上世纪90年代中期，日本“推销大王”吉拉德和原一平着实在我国红了一阵子，他们成了我们敬仰的英雄。但除了励志作用外，中国的推销员们并没有真正从他们那里学到多少用得着的东西，我们也没有克隆出中国的“吉拉德”和“原一平”。毕竟国情不同，在一对一的推销中，推销技巧不外乎人情。
不过，上世纪末的本土营销英雄虽然没有推销大王们那样的光环，却做出过超越其前辈们的业绩，每年销售额超亿元的营销英雄大有人在，这该让吉拉德等前辈们汗颜。不少企业的销售额几十亿元，业务员却只有几十名，每个业务员的管辖范围为一个省或大区（几个省），摊上这样的事，想不成功都很难。这时的中国本土营销英雄与推销大王们不同，吉拉德和原一平是一单一单地做推销，而中国的营销英雄是在做市场、做业务。
进入21世纪，风向变了。独来独往的传统营销英雄突然找不到自己的位置了。《销售与市场》2003年第2期上半月刊曾经发表过博锋的一篇名为《学剑？学兵？——新经济下的营销人生》的文章，引起众多人的共鸣与反思。文章中提到，一位曾经的营销英雄对他说：“我可以算是中国最优秀的推销员了。我身体好，能吃苦，也富有经验，但我想不明白为什么老板把我给炒了。我找了无数个企业，老板都不敢用我。是嫌我大吗？我才年过40岁，正当年富力强时，且经验丰富。可我却下岗在家两年了。请问我的出路在哪里？”
当我们把目光转向宝洁、可口可乐这些被称为“标杆”的跨国企业时，我们却发现它们是既没有平庸之辈、也永远不会产生营销英雄的企业。在这些企业，每个营销人的角色、职能和工作流程是清晰的、模式化的，个人的入职就是“入模”，“入模”等于界定了营销人的施展空间，也在某种程度上剥夺了营销人的创新空间。但只要“入模”，你虽然注定成不了营销英雄，但也决不会差到哪里去。
环境变了，营销英雄也在变。当只有十几个部下、七八条枪时，你希望部下都是独当一面的孤胆英雄；当有成千上万的部下时，你希望部下是排列好阵式的士兵，他们听从统一的调令，执行既定的作战方针。赢得战争让企业成为英雄比某个士兵成为英雄更重要。这句话还可以这样解读：一个不断产生营销英雄的企业，永远不可能成为英雄企业。
我很认同一种说法：作为英雄，要么因为你的存在而英雄辈出；要么因为你的存在，营销组织能够化平庸为神奇，让平凡的人做出不平凡的业绩。这里的营销英雄，已经不是在营销一线冲锋陷阵的人，而是杰出的营销管理者。
目前情况下，不断产生个体营销英雄的企业是可怕的，不断催生个体营销英雄的体制更可怕。现代营销早已从个体化生存转变为组织化生存。以前的营销人只有纵向的上下级关系而没有横向的专业协作，现在，纵向的指挥体系和横向的专业协作体系，把每个营销人束缚在相对狭窄的空间里，只有组织脱颖而出，而个人很难再一枝独秀。
乱世出英雄，但乱世也是那个时代人的悲哀，因为个别营销英雄并不能支撑企业永续经营。中国营销正从“混沌”走向秩序，营销也将从英雄时代走向平民化时代。也许有人为宝洁、可口可乐没有营销英雄而惋惜，但这些企业的营销人有着体面的职业、享受着体面的业绩、有着体面的收入。当一些人呼喊重视人才时，我发现他们重视的是营销英雄式的人才。这时，我总是告诫这些企业：体制比人才更重要，好的体制人才辈出，差的体制埋没人才。“标杆”企业能够化平庸为神奇，支撑它们的不是某个人，而是体制。
在组织化生存时代，只有英雄企业，没有英雄个人。如果说支撑英雄企业的核心是体制，那么体制的设计师则是真正的英雄。
国人送给邓小平再恰当不过的一个称呼：改革开放的总设计师。这似乎是一个平淡的称呼，却远比“领袖”、“导师”、“舵手”这样一些更激荡的词汇符合时代的特性。
中国有幸拥有了改革开放的总设计师，本土企业则呼唤创造英雄企业的营销体制设计师，他们才是当今的营销英雄。
（编辑：蓝 地landi@cmmo.com.cn）