能在10分钟内让我们这些常年与优秀企业打交道的营销“老江湖”感到大开眼界的企业肯定不简单，美心集团就是这样一个不简单的企业;能让我们这些见惯了大企业家的营销人深度感染的老板肯定不一般，美心的董事长夏明宪就是这样一个不一般的企业家。
我们习惯把成功的原因想得很复杂，美心老总夏明宪却把成长的理由说得很简单:“做好人之初，饿了吃饭，冷了穿衣。”简单是大彻大悟的境界。

美心的感染力

美心观点
言传不如身教，身教不如境教。
美心方法
早听说美心门在市场上对消费者极具吸引力，到了美心，才发现美心公司比它的产品更具吸引力。市场传言：只要见到美心产品，就迫不急待地想成为它的用户；只要到美心公司，又会迫不急待想成为它的经销商。
进入美心，首先映入眼帘的是欧式的草坪、洁净的道路、宁静的环境……；再往前深入，又会见到亭台楼阁、小桥流水、市井老街、个性酒吧、热带植物……；进入楼层往上走，七楼有一个巨大的空中花园，八楼九楼是观景台……
在美心，我们没有感受到制造企业所特有的铁屑、杂料、噪音。这哪里是制造企业？分明是“制造公园”或“制造园林”！到美心的人都会感觉到享受了一次赏心悦目的“工业旅游”。美心每年接待的“游客”达20万人以上。
美心花费巨额投入营造的“大自然环境”，源于美心创始人夏明宪独特的理念：“言传不如身教，身教不如境教。”夏明宪希望优美的环境对员工潜移默化，让环境感染人，让环境约束人，在文明的环境中净化人的心灵，在好心情中制造优良的产品。
进一步观察和了解美心，发现美心何止环境优美那么简单？
处处有创意：美心是一个充满创意文化氛围的企业。任何一事或一物，如果没有创意，它就不会在美心存在。即便是一间员工休闲的小屋、吃饭的食堂，甚至一支笔、一张便条，都充满了创意。美心的日用物品，很少从商场直接采购，大多由美心从厂家定做。在定做时，经过美心的再次创意。事事充满创意，产品自然不会没有创意，营销自然不会没有创意。
事事皆精致：在美心挑毛病很难，因为事事都很精致，事事都追求完美，即使最容易被忽视的洗手间也是如此。当一切都无可挑剔时，经销商和消费者还会挑剔产品吗？
步步显理念：美心是一个充满“标语”的公司，墙壁上、电梯间……在标语的世界里，令人感受到美心做每件事都有自己的原则。这些标语时时刻刻提醒员工，不能放弃美心做事的原则。
时时人性化：美心的人际关系很简单，“简单的就是最好的”，“最真诚的就是最完美的”。美心的“以人为本”的原则不仅体现在口号上，还表现在领导的示范上，每位员工生病都会收到夏总签名的慰问品，每天中午夏总都会与员工一起排队吃饭……公司九层办公大楼，有三层为员工娱乐所用：网球场、乒乓球房、健身房、舞池、小酒吧、观景台……
“在美心工作有一种愉悦感！”一位毕业不久的女大学生说出了她对美心的感慨。    
“消费者只要进入美心，就不会再考虑其他牌子。”美心的经销商这样感慨。
“进入美心，你不可能不被感染。”我们也感慨万千。

发现“门业”

