培训呈现“一冷一热”的现象：厂家非常热心，不仅舍得花钱，而且舍得花时间；多数业务员则漫不经心，如果不是点名、考试等强迫手段，溜号的不会是少数。
我们曾经在培训会上问过业务员一个问题：“如果有人不附带任何条件送给你一件礼物，你要不要？”业务员们齐声回答：“要！”我们继续追问：“如果这件礼物就是培训呢？”业务员们笑了。
是啊，厂家出钱请业务员学习，业务员还不领情。原因只能是业务员不需要或者不喜欢这件“礼物”。
可是，厂家认为对业务员的培训即使算不上“雪中送炭”，至少也是“锦上添花”的事，业务员怎么会不领情呢？
营销培训一定出了问题！营销培训需要诊断！

学习型企业，小心变成
“学习过度企业”

典型现象：“学习型企业”变成了“学习过度企业”。
案例：我任董事的一家企业素以“学习型企业”自许，其员工和管理者也个个甚是了得，普通员工谈起CEO和现代企业制度时头头是道，但当我主持销售会议，问哪些工作能够持续增加销量时，业务员们无言以对；当我问一线经理应该管什么、怎么管时，有人想了好长时间说：“月初开会布置工作，然后下市场，拿一堆票回来报销。”听完这句话，我脱口对老板说：“我们虽然自称学习型企业，但现在出了很大问题，成了学习过度企业。”另一位专家补充说：“公司现在是一个博士老板带着一群小博士，学问越来越大，工作能力越来越差。”
诊断：“学习过度”是我们参加上述企业销售会议时“发明”的，这个词能够概括很多企业的学习现状。
当美国学者彼得·圣吉的“学习型组织”概念伴随着《第五项修炼》传入中国时，中国企业如获至宝，建立学习型组织已成为很多老板的梦想。
建立学习型企业没错，错在很多企业不明白为什么要建立学习型组织，通过学习达到什么目标。实际上，很多企业把学习本身当做目的，为了学习而学习，为了建立学习型组织而建立学习型组织。
另一家也是以学习型企业自许的白酒企业，请了不少名师做培训。效果如何呢？有一段问话为证，一次，培训师问：“当货品已经陈列到终端后，产品销不动怎么办？”业务员回答：“促销。”培训师再问：“促销后还是销不动怎么办？”业务员齐声回答：“更大力度地促销！”
这句话已经成为经典笑话。难道这就是培训的效果？产品销不动就降价或促销，这是一个正常人的本能，根本不需要培训，连这么简单的事都不知道的人一定存在智障。因此，我经常对学生们说：“如果产品卖不动时你们只会降价或促销，千万别说是我的学生，我丢不起人。”
优秀企业通常有完善的运作模式，基层人员的工作就是落实具体工作。只有老板没有思路的企业才强调业务员要有思路，才希望通过培训让业务员八仙过海，各显神通。优秀企业强调每个人的角色定位，培训是为了做好工作，不是为了增加茶余饭后的谈资。
在一家学习过度的企业，我给老板打了个形象的比喻：“跳水运动员要想获得好成绩，首先要爬上跳台，然后要做出高难度动作。员工要想获得好业绩，也要做两项工作，一是通过公共知识培训，使自己踏上更高的平台；二是要通过本职工作培训，使员工跳出高难度动作。如果只对员工做公共知识培训不做本职工作培训，员工就会像一些运动员踏上跳台后只能跳‘冰棍’。”
有人可能会说，培训不仅为了做好工作，还是规划个人职业生涯。在这个问题上，更多的企业陷入了误区。正确的思维应该是：先进行本职工作培训，再做职业生涯规划培训。但很多企业恰恰相反，过分强调员工提升，不重视本职工作的强化。结果，经过培训的员工好高骛远，不愿做本职工作，一心想着升迁。有时培训做得越好，离职率越高。因为有些做过职业规划培训的人自认为能够胜任更高的工作，但在本企业却因做不好本职工作而难以升迁，就通过跳槽获得升迁的机会，这样的培训同样是学习过度。

