任何一种营销理念，如果不想让它仅仅成为一种时髦的口号，就必须有一套完整的管理制度和绩效考核体系作为保证。绩效考核体系是营销理念的利益导向，这种利益导向比任何口号具有更强大的力量。
精益化营销与精细化营销的差别在于：对于精细化营销，精细化地工作本身就是值得奖赏的结果；对于精益化营销，只有有效益的工作才是值得奖赏的结果，精细化地工作可能只有苦劳而没有功劳。

谁对利润负责

自1997年亚洲金融危机以来，“微利时代”就成为很多企业亏损后堂而皇之的借口。但是，如果仔细了解企业的产品毛利，很多却高得惊人。为什么高毛利产品还亏损呢？因为费用侵蚀利润。为什么会发生费用侵蚀利润的现象呢？因为营销系统只有人对销量负责，没有人对利润负责。
精益化营销的价值导向是以赢利为终极目标，那么谁应该对利润负责？在传统营销体系里，只有总经理对利润负责，就连营销总监都与利润无关，很多企业从来就没有把利润作为营销总监的考核指标，区域经理和业务员离利润目标就更远了。
在市场还没有饱和时，有销量就有利润，利润目标实际上已经隐含在销量目标里了，不考核营销系统的利润目标无可厚非。当市场相对饱和时，销量的微小增加可能是以费用的巨额上升为代价的，“精细化”的结果就有可能是高投入低产出。
企业赢利是每个业务员赢利贡献的总和，只有营销系统的每个人都对赢利负责，才有可能从精细化营销过渡到精益化营销。在精细化营销理念之下，由于营销系统没有效益约束，每个人可能都有滥用费用的无限冲动。看一看营销老总的办公桌上，那么多的促销申请、降价申请、广告申请、招人申请，理由无非是费用落实到位就可以提高多少销量，但是有多少申请报告计算过费用的投入产出比？
可能有人质疑：利润是研发、采购、生产、营销等多个环节共同作用的结果，无法单独考核营销系统的利润。但是，企业虽然可能无法单独考核营销系统的赢利，但完全可以考核“赢利贡献”。“赢利贡献”不是财务意义上的利润，而是在管理意义上反映营销系统对企业赢利的贡献。赢利贡献=产品毛利—营销费用，赢利贡献指标既可用于对营销系统的考核，也可用于对区域经理和业务员的考核。
可能还有人质疑：为何不考核费用而要考核赢利贡献呢？因为费用是一把双刃剑，费用的增加既能提升销量并贡献利润，也可能因为费用过度使用而侵蚀利润。同时，考核赢利贡献还可以让业务员主动调整产品销售结构，多销售高利润产品，有利于产品的升级换代。
每个人都是天生的经济学家，每个人的行为都隐含着经济判断。与其让老总们严把费用关，最终让业务员找到完不成任务的借口，不如把平衡投入（费用）和产出（销量、利润）的判断权有限地交给业务员。只要以赢利导向作为对营销系统的考核价值取向，每个人都会主动约束自己过度使用营销费用的冲动。

绩效考核体系的变迁

从粗放营销到精细化营销再到精益化营销，新的绩效考核体系不是完全否定而是包容以往的绩效考核理念和方法，并在包容的基础上增加新的内容。下面我们以某公司绩效考核体系的变化来看营销的变化：
1998年之前，公司的目标是在产业集中化之前，迅速抢占更多的市场。除了公司的广告投入外，区域市场的销量是业务员积极主动工作的结果，业务员的个人能力是决定销量的主要因素。因此，公司对业务员只有一个考核指标：销售额。业务员的收入由销售提成决定，差别仅仅在于市场容量大的区域提成比例略低一点，这是为了解决业务员不愿意到市场容量小的区域而设立的平衡机制。
1998年，随着市场重心下沉，营销工作更加细化，公司提出“过程重于结果”的理念，绩效考核体系也随之发生变化。考核指标分为两类：
第一类：结果指标，一是目标销量完成率，二是回款率。以目标销量完成率取代销量，是因为不同市场的容量不一样，单纯考核绝对销量是不公平的；考核回款率是为了应对KA回款速度慢的情况。
第二类：过程指标。大致设定下列几项：（1）忠实执行上级布置工作任务的情况；（2）执行公司政策情况；（3）终端管理情况；（4）经销商管理情况；（5）营销记录和汇报情况；（6）根据阶段性管理重点可设立铺货、促销、终端陈列等考核指标。
结果指标与过程指标之间是“相互否决”的关系：只做表面文章，过程好但没有实际绩效，这样的过程是无效过程；只讲营销结果不讲营销过程，营销结果没有持续性，公司不支持这样的结果。在评价绩效时，结果指标与过程指标是相乘关系而不是相加关系，如同产品质量“一票否决”一样。
以过程为导向的管理和考核，大大加强了公司对市场和销售队伍的控制力，但随之产生的问题是：低价产品销量过大，产品结构升级困难，企业无法扼制业务员过度使用费用的冲动。
2001年，公司开始引入建立在赢利贡献理念之下的考核体系，初期只是加大高赢利产品的比重，比如将中高档产品的考核权重加大，后来完全改为结果指标、过程指标、赢利贡献三类指标综合考核。
总之，精益化营销体系的建立，不仅需要自上而下的强化，更需要业务员的自我约束。以效益为导向的考核体系，必然会建立业务员的自我约束体系。