发现防盗门行业
夏明宪是第一个发现防盗门能够成为一个产业，并将自己做成产业龙头的人。
1989年，夏明宪在业余时间经营着一爿小五金店，目光敏锐的他发现有段时间来买水管节头的人特别多，“这么多人要水管节头干什么？”夏明宪一打听，原来重庆正流行铁门━随着“让一部分人先富起来”政策的贯彻落实，先富裕起来的那部分人的安全成了家庭的大事。
夏明宪首先想到把人们“自给给足”的需求（即自制铁门）变成商品，于是，他带领十几个人七八条枪（焊枪）在一个简陋的防空洞里干起来了━防盗门行业是在防空洞里干起来的，这多少让善于联想的人觉得有点冥冥之中的关联。
从涉足防盗门行业开始，美心就一直在行业浪尖上，并把规模做到10个亿。但夏明宪却困惑了，他困惑的是防盗门行业的前景：人们的防盗问题解决后，防盗门行业还能生存吗？为了这一问，夏明宪走出国门几十趟，到那些“防盗不再是个大问题”的发达国家去寻求答案。
答案很快出来了，而且是两个答案，美心由此提出“安全门”和“门庭艺术”的概念。
发现“安全门”行业
防盗是一种安全的需求，人们还有很多安全的需求，比如防火。于是，美心提出了“安全门”的概念，开发出系列化产品，并将在美国纽约时代广场设立的营销机构命名为“美心安全门超市”。“安全门”相对于“防盗门”不仅是概念的延伸，也是对产业人性化的定位，正如同“瘦身”与“减肥”的概念差异一样。
发现“门庭艺术”
家庭安全问题解决后，还需要什么？夏明宪问自己。这一问问出了“门庭艺术”的概念。
对美的追求是人们永恒的追求。即使安全问题全部解决了，家庭可能还需要门，只要门符合人们的审美需求。于是，美心在1997年提出了“把冰冷的钢铁变成栩栩如生的门庭艺术”的企业理念。
“门庭艺术”把美心的生存空间再次扩大了，美心又一次有了高屋建瓴的概念优势。
发现门业
防盗门可能是特定时期的需求，安全门也可能是特定阶段的需求，但门是一个恒久的需求，门业已经延续千年，但从产业化角度，美心第一个发现了它，发现其需求多样化：
·防盗、防火等安全的需求━室外门；
·隔划私人空间，保护隐私的需求━卧室门；
·区隔环境的需求━厨房门、卫生间门；
·美化、装饰的需求━书房门、健身房门等。
发现需求就意味着发现机会，美心不断挖掘着消费者的需求，不断创造着门的概念。美心门业概念的提出，不仅意味着美心的机会，也意味着经销商的机会。现在的经销商很敏感，他们正在千方百计地抓住美心给他们带来的机会，一些地方的经销商已经为加盟美心而展开了激烈竞争。
采访感悟
概念优势是难以模仿的优势，概念能力是一个企业的综合能力。一个企业对行业概念的把握能力反映了对行业的认识状态。宝洁最初是做洗涤剂的，但它将自己定位于“洗手间里闹革命”，大大延伸了宝洁的生存空间；双汇本来是做火腿肠的，但它现在将自己定位于“厨房里面闹革命”，双汇的生存空间也大大延伸了，展现在它们眼前的是一个更大的舞台。
从“防盗门”到“安全门”，到“门庭艺术”再到“门业”，表面上看似乎仅仅多了几扇门，实际上反映了夏明宪对消费需求的深刻认识和理解，以及对行业状态的超前把握能力。在美心，谁要是只提防盗门，夏明宪就跟谁急，我们亲眼见识过。