内训，不是第二次上学读书

典型现象：内训变成仪式化学习。
诊断：十多年读书的结果，一些人已经患上了读书恐惧症。业务员对内训的反感，在于有些内训简直就是第二次上学读书，业务员的内心的抵制可想而知。
有些企业把内训简化为“仪式化学习”。所谓仪式化学习，就是把人员集中起来，像学校一样进行满堂灌式的内训。实际上，仪式化学习只能表明企业对培训很重视，真正对业务员业绩提升帮助很小。我们把这种以为集中搞几次学习就能够立即进步的仪式化学习比喻为“大跃进式”学习。畅销书《基业长青》揭示了优秀企业的进步是“进化式进步”，就像小孩子长高一样，每天都只长那么看不见的一点点，时间长了就会长大成人。没有哪个孩子是一夜之间长大的，也没有哪个员工是靠几次仪式化学习就能快速进步的。
企业员工应该学会一种新的学习方式——职场学习。职场学习首先是员工自我培训，其次是上司对员工的培训，最后才是人力资源部门组织的仪式化学习，千万别把顺序颠倒了。
红顶商人胡雪岩有一句名言：读万卷书，不如行万里路；行万里路不如阅人无数。有些人把这句话解读为“读书无用”，我们把它解读为职场学习的三种方式：读书——读万卷书；读事——行万里路；读人——阅人无数。
职场学习的读书与在学校读书的差异在于：学校读书的目的是为了丰富自己的知识，职场读书的目的是为了提高工作能力。我们建议员工养成定期阅读（浏览、观看）三份专业报纸、三份专业期刊、三个专业网站、三个专业电视频道的习惯。只有这样才能获得系统的知识，而知识不系统是没有价值的。
读人就是通过人际交往学习，有什么样的朋友圈子，就终将被朋友们所同化，这就是读人。要想通过读人有所进步，就应该“以高手为友”，把别人的经验变成自己的经验，不犯别人犯过的错误。若善于向专家们学习，让别人替自己读书，就进入了学习的至高境界。
读事就是“做一件事，悟透一个道理”。我们认为：不知道自己为什么失败是最悲惨的失败；知道自己为什么失败也是成功；不知道自己为什么成功也是失败；知道自己为什么成功才是最伟大的成功。
很多没有高等教育背景的人之所以成功，就在于他们善于读事——在实践中学习。

典型现象：为了培训而培训——因为别的企业在做培训，所以我们也要做培训。
案例：当厂家邀请我们做营销培训时，我们通常要问其培训目的和培训内容，很多厂家的回答让我们惊奇：你们擅长培训什么就讲什么。
诊断：当企业要求我们做最擅长的培训时，我们总是回答：“如果你去请大夫看病，总不能说你会看什么病我就得什么病吧。”这样的回答提醒对方：培训先要有目的，有目的才有针对性。
因为培训而培训，在请培训师时就会出现“只看名气，不看特长”、“只看价格，不看是否适用”等现象。

欲培训员工，必先培训老总

典型现象：培训是基层员工的事，与经理们无关。
诊断：上司是部下的天花板，员工的能力封顶于上司。经常有一些老总找到我们，说业务员的素质太低，要好好培训。可是，我到企业了解情况后，觉得最应该接受培训的往往是老总们，因此，我们在为企业咨询时，总是先培训老总，让老总们接受我们的理念后再做咨询，在为企业培训时，总是要求老总们与业务员们一同接受培训。
凡是一个稳定的组织，不可能存在领导与员工素质的巨大差距。如果领导素质很高而员工素质很低，那么素质低的员工要么被领导辞退，要么被领导同化而得以提高；如果领导素质低而员工素质高，要么员工取代领导，要么员工跳槽。
因此，在领导承认员工素质低时，同时也在承认领导素质低。解决办法是什么？是从员工培训开始，还是从领导培训开始？我认为从领导培训开始更好。因为领导素质提高后能够去培训员工，而员工培训后不可能去培训领导。
企业整体素质提升具有传递性。一个员工素质提升，可能带动其他员工素质也得到提升，这是横向传递。领导素质提升后，也可以通过培训、日常工作影响员工，这是自上而下的纵向传递。但是，企业基本不存在自下而上的素质提升传递性，除非领导非常谦虚好学。
这就是我们坚持先培训领导，或者要求领导与员工同时接受培训的原因。

