粮仓中出现了一两只小老鼠，如果你认为这没什么大不了的，对此不管不问，听之任之，最终的结果将会是什么样子？答案是很明显的：小老鼠长成大老鼠，一两只繁衍成一大群，最后鼠患成灾，仓中粮食被糟蹋得不成样子，粮仓被掏得千疮百孔、岌岌可危乃至轰然坍塌。
同样，营销腐败如今已作为一种商业潜规则而存在，成为营销风险中风险系数最大的因素，若对此闭目塞听、掉以轻心，其后果不言而喻。在此，我们列举了营销各个环节的腐败现象，并追根溯源，试图找到其根本原因，探索防治腐败痼疾的良方，以防企业健康的肌体受到侵害。
营销腐败众生相
营销腐败，一类是企业内部腐败，侵蚀企业自身利益；另一类是外部腐败，企业采取“外圆内方”的方式应对。本文主要讨论企业内部腐败。
典型现象：促销——销售人员的第二收入来源
案例：几年前，我们在考察饮料市场时，发现某知名茶饮料企业的业务员在经销商那里有大笔借款。业务员没有打算还这笔钱，经销商也不指望他还。业务员向厂里申请超过借款数倍的促销政策给经销商，就把这笔借款一笔勾销了。当了解到这种现象在该企业很普遍时，我就想：这家企业该完蛋了。现在，这家企业已经倒闭。
诊断：总部统一策划的促销方案，通常会遭到一线员工的群体抵制。其理由不外乎两条：一是整天坐在办公室里的市场部企划人员不了解一线情况，方案不切实际。二是各地市场千差万别，根本无法制订全国统一的促销方案。
反对的声音中通常隐藏着潜台词：最好把促销方案的制订权交给区域市场。可实际上真把促销方案的制订权下放给一线，他们的方案也好不到哪里去，但他们肯定不会抱怨。个中缘由很简单：自己制订促销方案，促销品由自己买，就有腐败空间，因为“只有花钱才能挣钱”。
这也可以解释为什么有些营销人员花钱的积极性那么高：一会儿一个报告，一会儿一个请示，都是要花钱的。大多数企业只考核销售额（回款额），一般不考核销售费用或利润贡献，聪明的营销人员明白“会哭的孩子有奶吃”的道理，只要不停地打报告，指不定管理人员一时高兴就批下来了。
促销费（包括通路促销和消费者促销）是销售费用中比例最大的一项，一般占整体销售额的5%～10%（以快速消费品为例）。试想，一个年销售额10亿元的企业，如果其中0.5%被自己的营销团队截留，那将意味着500万元促销费“打了水漂”！
公司企划部与营业部总是在激烈地争论一个问题：究竟是用5%的促销力度还是用6%的促销力度。难道那1%的促销费用真的很重要吗？销售人员总是认为促销资源越多越好，这中间的原因除了要应对越来越激烈的竞争之外，还可能有另一层含义：促销费是很多营销人员“灰色收入”的主要来源。
一些企业的中高层管理者经常会被一些经销商打来的电话所困扰：某某营业部的某某人答应我的进货奖励，隔了快半年了怎么还没有给我？为什么某某老板跟我做同一个促销活动，他领了赠品，我却没有？你们企业太不讲信誉了……
实际上，很多业务人员甚至市场企划人员在促销活动执行中通过夸大竞争劣势、大量截留促销赠品、虚报促销费用来实现成千上万元的进账，短期内“脱贫致富”，这已经成为公开的秘密。
企业营销人员通过克扣经销商、零售店等通路促销资源来“致富”，会严重影响企业形象，对整个通路体系造成很大伤害。

