提成制曾经是本土企业的管理法宝，也是最符合人性的管理手段，但是到了今天，除了工业品企业及小型消费品企业外，提成制已基本完成了它的使命。
提成制是过剩经济时代“跑马占地”的产物。彭剑锋教授形容那时的市场就像“无主的高粱地”，谁先抢占就是谁的。提成制极大调动了业务员抢占市场的积极性，业绩良好的企业都经历过这样一个过程：先制定一个极具诱惑力的提成方案，再分封诸侯（大区经理、省级经理等）“跑马占地”，然后在封地遍地撒网（找经销商），最后通过政策调动和广告拉动提升销量。最后的结果是，优秀业务员获得了让企业其他人员眼红的销售提成。
提成制也是营销粗放管理时代的产物。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”——提成制充分体现了“白猫黑猫论”。提成制的最大优点就是“以激励代替管理”，“利益的强烈诱导使严密的管理成为多余”，“强烈的利益诱惑可以强化业务员的自我约束”。可以说，提成制简化了营销管理，使本土企业平稳度过了营销管理的朦胧期。
提成制首次遭遇障碍，是在终端销售成为主流之后。由于超级终端的销售由谈判员、终端管理员、理货员、导购员共同完成，如何界定每个人对销量的贡献？如何给每个人提成？此时，企业只能对做终端的团队进行销量考核，已经无法对个人进行销量考核，提成制的基础已不存在。
提成制第二次遭遇障碍，是在市场重心下沉至县级市场后。当县级市场成为最基本的营销单元时，业务员必须对乡镇市场精耕细作，企业通常把县级市场的运作分为三个阶段（以快速消费品为例）：第一阶段是市场开发阶段，要在2～3个月内成功开发县级市场，每个县可能需要配置两名业务员，才能对县级市场200～600个下线客户进行5～10轮快速铺货。第二阶段是总部业务员维护市场阶段，一个总部业务员可以维护两个县级市场。第三阶段是本地业务员维护市场阶段，本地业务员的收入和费用只有总部业务员的1/4～1/3。在这种情况下，按提成制如何配置业务员？如果按开发阶段配置业务员，业务员的收入肯定很低而不愿意干；如果按市场维护阶段配置业务员，因为业务员太少，市场开发肯定难以成功；如果按提成制给本地业务员分配，那就是“前人栽树，后人乘凉”，本地业务员凭什么获得这么高的收入？
提成制助长了业务员“跑马占地”的倾向，因为市场越多，获得高提成的可能性越大，但市场范围太大肯定无法精耕细作，这与企业“工作重心不断下沉”的要求相违背。
业务员只关注结果，不关注过程，月底拼命压货，拼命向公司要政策，这是提成制带来的另一个后果。同时，销量与业务员的工作并不总是密切关联，本月的销量可能是半年前辛苦铺货的结果，也就是说，如果把高提成作为业务员的奖励，那么这种奖励具有滞后效应。
提成制还会让业务员认为，“这个市场是我的”。似乎市场是业务员的私有财产，企业很难调动业务员——调动以后提成怎么办？
时代已经变了。在业务员跑单帮的时代，提成制是营销管理的法宝，而在以一个机构做市场时，销量是所有人共同协作的结果，因此收入分配将是二次分配——第一次分配是总部对分支机构的分配，以销量为基本业绩；第二次分配是分支机构内部的分配，以过程考核和职能完成情况为基本分配依据。
精细化营销必须有配套的精细化管理。“管到每个人每天的每件事”已经在很多企业成为现实，以精细化管理为前提、以过程考核为基础的收入分配政策将成为主流。在很多企业，我们甚至提出这样的观点：业务员的任务就是把他该做的工作做好，业务员主导不了当期销量，因为产品、政策、广告、促销等影响当期销量的重要因素是管理者决定的。
当然，我们否定提成制并不意味着不考核销量，我们否定的是单纯考核销量的考核体制，即使以职能和过程为主的绩效考核体系，也要适当参考销量。
相对于已经成为历史的“大锅饭”，提成制是一个巨大进步；而作为某个特定历史阶段的产物，提成制也将成为历史。
提成制的终结，并不意味着绩效考核的终结，而是绩效考核形式和内容的变化，折射出的是营销和管理方式的变化，这反映了中国营销的进步。            （编辑：林 木）