典型现象：培训是人事部门的事，与经理们无关。
诊断：对一些管理者而言，骂部下无能似乎是一件彰显自己的事。我们则毫不客气地说：“如果部下都是笨蛋，那么管理者就是一个大笨蛋。”如果只有一名员工素质不高，那可能是员工的责任；如果所有员工的素质都不高，那一定是管理者的责任。所以，千万不要当众说自己员工的素质太低，那等于宣告自己“培训无能”。
管理者一定要明白，部下整体能力的提升一定是上司培训的结果。很多管理者认为，培训是人力资源部门的工作。这是严重的误解，培训应该是管理者的事，人力资源只是承担仪式化培训之类的工作。
员工最大的进步来自上司的言传身教，这样的学习“润物细无声”。我在企业做老总时，安排完工作，经常问员工：“你知道为什么让你这么做吗？”如果员工能够回答，说明员工懂这方面的知识；如果回答不上来，我就告诉他，员工就因此获得了新的知识。
我们经常给别的企业培训，可是，在我们自己公司基本不做仪式化培训，因为我们把培训融于工作中。
我们建议管理者每任命（安排）一名员工上岗，都要进行几方面的谈话：岗位要求是什么；你已具备什么样的能力；你还需具备什么样的能力；你应该读哪些书，向谁学习，如何学习。
我们认为，每个管理者都是教练员，有责任教会员工工作。员工工作没做好，批评了可能还是做不好，因为他不会，管理者要么淘汰他，要么教会他。

典型现象：培训后不仅业绩没有提升，员工离职率反而升高。
案例：东软总裁刘积仁说：一些领导发给员工的学习资料，员工拿来对照领导，越对照越觉得自己的上司不像书中说的那样合格，当然不配合，消极对抗，结果企业越学越失败。
诊断：培训是把双刃剑。经过培训的员工，可能在本企业干得更好，也可能因为个人能力的提升而在人才市场求职能力更强，导致员工离职率更高。
经过培训后，营销人员的离职率增高，原因可能有三方面：
1.员工经过培训后，不仅自身素质和能力提高，对公司的要求也会相应提高。如果员工经过培训后自己的营销工作有所改进，而公司仍然没有改进的话，员工对公司的不满就会增加，并有可能引发员工离职。
2.管理者（特别是最高管理者）没有参与员工的培训。甚至有些管理者认为培训是营销人员的事，结果导致管理者与员工没有共同进步。
3.管理层与员工思路和方法上产生差异。每次培训都可能提出一些新思路、新方法，如果员工接受了这些思路和方法并准备应用，而管理者却对这些思路和方法不了解甚至不支持，则可能造成营销人员与管理者在思路和方法上的冲突。
解决上述培训困境，下列方法行之有效：
1.先培训管理者，然后让管理者培训营销人员，或者让管理者与营销人员同时接受培训。必须保证管理人员的进步速度快于普通员工，才能够降低培训后的离职率。
2.建立自上而下的培训体制。明确管理者的培训职责，使员工在上司领导下工作不仅能够获得收入，还能够获得能力提高。
3.及时将培训所获得的新思想、新方法用于实践。这样可以减少员工因培训而产生的对管理层的不满。

内训，
既要“发散”，更要“定向”

典型现象：培训时请的专家越多，员工越无所适从。
案例：一家企业请了很多专家给业务员做培训，每个专家讲一套，有的还相互矛盾，但似乎都有道理。业务员迷惑了：到底谁讲得对？我们到底该听谁的？
诊断：企业培训时总想多请专家，把每个专家的高招都学到手，但结果往往适得其反。
每个专家都有一套能够自圆其说的理论，每个专家的理论都有其特定的适应环境。而且专家都有不同程度的“排他”倾向，都在努力证明自己的理论和方法最好。
业务员与高层管理者不同。高层管理者一定要接触不同的专家，通过不同专家的培训形成自己独特的营销体系。业务员的领悟、融会贯通能力不能与高层管理者相比，当专家们各讲一套时，业务员很容易被讲糊涂。
合适的做法是：管理层培训，一定要聘请不同流派的专家进行“发散式”培训，对专家的理论一定要在“质疑中学习”，在融会中贯通，从而形成企业的营销体系。业务员培训，一定要聘请适合自己营销体系的专家进行“聚焦式”培训。因此，我们反对请专家轮番培训，主张聘请少数专家多做“套餐式”培训，把适合企业营销体系的理论、方法、技巧讲足讲透。当专家做“套餐式”培训时，就有时间和精力“先做调研再做培训”，“先做年度培训计划，再做具体培训”。如果能够把培训与营销咨询结合起来，由咨询师针对问题培训，将更加有效。