产品开发：创意文化

老板语录
在我们的企业里，员工对我的印象是一个非常重要的事。因为我的言行举止所透露出的个性和思想会直接影响到员工对企业的信心和对我的态度。
产品创新首先是一种文化氛围，其次是一种制度安排，最后才是技术问题。
产品灵感来源于对消费者生活方式的深刻理解，而产品开发的原动力则是创新的文化氛围。
美心要允许个性存在，有个性才有进步，才有创新。
美心有一种体育文化氛围，能让人比较亢奋，这种氛围有助于创新。
经销商评价
美心的产品开发速度竞争对手总是追不上，有时追着追着自己就泄气了。
美心方法
在防盗门行业，美心的品种最多，新产品开发速度最快，产品最时尚。顾客对美心的评价是：总有一款适合你。
门业的新产品开发技术含量并不是很高，但为什么其他企业没有美心这样快的适应市场需要的新产品开发速度呢？是没有技术能力吗？是美心有其他企业不可比拟的开发投入和技术力量吗？这些都不是决定美心新产品开发速度的主要因素。主要因素在于美心独特的“创意文化”氛围。
企业文化首先是老板文化，美心的创意文化氛围与老板夏明宪的个性有关，夏总是一个事事都要追求创意的人。在美心，我们发现处处充满着创意，大到厂房的设计，小到一张便条、一支铅笔、一盒纸抽。美心在用人上注重用那些有创意、愿意创新的人。在“创意文化”氛围之下，不仅产品有创意，时时都有创意，事事都有创意。
美心的制度非常有利于创新。夏总的政策被称为“走向陌生”的政策，美心允许人犯错误，但不允许犯相同的错误。
美心的产品开发不仅是技术人员的事，也是营销人员的事，更是老板和各级管理者的事。公司的营销人员在市场上遇到什么新产品，产生什么新想法，都要汇报给产品开发部门，公司专门印制了《新产品开发建议书》供营销人员使用。夏总到各地出差，到国外考察，经常拍一些关于门和锁的照片回来，供产品开发部门研究。
“谁掌握的信息量大，谁产生新产品创意的点子就多。”这是美心新产品开发的至理名言。为此，美心千方百计收集古今中外关于门的信息，包括门的款式、门的文化、门的消费心理。夏总发现，目前之所以没有门业的世界行业巨子，主要是门的需求差异太大，不同地域、民族、宗教、肤色、文化对门的需求不一，这些都是新产品开发的信息。美心公司斥巨资收集了数千款世界各地的门，形成了全球最新、最全的“万国门博览中心”。
现在人们买手表很少问“手表准不准？”品牌、款式已经成为人们的首选要素。顾客买门也有同样的趋势。对美心来说，防盗门防盗、防火门防火已经是一个小儿科的问题，人们对门的需求已经逐步转移到以心理需求为主，品牌、款式、与室内外装饰的和谐已经成为顾客购买的主要要素。
“我们不希望人们把门业仅仅想象成钢铁与焊枪的结合，美心门将一天比一天更富有表情━宁静与大气、风情与尊贵、动与静的交流、平衡与活力的支撑。”夏总说：“防盗门是不信任的产物，是不文明的象征；但随着文明的发展，美心将通过自己的精心设计，将门业变成文明的象征。”
采访感悟
“产品开发首先是创意文化问题，而不是技术问题。”能提出这样深刻的理念，绝对是一种境界。

服务：不是为张扬，而是因需要

美心观点
销售始于售后服务。
服务不是厂商的技术问题，而是事关顾客正常生活的问题。
老板语录
服务不是为了企业张扬，而是因为顾客需要。
经理之言（销售总经理苏文香）
服务要适度。过度服务不仅是企业资源的浪费，也是对顾客正常生活的“骚扰”。
顾客评价
美心的服务速度比110还要快。
美心方法
在美心，关于服务的段子很多。经销商讲过一个很感人的故事：某退休老干部家庭，老两口全身瘫痪，美心服务人员采取了很多特殊服务措施，感动了顾客。由于顾客对美心的服务人员信任有加，竟将自己的存折密码告诉美心安装工，让安装工替自己去银行取钱。
美心的服务是全方位的，即涵盖售前、售中、售后的服务。美心的售前服务实际上是一种“导购”，即向那些不具常识的普通消费者传授专业知识，帮助顾客挑选，甚至帮助顾客设计。因为门不是独立使用的家庭用品，应该成为整个家庭和谐装饰的有机组成部分。美心门虽然很美，美心门与家庭装饰和谐就会使美心门更美。美心的售前服务就是要达成此目的。
美心人非常明白“销售始于售后”的道理，每一次售后服务都为下次销售创造机会。当见惯了“交钱就变脸”的顾客享受到美心快捷、满意的服务时，美心的服务就变成“口碑”，在亲朋好友同事间广为流传。
美心对服务的心得并不在于对服务重要性的简单认识，而在于对服务本质的深刻理解。服务是什么？有的企业把服务当作一种张扬，制定很多程式化的服务，不管顾客是否需要，到期就向顾客提供服务。如某些知名企业不仅在产品安装时提供良好服务，而且每隔一个月打一次电话，刚开始顾客还感觉很好，逐渐就觉得是一种负担，不胜其烦。
美心在初期也出现过上述问题，但很快就发现提供顾客不需要的服务不仅是公司一种资源浪费，也是强加在顾客身上的负担，用美心的话说就是“对顾客正常生活的骚扰”。于是美心提出了“适度服务”的概念，即在顾客“最需要的时候提供最满意的服务”。
顾客在什么时候最需要服务？美心分析发现二种情形需要服务：第一是产品磨合期，由于产品磨合障碍，或使用不当而需要服务；第二是意外事件，如钥匙丢失、忘带钥匙、被反锁在门内等需要服务。针对第一种情形，美心在安装后的第一天、第一周各打一次电话，问询使用情况，讲解使用要点，以后就不再以服务为借口打扰顾客的正常生活；针对第二种情形，美心只在顾客提出要求（如打美心热线电话）时及时提供服务。美心在服务时特别强调“提供最快捷的服务”。
在售后服务上，美心坚持二项原则：一是“小区域服务”原则；二是“谁安装，谁服务”原则。这二项原则都是为了保证向顾客提供最快捷的服务。
美心的“小区域服务”，就是尽可能划小某个服务中心的服务范围，保证能在最短时间内到达顾客家里，尽可能减少顾客的服务等待时间。
美心“谁安装，谁服务”的原则同样是保证提供快捷、准确服务的法宝。因为只有安装者才最清楚顾客的家在什么地方，怎样才能最快速地到达顾客的家，同时也只有安装者最清楚顾客门（或锁）的型号、房屋结构，以及应该携带的维修工具、配件等。
由于美心的热线电话传播范围广，服务快捷，有些顾客称赞美心“服务速度比110还快”。有一些非美心门的防盗门用户遇到困难时也要求美心提供服务，对此，美心都尽可能予以满足。
采访感悟
企业都在提倡“以顾客为中心”，但目前在服务领域二种典型的做法却是典型的“以厂商为中心”：一种是漠视顾客的需要，在顾客需要时不提供服务或不提供满意的服务；另一种是提供过度服务，无论顾客是否需要都提供强加的服务。美心提出只在“产品磨合期或顾客需要”的时候提供服务，坚持由“最接近顾客的人”提供服务，是真正的“以顾客为中心”的做法。

