主持人语： “只要结果，不管过程”，销售过程不透明，销售人员黑箱操作，这是许多企业，尤其是中小企业普遍存在的现象。由此产生了一系列的问题：无法及时发现销售活动中的问题并予以解决；业务员行动无计划无考核，无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；销售过程不透明导致经营风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高昂；业务人员不进步，业务队伍建设不力，等等。 “没有耕耘，哪有收获?”对销售过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的结果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好。” 本期我们组织一组稿件，探讨销售过程管理，希望对大家有所启发。欢迎您登录本刊网站http://www．cmmo．com．cn参与就此问题展开的讨论。 《企业话题》栏目今后将陆续探讨业务员管理、销售计划管理、业绩考核、区城市场开发与管理等内容，欢迎大家来稿，同时也欢迎您就企业运作的方方面面提出自己关心的问题。 主持人：王荣耀 联系电话：0371-3824874 经常听到某些营销经理对业务员说：我不管怎么卖，只要给我卖出去就行，我要的是销售额。 这是典型的“结果导向”的营销管理，也是短缺经济时代典型的营销思维。 短缺经济时代，市场空间无限，市场增长潜力巨大，市场营销追求的是销售额和增长率。 过剩经济时代，市场几乎被瓜分完毕，企业所获得的市场增长，要么来自市场创新，要么从竞争对手那里争夺而来。企业的目标，首先是守住自己的市场阵地，然后才是获得增长。因此，过剩经济时代追求的是市场控制力，而市场控制力来源于对营销过程的控制力。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”的营销管理还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分析，同样能够发现问题并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策，如果单纯根据具有时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策、管理，显然不行。 对营销人员的过程管理 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。国内某知名企业集团曾经将对营销人员的过程管理发挥到了极致，他们把对营销人员的控制称为“三E管理”，即管理到每个营销人员(Everyone)每一天(Everyday)的每一件事(Everything)。该企业集团下属的某公司，虽然仅有40多名驻外营销人员，但其总部的营销管理人员多达4名，这4名营销管理人员的任务就是对营销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨8点钟，总部的管理人员都要打电话对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户(或工作地点)开展营销工作；每天傍晚5点至6点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题，还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“行销日记”上。公司总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实性。营销人员每天也要填写“行销日记”。营销人员回公司报销或述职时，管理人员要对照“日清单”核实票据的真实性，然后才子以报销。该企业集团对营销人员进行全过程控制的“三E管理”，起到了五个作用：第一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观。第二，人是有惰性的，有些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再有提高，往往是惰性使然。我们曾经对部分营销人员进行过跟踪，发现大部分营销人员的有效工作时间不足二分之一。由于对营销人员的营销过程进行全方位的控制与管理，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩。第三，通过营销人员每天记“行销日记”，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大提高，每天都有进步。第四，通过全过程控制的营销管理，总部掌握了营销人员的销售进展情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持。第五，公司通过分析“行销日记”，能够掌握市场总体状况，及时调整营销政策和营销思路。 对市场的过程管理 大多数企业对市场的过程控制与管理，只管理到一级经销商，一旦产品进入流通领域，则无能为力。优秀企业不仅要管好一级经销商，甚至要一直管理到终端。凡是没有管理到终端的过程管理，都是不完整的管理。 对市场的过程控制与管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对市场的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销人员属于“内部人”，是“可控因素”，企业对营销人员握有奖惩和任免大权，而产品一旦进入市场，所经过的环节均是外部要素，是“不可控因素”。 对经销商的管理，是过程管理的难点。正是因为经销商不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。 对经销商的过程管理，主要是解决敢不敢管的问题。至于采用什么管理手段和管理工具进行管理，则相对容易得多。 对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是对那些实力强大的经销商，企业更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。某优秀家用电器公司对经销商管理的一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达1.5亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理。公司营销经理不仅没有理他，而且毫不犹豫地把他开除出公司的经销网。正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成为最优秀的经销商。 重视过程的营销考核 对营销人员和经销商的考核和奖惩是一个政策导向。企业是重视过程管理，还是重视结果管理，从考核和奖惩手段上就可以判别出来。重视结果的企业，对营销人员和经销商的考核指标，通常只有销售额和回款率两大指标；对营销人员的收入分配，则通常采取“提成制”或“大包制”；对经销商的奖励，则通常是累进制的返利政策。重视过程的企业，尽管也把销售额和回款率作为重要的考核指标，但在收入分配中的比重却大大下降，而引入了更多的过程考核指标。对经销商的奖励，也由过去的奖励“最大”变成奖励“最佳”。此处“最大”指的是销售额最大，是衡量结果的指标；“最佳”指的是过程管理和过程控制最佳，是衡量过程的指标。 忠告厂长经理：从单纯重视营销结果到重视营销过程，是营销理念巨大的转变，甚至可以说是一场革命。如果企业不在营销理念上革自己的命，市场就会革企业的命。(编辑：刘帆)