做市场的最高目标是让对手望而生畏、高不可攀。
只有让对手望而生畏、高不可攀，才使竞争变得简单，让对手不敢“拿鸡蛋碰石头”。要知道，“大鸡蛋”也碰不过“小石头”。唯有如此，才能长期稳定地占领市场并获取稳定的利润。因此，让对手望而生畏的市场是最安全的市场。
根据营销原理：一个区域市场，如果第一名的销量超过第二名40%，就进入了相对安全区。但是，市场的相对安全仍然不够。第一名的销量只有超过第二名一倍以上，才进入绝对安全区。这是一个让对手望而生畏、高不可攀的销量。
战争原则告诉我们：进攻者的兵力投入只有达到防守者三倍以上时，才有必胜的把握。如果你的销量是第二名的一倍以上，对手要投入超过你三倍以上的兵力是极其困难的，最好的办法就是放弃进攻。
让对手望而生畏，就是要建立自己的根据地市场，让对手无法立足。正因为在相对小的区域内占绝对优势，才显示强大的力量。
中小企业同样可以让强大的对手望而生畏，最有效的办法就是在相对小的区域内取得绝对优势，建立根据地市场。“强龙”难压“地头蛇”，说的就是这个道理。
企业的发展有两种思路：一种是在更大的市场做更大的销量，属于市场扩张型的发展模式，就如同做更大的“鸡蛋”；另一种是在有限的市场做更大的销量，属于市场深耕型的发展模式，就如同做更硬的“石头”。如果企业把上述两种思路结合起来，先做“硬石头”，再做“大石头”，再大的“鸡蛋”都不可怕。
无论企业大小，只有在局部市场扎根，才能让对手望而生畏、高不可攀。在一个省增加1000万元的销量，不如在一个县增加200万元的销量有价值。竞争对手的销量大并不可怕，竞争对手在市场扎根最可怕。在市场扎根最有效的办法就是高密度做市场，实现对市场的无缝隙覆盖。
普通企业做市场的布局通常是一个业务员管理3～5个县级市场，高密度做市场时通常采取3～5个人组成一个团队同时做一个县级市场，在尽可能短的时间快速突破市场，在对手还未来得急反击之前迅速取得优势。
开发经销商通常也可以采取高密度策略。普通企业做县级市场，通常只发展1～2家经销商，但真正取得绝对优势的企业不是这样做的。一家规模并不大的地方啤酒厂，在一个副省级市场发展了300多家经销商，形成了无缝隙的市场覆盖，任何对手考察后都认为没有机会而放弃。于是，该啤酒厂长期在该城市独领风骚。一家不知名的饲料企业，在一个县发展了150多家经销商，经销商一直渗透到行政村，比该饲料厂规模大得多的企业都拿它没办法。一个销售额不超过5000万元的方便面厂，竟然在一个县的销售额超过1000万元，它取胜的法宝就是发展了约50家经销商。当然，高密度开发市场并非一定要发展很多经销商，只要个别经销商能够实现对终端的高密度覆盖，也未尝不可。
我经常把企业分为“强龙”、“地头蛇”、“地龙（蚯蚓）”三种类型。在局部市场争夺中，最可怕的不是“强龙”而是“地头蛇”。“强龙”企业虽然在全局市场貌似强大，但由于未能在局部市场占据绝对优势，以至于给对手留下很多市场缝隙，而市场缝隙往往就是对手的机会。“地龙（蚯蚓）”式企业的特点是“有销量，但没市场地位”，因为对手都不把它放在眼里，才有一点销量。如果一个企业做了几个省的市场，销量只有几千万，就是一个典型的“地龙”式企业。“地龙”式企业只会“骚扰”市场，不可能对市场产生决定性影响。比较可怕的企业是“地头蛇”，“地头蛇”对市场的高密度覆盖，使“强龙”都对其望而生畏。如果“地头蛇”的市场版图不断扩张，并最终成为“强龙”+“地头蛇”式的企业，就是最可怕的企业，因为这样的企业不仅能在局部市场让对手望而生畏、高不可攀，也能在全局市场做到这一点。
（编辑:小  彤 lh3534@sina.com）