集团消费：把危机变为商机

美心观点
企业的危机，可能就是别人的商机。因此，要学会变危机为转机，变危机为胜机。
美心方法
企业经营中经常遇到各种危机，也就是很多企业讲的“坎”，过了一道坎，在一段时间内会一马平川，快速发展，但不久还会遇到坎，发展壮大的企业都是踏平坎坷走过来的。
美心在发展过程中也经常遇到坎，但美心认识到危机也是商机，努力寻找危机的根源，最终变危机为胜机。美心的“集团消费”营销模式就是一个典型的变危机为胜机的案例。
美心门早期主要通过专卖店、家庭装修公司、现场展销三种方式销售。虽然初期也做集团销售，即集团安装，但主要是为了抓示范工程。即挑选有相当影响力的大企业和银行、工商、税务、铁路等系统，提供优惠政策为其安装。其目的是通过大批顾客购买美心门，达到宣传的效果。
新世纪的第一年，美心发现自己传统的主流渠道—专卖店的销量下降，公司震动很大，马上组织人员分析专卖店销量下滑原因，调查结果表明：防盗门购买结构发生了重大变化。以前以家庭零售为主，现在以房地产公司集中安装为主。
市场结构的这一重大变化对美心是危机还是商机？美心分析后发现是一次难得的商机。房地产公司集中采购对美心这样规模大、品种多、质量优的企业更加有利。因为房地产公司的集中采购属于专家型购买，非常理智，采购程序也非常透明。
针对市场的这一重大变化，美心立即作出快速反应。
首先，调整组织机构，为适应市场变化提供组织保证。公司当即成立了“集团销售科”，委派强将排兵布阵。
其次，规范集团销售工作流程，配备推销工具。美心为集团销售专门印制了十多份表格，规范营销人员的销售过程，实现对营销过程的严密控制。同时，针对集团采购的特点，提供更详细的资料，更科学的报价书、投标书。为了便于营销人员推销，专门为他们配备了电脑和色板。
第三，将集团成熟的做法“克隆”给经销商，让经销商分享美心的经验。对于个别经验或实力不足的经销商，公司派人协助经销商投标，或与经销商共同投标。
第四，针对个别大型集团销售对象提出的特殊要求，为集团采购顾客定制产品，以满足集团采购的个性化需求。
短短几个月时间，传统渠道销量下滑的危机就变成新型渠道高速成长的胜机。现在美心公司的“集团销售”所占份额已经超过专卖店。如果没有一年前美心的快速“以变应变”，美心就可能被这道“坎”绊倒。

