同行是对手，但是在营销实战中，千万别把所有同行都当做对手。有些同行是你的梦想，有些同行是你的榜样，有些同行才是你的对手。
选择谁做对手，其实不是一件容易想明白的事。选对了对手，就等于选择了胜利。
可口可乐是非常可乐的对手吗？可口可乐的优势地位不可挑战，它应该是非常可乐的梦想，而不应该成为对手。非常可乐在这点上做得很好，它没有在可口可乐占绝对优势的城市市场“挑战”，而是在农村市场独领风骚。在城市市场，可口可乐是游戏规则的制定者，品牌优势无法动摇；在农村市场，非常可乐靠“最后一公里的利润分配”赢得市场，那才是它如鱼得水的地方。
麦当劳是很多快餐企业的梦想，偏有不服输的中国本土快餐企业，比如上海的“荣华鸡”、郑州的“红高梁”，硬要把麦当劳当做对手，虽然赢得了一部分道义支持和媒体喝彩，但结果却在预料之中。除非麦当劳自身犯错误，短期内没有中式快餐企业能够挑战它的领袖地位，因此根本不要把麦当劳作为对手，更不要期望挑战它。
媒体曾经把彩电业的竞争描绘为长虹、TCL、康佳三巨头的竞争，好像它们互为对手。难道长虹是靠夺取TCL、康佳的市场份额成为行业老大的吗？非也。在长虹的市场份额增长时，TCL和康佳的市场份额也在增长，而并非此消彼长。长虹的发展壮大，靠的是夺取已经死亡的数百家彩电企业的市场，它们才是长虹的真正对手。看热闹的人看到的是三巨头之间大打价格战，看门道的人看到的是长虹对弱势企业“清理门户”。
产业集中过程，也是企业不断死亡的过程，这个过程中的营销竞争是你死我活的竞争。有人说，在企业成长的道路上布满了尸体，成功者就是收尸者。企业寻找的对手，应该满足这样的条件：把它干掉，我的市场份额就增加。或者说，企业真正的对手应该是能被自己淘汰的同行，你看不起的同行就是你优先选择的对手。换句话说，最有效的营销竞争就是“痛打落水狗”、“落井下石”。
选择不如自己的同行做对手，似乎不那么崇高，赢了也不光荣。于是，一些企业怀着“崇高”的心态选择对手，似乎选择的对手越强大，就说明自己的理想越远大。媒体通常带着看热闹的心态来报道营销事件，看热闹的心态通常是“希望看到行业权威被践踏”、“希望看到行业领袖被挑战”。但是如果企业怀着“崇高”的心态，就可能选择了自己根本无法战胜的对手。中原某饮料厂家，企业稍有规模就以挑战雪碧的姿态做营销，短期内固然赚足了眼球，但销量却急剧下滑，又回归于默默无闻的状态。
那些常春藤式的企业，如可口可乐、宝洁、惠普、IBM，它们是大多数企业的梦想，它们浓厚的根基和底蕴，决定了普通对手无法挑战，它们最大的对手只能是自身。普通企业挑战它们，只能被看做堂吉诃德式的勇敢，而它们通常不会回应这种挑战。
那些比自己稍强的企业，是自己学习的榜样，同样不要期望挑战它们赢得市场份额。雅马哈曾经趁本田开拓美国市场，无暇兼顾本国市场之机，向本田发起挑战，对本田造成了极大冲击。但等到本田重新聚焦本国市场，对雅马哈发起更强大的攻势之后，雅马哈不仅丧失了新市场，还丢掉了大量老市场。其实，雅马哈发展的最佳环境，恰恰是本田对自己的忽视，它应该以本田为榜样，而不是挑战本田。
作为一种造势手段，一些企业选择实力远高于自己的同行作为对手，向媒体和公众证明自己的实力和决心。这样也许可以赢得社会关注，提高知名度，但这种造势的危害在于：如果比自己强大的同行真的把自己当做对手，就只有“吃不了兜着走”。那些低调的企业，往往能够赢得更有利的发展环境，因为被别人当做对手也是一件难受的事。
毛泽东军事思想强调“在运动中消灭敌人”，其实质是在运动中寻找可以消灭的对手，然后消灭之。企业做营销，也要从寻找合适的对手开始。⑧
（编辑：林 木zsj@cmmo.com.cn）