深度分销是典型的精细化营销模式，当市场重心下沉、深度分销实施之初，它取得了神奇的效果。当深度分销成为一种趋势时，众多企业发现,由于深度分销领域的过度竞争，做得好的企业“销量上去了，利润下降了”，做得差的企业连销量都没有增加而费用却急剧增长。于是，有人及时提出了疑问“深度分销该多深？”如果不引入精益化营销的理念，深度分销将走入死胡同。
深度分销究竟该多深？或者说精细化营销应该把握什么样的度？让我们从案例来看深度分销与精益化营销的差别。
案例一：国内一家知名的方便面企业，在贵州市场的表现一直与其在全国的知名度不相称。贵州市场容量相对较小，但开发难度却很大，县与县之间坐长途汽车路上可能要花费一天的时间，由于市场容量小，投入的人员也较少。该企业认识到，如果不做深度分销，仅仅靠贵阳向周边自然辐射，市场不可能有大的起色。于是，该企业一次性向贵州派遣30名业务员，集中开发市县市场。在政策支持下，仅仅3个月时间市县市场就快速启动，但由于市场容量小，人员投入与销量增长不成正比，市场容量养不活30名业务员。
怎么办？该公司把深度分销分为两个阶段：第一阶段是深度开发和渗透阶段，需要大量人力做大量细致的工作，这个阶段要不计代价地投入，尽快把市场做起来；第二阶段是市场维护阶段，工作量比第一阶段少得多，很多工作可以交给经销商做。于是，该公司在第二阶段撤出20名业务员，只留10名业务员维护市场，营销费用大大降低。
该公司以深度分销方式不计代价地开发市场，属于典型的“精细化”；考虑投入产出比维持市场，属于精益化营销。正是精细化与精益化的有效配合，销量提升了，效益也提高了。
案例二：双汇是全国知名的肉制品企业，但广东一些县级市场却是它的薄弱市场，业务员采取铺货、促销等措施均无法启动市场。在广东，菜市场是火腿肠销售的主要终端，于是一些办事处采取业务员在菜市场档口设摊点的方式做直销，在直销摊点挂上条幅，几十个单品同时摆上摊位，业务员拿着话筒，边宣传、边做品尝、边做销售，仅仅半个月时间就超越了当地主导品牌。
这是典型的深度分销式的精细化营销，效果当然好。但是，如果双汇坚持以这种方式开发市场，不知要聘用多少业务员，营销费用可能是个天文数字。
双汇采取了巧妙的办法：首先，业务员租赁菜市场最好的档口，给档口老板的收入比老板自己做生意高得多；其次，把每天做直销赚取的利润全部交给档口老板，让老板觉得做双汇产品比以前的生意更赚钱；第三，租赁时间定为半个月，因为半个月就足以启动市场。这样，当租赁到期时，档口老板会主动要求成为双汇产品在该市场的销售商。由于双汇直销业务员已经在半个月时间里，通过品尝加直销的方式培育了足够的消费群，档口老板一上手就能赚钱。
双汇采取代价较高的精细化营销方式迅速开发了市场，又通过精益化的营销维持了市场。
案例三：TCL当初进入彩电行业时，彩电行业的寡头垄断格局正在形成，主流经销商已经与行业寡头形成了牢固的利益同盟。为了取得市场突破，TCL不得不越过传统主流经销商，自设办事处，市场重心下沉。尽管取得的业绩明显，但TCL办事处的费用巨大。于是，在已经确立比较稳固的市场地位后，TCL主动整合渠道，在渠道上向后撤一步，把很多工作交给经销商做。此时，另一家彩电企业却开始模仿TCL的“成功经验”，遍设办事处，虽然销量一度冲到行业第二位，但巨额亏损却让老总不得不黯然下台。
上述三个案例的相似之处，就是把做市场的过程分为市场开发阶段和市场维护阶段，采取不同的策略：市场开发阶段需要密集的人员配置、强力政策投入、精细化的营销工作，虽然销量无法弥补费用的巨额投入，但却成功地启动了市场；市场维护阶段的工作量则少得多，而且主要由经销商去做，只需要较少的人员配置和较少的政策投入。把两个阶段分开，既成功地启动了市场，又满足了精益化的目标。