典型现象：差旅费上有猫腻
案例：2003年，笔者在一家三星级酒店当经理。一次，一位营销人员在酒店住了一天就不愿再住下去了，理由非常奇怪：酒店客房的价差太小，挣不了钱。他是美国一家公司大中华区的业务员，负责推销大型设备，业务性质决定了必须住星级酒店，公司对差旅费实报实销，但管理非常严格。每天晚上他要将业务拓展情况和费用支出情况汇报到总部，总部还经常向酒店询问价格，避免虚报住宿费。即使这么严格的措施，也没有难住他，本来住的是普通标准间，他却向总部报豪华套间，只要酒店有这个价格，他就不怕总部调查。他给酒店提出一个“合理化”建议：有些房间的价格一定要高上去，这样营销人员才愿意来住，才不怕总部调查。据称，他每年在差旅费上的灰色收入几乎与他的合法收入相当。
诊断：在笔者任酒店经理期间，每天都有大量客人要求多开发票，特别是会议客人，多开的数额让服务员害怕，一次会议多开几千元很正常。
以前见到酒店有大量价格不菲的服装、玉器等高价商品（并非高档商品），不知道谁是“冤大头”。做过酒店后才知道，其中大多数被住店客人购买后开成住宿费报销了。
上述费尽心机的营销腐败还只能称为“零售”，更有一些带“批发”特征的腐败现象。有一次，笔者审核一家农化企业业务员的差旅费，发现一张报销单上竟然有十几张同号长途汽车票，简直都不加遮掩了，一看就知道是买回来的假票。审核不合格退回去后，他撕掉两张又来报销，而且脸都不红一下，最后干脆由审核人员随便撕，剩多少算多少。更有甚者，有些业务员把存根和报销联撕开，试图报销两次。可见腐败者的胆子有多大。
以中国业务员的“聪明”，要想堵住差旅费上的漏洞几乎是不可能的，或者说监督成本太高。因此，内地企业普遍采取包干制或定额报销制度，这不失为一个行之有效的方法。

典型现象：进场费是“黑洞”
案例：2004年，我们为一家食品企业做咨询，为了解市场运作情况，要求财务人员提供每个市场的费用统计报表。从报表中，我们发现了企业的巨大“黑洞”。比如，西北某省会城市4个单品的进场费竟然高达10多万元，远远高于正常数字。后来的稽核发现，几乎所有市场的进场费都有问题，只是问题严重程度不同而已。
诊断：天文学家发现，黑洞几乎能吞噬一切靠近它的物质。现在的进场费就如同黑洞一样。卖场的进场费（包括堆头费、促销费等）全部是通过谈判决定的，而谈判空间巨大，简直可以用“漫天要价，就地还钱”来形容，这为厂商双方的腐败埋下了伏笔。有些业务员与经销商勾结，共同抬高进场费，然后双方分成。我们咨询的这家食品企业，大多数省会城市的进场费都在5万元以上，当我们要求营销总监亲自做某省会城市时，他只花了约5000元的进场费就进了7家主要卖场。由此可见，进场费上的黑洞多么巨大。
有些经销商专吃进场费、堆头费，他们利用一些小厂家不了解大卖场游戏规则的情况，随意报价。有个小厂家想做堆头，经销商随口就说：“一个档期1万元。”因此，尽管有些经销商的销售额不高，但赚钱却不少。只要那些小厂家想进大卖场，经销商就不愁赚不到进场费。
现在大企业一般都是亲自做大卖场，他们对大卖场的游戏规则比较熟悉，对行情比较了解，而且实行严格的专业分工，有效杜绝了进场费上的黑洞现象。于是，小企业就成为经销商赚取进场费的首选目标。
供货方存在腐败，大卖场照样存在腐败。大卖场的“买手”们对于吃请这类事情已经毫无兴趣，有讨价还价空间的各种费用是他们“圈钱”的主要途径。本来一个档期3000元的堆头费，只要给主管个人一点好处，1000元就能搞定。
如果说卖场的进场费还有价可循，酒类企业做酒店的进场费就全看双方讨价还价的能力了。一家白酒企业的老总透露，他曾经专门核查过一家省会办事处，几百万元的进场费只有约三分之一是真实的，其他都是随意编造的。

典型现象：分支机构是个无底洞
案例：一位朋友的太太进入一家保健品公司后，被分配到异地分公司当会计。大约3年后，她告诉笔者说公司已经解散，而公司解散时，几乎所有人都捞了一笔钱。尽管这家保健品公司前期挣了不少钱，但解散时可能几乎被业务员捞完了。因此，媒体上说三株、巨人集团遇到危机，各地分支机构的人员不是努力化解危机，而是作鸟兽散，对此笔者深信不疑。
诊断：区域营销主管们大都希望机构升级，业代希望升级为办事处，办事处希望升级为分公司，分公司希望升级为子公司。
机构升级有什么好处？提升形象只是表面的说辞，提高待遇也只是看得见的好处，其实，通过提高级别掌控更多的决策资源，并通过掌控决策资源获取更大的利益，才是有些人的兴趣所在。
一个不争的事实是，绝大多数实行“利润中心”管理的销售分支机构都亏损了，但大多数管理者的腰包却鼓起来了。只要掌管了费用审批权，就有机会产生营销腐败。这就是为什么大多数管理好的本土企业坚持对销售分支机构实行“费用中心”管理的原因。有些企业规定：不管销售分支机构注册为办事处还是分公司、子公司，一律实行费用中心管理，其目的就是防止费用审批权滋生营销腐败。
广东一家知名家电企业的总裁助理到区域市场挂帅做营销，临行前问总裁给他什么权力，总裁说：“我给你直接向我汇报的权力。”这位老总真是对本土营销人了解至深。政治学家说：权力产生腐败，绝对的权力产生绝对的腐败。营销人员“将在外，君命有所不受”，制约营销人员本来就是一件比较困难的事，如果给他们过多的权力，腐败将难以避免。
有一家保健品企业，办事处主任带着两名业务员开发某市场，两名业务员当月就跳槽了，可办事处主任仍然在每月召开营销会议时替业务员领工资。公司产品根本就没有进医院，可他却汇报说已经进了几家主要医院（其实产品都放在他同学家中），每个月还造表向公司领取医生的“临床费”。上述费用全部被他占为己有。当公司有所怀疑准备派人核查时，这个办事处主任当即不辞而别。