价格：低价是对消费者负责

美心观点
美心不赚消费者的钱，要赚供应商的钱。
美心方法
在美心，经常听到“低价也是对消费者负责”的说法，起初还以为是企业惯用的宣传口号，并未太在意。听得多了，就忍不住向同行的《销售与市场》杂志社李总编探究此话含义。
“美心把价格定得低，让那些粗制造滥、假冒伪劣商品没有生存空间，客观上起到了清理门户的作用，你说低价是不是对顾客负责？”
“美心把价格定得低，顾客就不会因为购买能力问题而买不起美心门，美心的顾客就能够享受美心优质时尚的产品和优良的售后服务。你说低价是不是也是对顾客的负责？”
“价格低，行业利润空间小，就让那些短视的人不愿进入这个行业，真正留在这个行业的都是理性的战略投资者，就会很好地维护行业形象，你说低价是不是对消费者负责？”
李总编的一连串反问让我真正明白了美心价格政策的含义。   
同样是低价策略，不同企业的立意点不一样。有的是为了抢订单、抢市场，是为了挤垮对手。美心却是为了行业健康发展，是为了把行业蛋糕做大，是为了行业整体信誉。这可能是行业龙头才具有的心态。
在美心，我们真诚地感受到了“低价也是对消费者负责”的说法不是高调宣传，而是发自内心的真诚。
美心把价格定得低，不赚消费者的钱，但美心的利润从何而来？美心赚供应商的钱。由于美心的规模大，信用好，能够从供应商那里以更优惠的价格更优厚的条件拿到最优质的原材料。这是其他同行难以达到的。
美心的产品出口十多个国家，甚至还吸引美国一个市长放弃市长宝座，转而代理美心产品。美心的价格在美国有绝对的竞争力。因此，美心还在国际市场赚一把。
更重要的是，美心看好门业，愿意对门业进行战略投入，因此，美心没有短期回收投资的心理压力，能够从容地采取低价策略。

厂商关系：培养铁杆经销商

美心观点
厂家如果不能直接为顾客服务，就要给为顾客提供服务的人服务。
不对经销商进行个别淘汰，就会被整体淘汰。
老板语录
只有让经销商赚钱，厂家才有钱赚。
美心方法
“美心的经销商都是铁杆经销商。”
“何以证明？”当美心销售总经理苏文香女士自信地说出这句话时，我们立即怀疑式地反问。
“除了极少数空白市场刚发展的经销商外，在其他区域，美心的经销商只销美心的产品。”苏总回答。
“那二批呢？”我们再次追问。
“绝大多数也专销美心的产品。”苏总的回答让我们信服了“铁杆经销商”的说法，因为一批对厂家忠诚是很平常的现象，而二批对厂家忠诚，则显示出企业的品牌影响力和营销管理渗透力之强大。
美心有1000多个经销商，对这么庞大的经销商队伍进行有效管理是件难事，但美心做得得心应手。他们的体会有五点：
第一，慎选经销商。选对了经销商，市场就成功了一半。美心对经销商提出三方面要求：①必须是销售实体；②必须是宣传实体；③必须是管理实体。
在经销商选择方式上，美心采取深度访谈、实地考察、资信测评等方式，不仅考察企业实力，还考评其对市场的认识水平、经营理念、资金运筹能力、管理能力等要素。
第二，经销网点合理布局。网点布局是门艺术。若网点密度太大，经销商就不赚钱，其结果只有三条：①相互杀价，更加不赚钱；②去做别的品牌，成为自己的对手；③把专卖店变成杂货店，损害美心形象。
若网点密度太小，也有负面影响：①形成市场空白点，丧失销售机会；②服务区域太大，影响服务的快速反应能力；③给对手留下机会。
网点布局是个市场平衡的问题，对一般企业可能并不重要，但对美心这样的行业龙头，就至关重要。因此，美心要直接参与经销商网点布局的平衡工作。
第三，让经销商从做零售做起。这不是一个小技巧，而是美心最值得骄傲的成功经验之一。让经销商从零售做起，首先是让他们积累经验、认识市场，因为只有直接服务于顾客，才能形成对市场的深刻认识；其次是为了控制节奏，保证市场在扩张过程中不失控；第三是考察经销商。只有经过零售考验的经销商，才允许发展二批做批发。
第四，不与经销商争利。只有永恒的利益，没有永恒的朋友。厂商之间关系再好，感情再铁，只要不赚钱，就没有铁杆经销商。美心专卖店家家都赚钱，并非因为防盗门行业利润丰富，而是因为下列二个原因：第一，美心“不与经销商争利”与“只有经销商赚钱，厂家才有钱赚”的经营理念，使得美心极为重视经销商的利益；第二，美心对市场价格体系进行科学 管理的结果。美心对防盗门在市场流通过程中的价格体系进行了详细规定，既有指令性价格，也有指导性价格。从而保证经销商之间不打价格战，不因市场价格混乱而影响经销商利润。
第五，利用备份经销商进行管理。“大经销商管不住，小经销商扶不起”是很多企业遇到的难题。美心每年都要淘汰一批不符合要求的经销商，但不会引发市场波动，其核心点是美心的“备份经销商”制度。
所谓“备份经销商”，就是在市场表现较差的区域，发展随时能替代原有经销商的二级商或一级商，一旦原有经销商主动退出或被淘汰，能够立即替换。备份经销商是对经销商的强大压力，是现有经销商的潜在竞争对手，经销商只有越干越好，才有可能不被替换。
采访感悟
第一次在美心听说“备份经销商”的概念，猛然觉得管理有时其实很简单。有种说法叫“千条万条政策不如一个竞争对手。”美心把这句话用活了。