让培训改变行为

典型现象：经过培训的业务员什么都懂，但只是增加了茶余饭后的谈资，没有付诸行动。
案例：一家培训做得相当好的饲料企业，说起营销思路头头是道，写的方案也都很具体可行，但就是落实不到行动上。老总一直为此苦恼不已。
诊断：习惯用右手的改左撇子容易不容易？说起来容易做起来难。有些企业以为培训做好了，业务员的工作自然会做好，实则不然。绝大多数业务员都不会按照培训的要求去做。即使尝试过的业务员也可能陷入“邯郸学步”的状态——旧习惯丢掉了，新习惯没形成，连路也不会走了。
其实，除非改善被培训者的心智模式和行为习惯，否则，大多数培训是无效的，它只增加员工的知识、谈资而已，通常并没有付诸实践。因为它与根植于员工心灵并付诸行动的心智模式和行为习惯不一样。
每个业务员都拥有大量的“熟练性无能”——熟练的但已过时的营销技能，但当企业注入创造性营销思维时，又会遭遇业务员的“习惯性防卫”的抵制。营销创新的艰难不在于知识的贫乏，而在于故有的心智模式和行为习惯作祟。
心智模式是隐藏于人们心中的不易被察觉的对事物的看法和行为。业务员所拥有的知识和技能大多数并没有有效发挥，因为它们与业务员的心智模式相抵触。就像一个大谈“性本善”的人却并不轻易借钱给别人一样。
是人们不易察觉的心智模式和行为习惯而不是所拥有的知识决定了人们的行为，每项行为的背后都有难以察觉的推理模式。因此，要检视自己的行为，就要摊开自己的心智模式，正视并加以改善。《第五项修炼》的培训讲究摊开心智模式，道理就在于此。
培训的终极目标不是要增加受训者的知识，而是要改变受训者的行为，并通过行为的改变制导绩效的提升。这样的培训才产生生产力。
怎样改变受训者的行为？没有一个培训师能够独立担此大任，哪怕是世界上最优秀的培训师——他们的任务只是把恰当的知识传递给受训者。培训的组织者也做不到这一点——它们的任务只是组织更好、更多的培训。
培训的起点可能是课程的开始，终点却不是课程的结束。走出培训课堂，行为的改变才刚刚启动。应该在培训结束后立即做好下列三件事：
1.让受训者复述培训内容，或让受训者培训其他人。其目的不仅是让受训者听懂培训内容，而且要真正理解培训内容，因为我们发现大多数受训者很快就将受训内容忘得一干二净。
2.要求受训者制订将受训内容落实到营销工作中的方案。即要求受训者在培训后自行改变行为，管理者要监督这种改变。
3.管理者要将受训内容融入企业内。包括融入管理制度、工作流程、行为规范、操作手册和工作方案，通过组织措施保证培训内容落实到行为。
另一项让培训的知识变为行动的方法就是在实践中培训，如：
1.在巡视市场时培训一线人员。一线人员参加集中培训后经常有一个共同感受：讲的都对，但我还是不知道怎么做。这因为集中培训是解决共性问题的，而一线人员面临着大量的个性问题，它们甚至经常把本属于共性的问题也当成个性问题，他们强烈要求的是解决具体问题的培训。
外聘培训师肯定不能解决个性问题，他们只解决所有企业的共性问题。
目前，有些企业的营销管理人员在巡视市场时兼做培训工作，边布置工作边培训，在培训中解决市场问题，发现问题就现场培训，现场解决，效果出奇地好。
2.嵌入式培训。嵌入式培训也可称为保姆式培训，它不是集中的课堂培训，也不完全是“师带徒”式的培训，现在被很多企业用于对经销商的培训。它是由有经验的厂家业务员在与经销商业务员做市场过程中，有意识地、手把手地进行培训，让经销商的业务员在不知不觉中得到提高。它包括下列两种培训手段：
第一，由厂家业务员对经销商的业务员进行培训。厂家业务员要经常参加经销商的工作会、总结会，对经销商的业务工作及时指导、纠正、总结。厂家业务员要经常与经销商业务员共同做业务，在做业务的过程中指导对方、培训对方。
第二，由厂家制作标准化的销售手册，要求经销商业务员按标准操作程序做业务。在初期，需要厂家业务员对经销商业务员进行集中培训，然后在开展业务时再手把手地教。
3.学会用案例培训一线人员。大道理人人都懂，但一线人员更需要有亲和力的培训方法，案例培训就是如此。
每个企业都有大量的案例，无论是成功的还是失败的案例，不仅能够让一线人员受到启发，有些成功案例还能直接“克隆”。目前很多企业存在大量的“经验浪费”，要注意内生营销知识。
企业的企划部应该肩负起案例培训的责任，定期将各市场的典型案例编成小册子，发给一线人员。

