完成当月销量并不难，难的是每个月都要“完成当月销量”。
如果只是完成某个月的销量，简单几招就能搞定。比如，多开发几个新户、月底搞一次促销、请经销商吃顿饭然后让经销商无论如何也要进一批货。问题是这些完成销量的招数副作用太大，“开新户”固然可以提一批货，但如果客户数量超过业务员的维护能力，“开新户”就意味着“丢老户”；搞促销固然可以促使经销商多进货，但这种销量通常会透支下个月的销量，以致每个月的月初都是“人为淡季”；与客户搞客情关系虽然可以让客户“看着面子提货”，但客户“在商言利”，不可能长期看面子提货。
因此，在思考如何完成当月销量的同时，必须想出能够“每月都完成销量”的办法。比如，终端促销与通路促销的效果就不一样，终端促销可以扩大基础消费人群，让更多的人尝试使用你的产品，甚至还可能让消费者形成消费依赖，因此能够长期扩大销量，而通路促销只能一次性扩大销量，而且有可能造成通路堵塞。因此，做通路促销有利于完成当月销量，做终端促销则有利于“每月都完成销量”。
当月销量要完成，每个月的销量也都要完成，销量究竟靠什么来完成？答案只能是：销量从销售工作中来。因此，销售工作目标比销量目标更重要，是完成销量目标的保证。要完成月度销量，两个目标，一个都不能少。
大多数业务员的月度方案通常只包括两项内容：第一项是销量分解，按品类、按区域、按经销商、按时间段，做得像模像样。其实，业务员都知道，这样的分解几乎没有任何意义，因为企业月底考核基本上都是总量考核，极少按品类、区域考核；第二项是促销方案。在业务员心中，促销是完成销量最快速有效的手段。尽管大多数促销透支了下月销量，但为了当月销量考核能过关，先保住“帽子”（职务）和“票子”（收入），只有寅吃卯粮了。
如果要求业务员们拿出详细的工作方案，很多业务员的工作安排是：“三分之一的时间开发新客户，三分之一的时间维护老客户，三分之一的时间解决问题。”这几乎可以说是没有任何意义的工作方案。
只有销量目标而没有可执行性很强的工作目标，业务员下市场只会徒增费用，而很难增加销量。因此，月度工作方案需详细到可以不折不扣地执行，才能保证完成销量。
工作目标通常是改善市场基础工作，是持续提升销量的工作，如新市场开发、新产品推广、二批商开发、终端客户开发、终端推广、有效的客户维护等。如： 
在饲料企业，业务员花在一批那里的工作不产生销量，真正的销量是二批或终端养殖户产生的，因此，开发、维护二批或终端养殖户的工作才是完成销量的工作目标。
农药企业真正的销量是在乡镇二批产生的，业务员在乡镇二批做工作的时间才是真正有效完成销量的工作时间。
对于销量下滑的企业，如果通路价格下滑，经销商利润空间下降不愿卖，促销只会使价格继续下滑。因此，比促销更有效的办法是“通过推广新产品扩大经销商的利润空间”。
对于那些天天忙于解决问题的企业，预防胜于救火，最有效解决市场问题的办法是帮助经销商把产品卖掉，只要保证经销商有钱赚，什么问题都能自行消化。否则，再小的问题也会被放大。
工作目标必须具体到可以衡量，可以随时检查，比如“开发10个二级商”、“开发100个终端客户”、“新产品铺200个终端”、“在20个终端做推广”、“在乡镇二批做20天宣传推广”，等等。这些目标都是具体的、可衡量的。
有了工作目标和销量目标，营销管理就简单了。平时检查工作情况，月底盘点销量。更重要的是，因为销售工作做得好能够持续增加销量而不是透支下个月销量，月月完成销量就有了保证。■