典型现象：到底广告费的哪一半被浪费了
案例：《北京晚报》2004年报道，赵蕾（化名）在其丈夫荣成富的公司里担任副总经理兼销售部经理，是煊赫一时的京城地产界的“美女操盘手”。其间，赵蕾与一家广告公司洽谈户外广告发布合同，双方商量广告发布费为170万元，但赵蕾以公司需要现金为由，提议将双方在合同上签订的广告发布费增加到198万元，多出的28万元让广告公司扣除10%税金后以现金形式返给赵蕾。赵蕾随后拿着标的为198万元的合同，让在医院治病的丈夫荣成富签了字。事后，广告公司将扣税后的25万元交给赵蕾。通州法院以职务侵占罪一审判处赵蕾有期徒刑5年。
诊断：大多数媒体的广告“刊例价”与执行价差距巨大，很多媒体采取“高价高折扣”的运营方式，这为广告腐败埋下了伏笔。有家企业在某县电视台做了半年广告只花了9000元，而另一个县却花了14万元。这里面，除了谈判能力的差异，很难说没有猫腻。
现在广告价格体系极其混乱，有些广告大户掌握了媒体急于收取现金的心态，采取一次付清的方式，打乱了广告扣率。在省台按照刊例价播1年可能要上千万元，但有的企业只花一两百万元就行，价格已经低得不敢谈折扣了。
目前的广告市场，只有专业人员才能弄得清。因此，把广告事宜委托给根本不懂广告的业务员，要么因为不专业而当“冤大头”，要么因为无法监控而成为腐败的黑箱。

典型现象：导购员（促销员）的“人头”数到底有多少
案例：一家白酒企业请笔者到北京给导购员做培训，事前向老总了解到将有七八十名导购员参加培训，但笔者在现场培训时发现只有30多人到会。区域主管给出的理由是导购员跳槽很频繁。在导购员工资表上，笔者发现有100多人。
诊断：导购员好招但难管、难留，这是事实，但这却给一些一线管理者“吃人头”的可乘之机。正因为导购员每天都在流失，而又随时都在新招，这给领导和总部核查增加了难度。
导购员的流失率为什么大？凡是挖来的人一定容易被挖走，这是必然规律。大多数导购员没有职业生涯规划，只要多出50元钱就很容易被挖来。我建议一些企业尽可能招“子弟兵”式的导购员，即厂家在总部所在地招聘导购员，然后派到市场所在地，集中住宿、集中管理，加上乡情纽带，导购员的流失率可以大大降低。导购员流失率的降低可以增加“吃人头”的难度。
领导审批导购员工资单时，一定要要求工资单附带人员分布和工作业绩。
有一定规模的企业，应该任命导购主管，由导购主管负责制订导购年度计划、协助招聘和培训导购员、制订导购标准规范、对导购员进行现场指导、到各地巡视导购员管理状况。

典型现象：仓库——被遗忘的角落
案例：一次考察啤酒市场时，我们给经销商算了一笔账，按照经销商的销量和毛利，一年赚不了多少钱。经销商却说：“明里赚不了钱，暗里赚钱不少。”经过反复询问，经销商才说出谜底：利润主要从厂家仓库里来。
诊断：我们所了解的这家企业，是一家年销量超过50万吨的啤酒企业。这么大的企业出这么大的漏洞，让我们非常震惊。
经销商说：“只要给库管适当的好处，没有拉不出来的东西。”一般来说，成品作弊的可能性不大，但管理不善的企业仍然能拉出大量成品。最容易拉出库的是促销品和低值易耗品，因为促销品和低值易耗品的管理不像成品那样严格，比如捆绑啤酒的尼龙草就非常容易拉出仓库。