让培训无处不在

典型现象：大规模的培训做得不少，营销人员素质和业绩并没有明显提高。
诊断：不少企业每年都要把营销人员集中起来，花巨大代价请国内最优秀的培训师进行几次封闭式培训。让高层失望的是，经过培训的业务员业绩并没有明显提高。
国人似乎天生具有“大跃进”情结，反映在培训上，就是希望通过几次大规模的培训，大大提高营销人员素质。
正确的做法应该是：通过无处不在的培训，逐步提高营销人员的素质。
畅销书《基业长青》的作者研究世界杰出企业有个共同特点：进化式进步。即每天进步一点点，虽然每次进步都微不足道，但从一个时段看是在不断进步。用现在流行的一句话说就是：“最大的进步就是永不停步。”
海尔集团把它的管理模式总结为“日事日毕，日清日高。”海尔管理模式的目标就是“日高”，即每天都要有所提高。如果每天进步1%，那么每年的进步就不可估量。
把进化论的观点应用于培训领域，就出现了“进化式培训”与“大跃进式培训”的区别。
大多数企业的培训体系都具备“大跃进式培训”的典型特征，我们提倡的是“进化式培训”。
进化式培训是无处不在的培训。安排工作是培训，检查工作是培训，汇报工作是培训，总结工作还是培训，开会是培训，传达会议也是培训。
在进化式培训的理念之下，我们提倡每个管理者都是“培训师”——其实我更愿意称之为“教练”。
人们对培训师的思维定式是“以讲解为主”，人们对教练的思维定式是“以示范教学为主，以讲解为辅”。
教练是竞技体育中最常用的一个名词。霍顿是典型的讲师风格，米卢是典型的教练风格。霍顿的沙盘推演能让队员心服口服，但中国队就是赢不了球；米卢似乎没有霍顿的“平行站位”那样拿得出手的理论，但他善于示范，中国队总能赢球。
让管理者做“培训师”还有一个更重要的好处，就是逼着管理者进步——让一个人学习的最好方法是让他当老师。为了让听众听明白，自己必须弄得比别人更明白。
一个人对知识的领悟过程可以分为三个阶段：第一阶段：听懂；第二阶段：理解明白，悟出道理，举一反三；第三阶段：用自己的语言讲出来。
大多数培训都只停留在第一阶段，营销人员听懂了，但没有充分理解，不能用自己的语言复述，当然更不用说付诸实践了。
案例1：把谈心当做培训。
华西希望集团副总裁王德根曾经是希望集团的饲料经销商，说起业务员的培训，他说：“我们搞培训，也有大会式的培训，场面很宏大。但这只是面子上的功夫，说明我们重视培训。真正有效的培训，还是我们管理人员与业务员谈心，在谈心时面对面地培训。这样的培训更有针对性，更能感化人。如果面对面的谈心都不能感化对方，就毫不犹豫地予以淘汰。”
案例2：把培训与检查工作结合起来。
在一家上市公司任营销副总期间，我经常到市场检查工作，总结出一套把培训与检查工作相结合的方法。我一天的典型工作日程是这样的：
上午：在没有任何人陪同的情况下独自检查市场——目的是避免营销人员误导。
下午：在营销人员或经销商的陪同下检查市场——边了解市场边听取汇报。
晚餐：与营销人员或经销商共进工作晚餐——代表老总慰问营销人员，同时听取汇报。
晚上：根据白天市场调研情况和汇报，安排布置工作，并根据市场状况进行针对性培训。
我的观点是：市场调研的最终目的是针对性地安排布置工作，要使布置的工作有效完成，必须对营销人员进行有效培训，让他们知道为什么要这样安排工作以及如何完成所安排的工作。（下期请看《诊断一线业务员》）
（文章编号：11003）
（编辑：孙曙光ssgcmmo@163.com）