员工：提供成长机会

老板语录
让员工进美心后身价上涨。
让美心员工有三个家，一个是国家，一个是家庭，另一个就是美心。
具体营销工作完全由销售部去做，我即使去做也是调研性质的。我发现放手让部下去干，他们压力越大，干得越好，当然，前提是人力资料充足。
我的工作主要是决策，只要决定了的，执行过程我不管，最多再管一下监督。
经理之言（销售副总王红）
我们愿意用把后半生奉献给美心的人。再能干的人，不能实实在在做好每件小事，不考虑企业利益，我们也不用。
美心方法
在美心采访，感觉每个人素质都很高，开始还认为是因为接触的主要是经理层面的人，后来有意识地接触了办公室、专卖店和生产一线的普通员工，感觉普通员工的素质也很高，特别是举手投足间都透着一股彬彬有礼，透着一股文明气。这激起了我们的好奇心，是什么吸引了这些优秀员工加盟美心？抑或美心如何把加盟美心的人培养成高素质的人才？
美心员工的工资并不是很高，美心也不强调靠高薪吸引人，个别经理还特别谈到“能被高薪挖来的人也可能被高薪挖走”的道理。通过多层面的观察和与众多美心人的访谈，发现美心的人力资源政策是个系统，我们初步总结出这个人力资源系统的六大特点：
首先，美心能给员工提供成长的机会。一个刚入职三个多月的大学生说：“我加盟美心是觉得美心能给我机会。”确实，在美心工作，得到提升的机会相对比较多，因为美心在不断发展，只有发展才能提供新的职位。如果说收入是给员工提供的现实收入，成长的机会则是提供给员工的预期收益。
其次，在美心工作，个人价值增值很快。经常有企业挖美心人才，许以很高的职务和很高的待遇。因为很多企业认为：凡是被美心相中的人，都是素质很高的人；凡是受过美心文化薰陶的人，都是可以信赖的人。因此，能够有幸在美心工作，是一件体面的工作，是值得向左邻右舍和亲朋好友炫耀的事。
第三，美心有良好的人际关系和文化氛围。在美心经常听到“简单的就是最好的！”“真诚的就是最完美的！”之类的话，这是美心人处理人际关系的金玉良言。在美心，我们感受到人际关系简单、真诚、和谐。长期受这种人际关系和文化氛围的薰陶，即使因各种原因不得已离开美心，也会非常怀念美心、尊重美心，很少与美心发生利益冲突。
美心的老板夏明宪很注重良好文化氛围对人才的吸引力。夏总说：“老板的思想和能力是否令人信服并具有亲和力？老板和企业是不是开放的？是不是将一切都制度化地公正地坦陈在每一个员工面前，并且绝不含糊地监督执行？员工是否能真正认同企业的价值观？是否能真正以主人公的身份对待工作？他的那一份工作是否能随时在企业重要场合上得到价值的肯定而产生荣誉感？另外，企业能不能急员工之所急？想员工之所想？企业是否有远大的理想让员工甘愿与之奋斗？企业是否能与员工进行平等的沟通……，这些都将决定人才的走向”夏总这样讲，也这样身体力行。他每天都要到车间和各个角落去看看，有时顺手就给员工倒杯水；夏总每天中午都同员工一样到食堂排队打饭。虽然在工作上有层级之分，但工作之外则没有层级。这就是夏总在美心推崇的“家文化”。
美心的“家文化”确实有其独到之处。夏总说：“企业与国家、家庭一样，都是个人赖以生存的地方。企业是国家和家庭联系的纽带，人们本能地会对企业具有一种像对国家和家庭一样的依赖感。”我们采访期间，恰逢美心举行周末露天烧烤晚会，在公司的空中花园里，员工们无拘无束地交谈、娱乐，老板与员工同乐，这不是一种家文化又是什么？这样的氛围能不吸引人吗？能不让人留恋吗？在那一刻，我们感到美心也是一个让我们常常想念的企业。
第四，在美心工作有一种愉悦感，工作是一种享受。美心虽然是制造企业，但我们看不到普通制造企业的单调，员工们工作在比花园还美的环境中，工作在温馨的氛围中，离开了工作岗位，还不一定能享受这种氛围。
第五，员工在美心工作不仅有紧迫感，还有安全感。这源于夏总提出的“有限终生制”的人事政策。夏总在与员工交流中发现，如果员工没有安全感，就会流向有安全感的企业。但过分的安全，又会使人丧失进取精神。因此，夏总提出了“有限终生制”的人力资源政策，即“终生合同制”与“末位淘汰制”相结合的人力资源政策，保证那些在企业干得好的人能够享受一份安全，而对那些处于末位的员工则实行“岗位层级递退”的淘汰政策，由科长变组长、组长变员工……，既不一棍子打死，也给员工提供新的机会，只要干得好，仍有“岗位层级递进”的机会。
采访感悟
“人有多层次的需求，企业应该多层次满足员工的需求。”这样的道理教科书上有，老板经理们也大都知道。但在实践中则容易落入“高薪吸引人才”之类的简单思维方式中出不来。夏总自称不懂这些管理理论，但他从人性的角度悟通了这些道理。我们在采访中经常感叹夏总虽然不是理论家，但实践了理论家的理论，这可能也是美心成功的原因之一吧！

