很多人对一些低学历的成功者不理解，凭什么？自己的10年寒窗不是白读了吗？还有些人以此来反证中国教育的失败。其实，低学历的成功者只不过赢在常理。
在营销和管理领域，大多数问题并不是通过专业方式而是通过常理来解决的。专业人员的专业知识如果不能纳入解决问题的逻辑指南，就永远只是封存在脑海里的知识，而不是解决问题的能力。
常理不是常识。常识在大多数情况下是经验、习惯和简单思维的产物，比如，销量下降怎么办？——降价、打广告、促销。这是常识而不是常理。大多数情况下，营销和管理常识是不符合常理的。常理是解决问题的逻辑指南，它不是现存的答案或解决方案，而是通向答案或解决方案的逻辑指南。比如，一家经销商想用新产品替代老产品，他掌握的常识是：为了加快替代速度，新产品的价格应该比老产品低一些。而经销商用这种常识解决问题通常不成功。我们用常理解决问题的逻辑指南问了三个问题：
“新产品铺市最关键的一环是谁？”“二批。”
“二批在什么情况下愿意销新产品？”“新产品比老产品利润高。”
“怎样才能在不降低公司利润的情况下提高二批的利润空间？”“把新产品价格定得高一点。”
仅仅三个用常理构成的逻辑指南，就推出了二批市场解决新产品上市价格的常理：价格“高开低走”。
彼得·德鲁克广受经理们欢迎的《有效的管理者》就不是用专业语言写成的，而是用“大众语言”写就的。只要有文字理解能力，不需专业知识就能看懂。德鲁克在书中用常理推翻了很多常识，比如“左膀右臂”、“少不了的人”，这些人按照常识应该大受欢迎，按照常理进行逻辑推理，却可能是最可怕的人。“因为这些人能力的过分突出可能掩盖了组织问题，造成组织对个人的过分依赖，而一个对个人过分依赖的组织是可怕的。”按照德鲁克的常理，那些营销英雄、营销高手就是企业最可怕的人。
按照常识，一个岗位对人员的素质要求似乎越高越好。按照德鲁克的常理推理：一个岗位如果设计得只有上帝才能胜任，那么，要么招不来合格的人员，要么留不住合格的人。因此，常理应该是：岗位只有设计得普通人能够胜任才有意义。
普通人掌握着生活常识，专业人士掌握着专业常识，只有常识的人都不容易成功。只有掌握常理，才能在任何情况下都能找到解决问题的逻辑指南。当然，如果同时掌握了专业和常理，成功就更容易了。
用常理与下属沟通。凤凰卫视招聘财经评论员有三条标准：长相不能太好看，语言不能太标准，专业水准不能太高。专业水准不能太高是一个有悖于常识却符合常理的标准。因为观众不专业，必须用观众能听得懂的“大众语言”讲述专业问题。
某大型食品企业经常请专家学者讲课，因为专业词汇太多，经理们听不懂。在专家学者讲完后，董事长用经理们能听得懂的“方言”再讲一遍，经理们很快就明白了。董事长能够把专业问题用大众语言转换成常理问题，董事长的水平就不一般。
专业问题一定不悖常理。我们不要过高估计员工的专业水准。要用大众语言与下属交流，并帮助下属建立用常理解决问题的思维链。一旦做到这点，就能实现“让‘平凡’的人做出不平凡的业绩”的愿望。
建立用常理解决问题的逻辑指南。在一次农化行业的培训会上，我讲了很多不能赊销的道理，听众还是不理解，认为“大家都在赊销，不赊销就没法做业务”。我用常理问了四个问题，听众竟然自己说出了答案。
“农民到村代销店买农药是否赊销？”“基本不赊销。”
“村代销店到乡镇二批进货是否赊销？”“不赊销。”
“乡镇二批到县级一批进货是否赊销？”“绝大多数赊销。”
“解决赊销的关键是什么？”“从乡镇二批入手。”
上述四个问题普通人都能理解，但就是这四个问题构成了最后解决方案的逻辑指南，是达到方案的必经思维方式。正是通过上述逻辑指南，听众竟然自己说出了解决问题的答案。
常理解决问题的关键是逻辑指南，只要建立三个以上逻辑构成的逻辑指南，答案就能被推理出来。常识是不用思考的现存答案或结论，属简单思维。
据说，每当有人拿着方案咨询德鲁克时，他先根本不看方案，而是询问对方的目标是什么。德鲁克就是这样建立了逻辑指南，因为方案没有好坏之分，只有达成目标的方案才是有价值的方案。这就是德鲁克的常理。
                 （编辑：蓝 地）