典型现象：营销变“淫销”
案例：我们在泰州考察市场，当地一位女经销商谈起她曾经代理的一家大型企业，气就不打一处来：“有些业务员白天在宾馆睡觉，晚上到娱乐场所情色消费，竟然要我埋单，完全不顾我是一个女同志。现在我不做这家企业的经销商了，才敢说出来。”
诊断：知名企业的业务员一般很吃香，业务员与经销商之间“不知道谁是谁的上帝”。旺季缺货要靠业务员解决，促销、样品、广告哪一样都要过业务员和区域主管这一关。因此，经销商通常把知名企业的业务员“当爷一样供着”，不到万不得已，绝不敢向老总告状。
色情贿赂是一种比较新的贿赂手段，在营销圈子里被称为“淫销”。目前很多行业的营销人员都把“淫销”作为自己在各种营销理论当中学习不到，而又颇具实效作用的营销补充手段，这一特殊的营销方式有向各行业蔓延的趋势。一位曾长期就职于家电企业的营销人员曾这样说：“不赌不嫖，不做营销。”这句话在一定意义上是对“淫销”现状的真实写照。

营销反腐工作指引

别让腐败成为“潜规则”
自从吴思的著作《潜规则——中国历史中的真实游戏》面世以来，“潜规则”一词逐渐流行。“潜规则”实质就是“暗规则”，是一种区别于表面规则的规则，也是一种不成文的规则，在操作时只可意会，无需言传。在营销领域，我们看到了许多同样的潜规则，而“营销腐败”在一定程度上是潜规则的一种。
腐败是道德问题，不是能力问题。对腐败现象的处罚应该“让腐败者记一辈子”，这既是对腐败者的警示，也是对其他人的警示。因为腐败具有“传染性”，对腐败现象的放纵就等于鼓励。某食品企业的业务员向经销商索要钱物的现象曾经非常普遍，老总发现后一追到底，对那些携款潜逃者，“花10倍的代价也要追回”。正是这种“不惜代价”的决心，让其他人不敢再有任何腐败的念头。
在商业环境不良的时候，企业确实需要建立最低的“道德底线”。有些企业建立有非常详细的反腐败细则，如杜邦公司规定：
“员工若知悉或者怀疑有任何不当行为、非法活动、诈骗、滥用公司资产，或者违反本手册或‘商业道德政策’所载列的道德标准之行为，有责任向直属上司或者向内部稽查处举报。杜邦将对举报内容逐项调查，并在必要时采取纠正措施。”
“馈赠、请客、娱乐和其他酬谢若符合下列条件，可以提供：（1）符合商务惯例；（2）价值不高，不会被人视为贿赂或者红包；（3）不违反适用的法律或者道德标准；（4）一旦公开，不会导致公司或者员工陷入艰难的境地。员工不可接受来自与本公司有商务往来或者寻求商务往来的任何个人或者组织的馈赠、请客、娱乐或者其他酬谢，亦不可接受来自本公司竞争对手的馈赠、请客、娱乐或者其他酬谢，但是符合商务惯例的普通招待则属例外。在涉及供应商时，须遵守特别严格的标准。尽管某些请客或者娱乐活动在本公司的销售计划中是适当的，但如果由供应商提供，则可能是不适当或者是不可接受的。员工不可接受现金或者现金等同物馈赠。”
在一家管理良好的企业，我看到了一份遏制腐败的“廉政协议”，协议三方分别是厂家、经销商、业务员。协议明确规定了业务员权限，特别提到厂家与经销商共同防止腐败的问题，当经销商纵容业务员腐败或共同腐败时，要受到厂家的处罚，比如撤销代理资格。

以“现场管理”代替“远程监控”遏制腐败
对跑单帮业务员的“远程管理”很难遏制腐败，只有把营销管理推进到销售一线并实行“现场管理”，才可能从管理角度遏制腐败。
以单人推进为特征的跑单帮式营销管理面临着诸多悖论。第一个悖论是：业务员“将在外，君命有所不受”，需要给予一定的限制；同时，业务员通常又独立掌握着权、物，拥有腐败的机会和空间。第二个悖论是：如果不对业务员实行实时监控，腐败现象就会层出不穷；如果对业务员实行严密监控，代价又太大。第三个悖论是：企业按照“用人不疑，疑人不用”的原则管理业务员，发现目前的社会价值观普遍缺失，没有“用人不疑”的社会环境；按照“用人要疑，疑人可用”的方式管理，很多人又觉得自尊受到伤害。
只要仍然采取业务员“跑马占地”跑单帮的营销模式，上述悖论就是不解的难题。但是，只要采取市场聚焦策略，以一个机构做市场，采取专业分工的模式，就可以把管理推进到营销一线，就可以像生产管理那样做营销管理。
一家企业的业务员原来每人至少管理3个县的市场，不仅每个县做不好，而且无法管理、监控。后来，改为6～7个人做1个县，产品很快就做到全县第一。6个人集体做市场就可以把营销管理推进到一线，就可以采取“早请示、晚汇报”的方式管理业务员，业务员和管理者之间就可以相互监督，腐败的机会就少得多。