发展：把握合理的速度

美心观点
稳健的才是健康的。
任何事物的生成和发展，必须讲究一定的节奏。
美心方法
“把握合理的发展速度。”这是美心花高价买来的经验。
1996年，由于美心在中央电视台的宣传和50多个先进新品种的推出，在市场中引起轰动，每天打电话咨询、要求加盟的人多得公司连电话都接不过来。大家都很激动，以为公司的黄金时代来临了，美心想当然地认为只要把其他品牌的经销商移植到美心，自己的销售网络就可以形成。
但事实不是这样。移植别人网络的同时也移植了别人的弊端，快速发展带来的是市场的混乱，美心最终不得不回过头来重新整顿网络。
“任何事物的成长，必须讲究一定的节奏。对企业而言，这种节奏往往是较为缓慢的。因为人才的获得、培养、企业发展观念的成熟、对具体问题的认识处理水平，以及消费者对产品的认同等都必须经过很长一段时间的培养才能形成，企业的发展速度必须与这一节奏相同。”夏明宪是个绝不允许自己犯相同错误的人。他很快就将深刻的教训变成了引导成功的理念。
“我们不允许经销网点发展得太快。”就是美心通过教训获得的心得。
采访感悟
“超常规发展”是很多老板经常挂在嘴边的话，说这句话时的神态通常很得意、很自豪，有时简直是豪情万丈。殊不知成熟的对手正在一旁偷偷地笑呢。
企业不能没有发展，也不能发展太快。没有发展就意味着企业没有成长的空间，没有奔头。所以，有人说企业的正常成长速度不得低于10%。发展太快也可能意味管理失控、财务失控，意味着头脑发热。因此，还有人提出企业的成长速度不得高于50%，否则就会产生成长的烦恼，容易在成长中“猝死”。
美心深刻领悟了上述辩证的道理。

（编辑：伟 哲haiping2008@sina.com）