以相互制衡的分支机构运作体制遏制腐败
好的体制让人找不到犯错误的机会，因而人人都是“良民”；差的体制漏洞百出，人们很难抵挡诱惑而犯错。优秀企业的人员犯错少，并非是他们天生的职业道德水准高，而是严密的体系让人找不到犯错误的机会。相互制衡的分支机构运作体制，是遏制腐败的制度保证。
现在的办事处主任、销售经理想不腐败都很困难，这些“封疆大吏”们的权限除受总部制约外，在区域市场几乎不受其他人制约。我们知道，异地监督通常意味着不受监督。如果销售分支机构实行“利润中心”体制，即销售公司是独立注册的法人，实行独立核算，资金在销售分支机构内部独立运作，财务审批权下放到异地公司，异地监督又失效，就等于为“封疆大吏”敞开了腐败的大门。
企业总部通常有严格的分工，更有分权的制衡体系，比如财务主管、出纳、会计三者相互制衡就使腐败较为困难。而销售分支机构负责人通常集人权、财权、事权于一身，这极易滋生腐败。
对分支机构负责人权力予以制衡与监督是对其负责任。笔者一向坚持：财务人员一定要垂直管理，财务人员的绩效考核和收入分配一定不能全部由分支机构负责，因为财务部门对分支机构负责人承担着监督和制衡的责任。对财务人员一定要定期轮换。同时，一定不能让资金在分支机构内部循环，必须实行“收支两条线”的财务管理体系，让分支机构成为“费用中心”而不是“利润中心”。
当对销售分支机构实行监督与制衡时，一定会遭遇强烈反对。理由不外乎：市场反应速度降低、费用加大、人员太少等。但是，宁可用人多一点，费用高一点，反应速度慢一点，也要坚定不移地实行监督与制衡。因为腐败的代价更大，对市场的危害更大。

以透明的“过程管理”和“纸上作业”抑制黑箱操作产生的腐败
创维多次经历剧烈的人事动荡，但并没有发生财务危险，因为创维对异地分支机构实行严密的过程管理，我们曾亲眼看到创维销售老总通过联网手机查询分支机构的库存状况。当分支机构的财务状况随时可以查询时，腐败的机会就大为减少。
但是，目前很多企业的市场处于“黑箱”状态，“黑箱”状态很容易成为滋生腐败的温床。透明化的过程管理意味着营销管理重在控制过程，而不是控制结果。结果是过程产生的，结果只能是过程的结果，有什么样的过程就有什么样的结果，控制了过程，实际上也就控制了结果。对结果进行控制的意义，仅仅在于它能起到亡羊补牢的作用，因为结果已经发生，原有的过程已不可再重复。
透明化的过程管理，是指对销售人员和分支机构的应收款情况、收入分配情况、收支平衡情况、库存情况、资金流转情况进行监控，观察是否处于正常运转状态。一家生产电子产品的公司，销售分公司的财务状况一直处于黑箱状态，结果有的分公司利用货款购买了轿车，有的用货款进行新的投资，甚至有个别分公司经理携款出逃，总应收款达1000多万元。由于未对销售分公司的运行状态进行监控，运行状态不透明，等到公司发现上述状况时，已经造成既成事实，给公司造成了不可估量的损失。
实行透明化过程管理的两大法宝：一是建立以“纸上作业”为基础的报告制度；二是稽核制度。
中国式营销管理习惯于“口头请示”、“电话汇报”，这种习惯隐藏着巨大的隐患。笔者推崇一种称为“纸上作业”的报告制度，即所有汇报、请示、费用使用、销售政策、销售指令均以书面文字为准，因为只有书面记录是财务部门可以核查的，其他都只是“天知、地知、你知、我知”。当然，如果建立了计算机管理系统，这些内容可以随时输入电脑供财务部门核查。
为了保证报告内容、财务数据的准确性，管理部门和财务部门一定要随时对报告内容和财务数据进行稽核。稽核的目的，主要是为了保证信息的可靠性。（下期请看《诊断培训》）
（编辑：孙曙光ssgcmmo@163.com）