厂商合作模式变化

《糖烟酒周刊》   酒类2010年7月上   作者：徐伟

前言——厂商合作，痛并快乐着！

由于笔者工作性质的缘故，经常会被很多经销商朋友问到譬如如何做市场、如何管理业务团队、如何提升员工积极性、如何实现厂商合作的完美组合的问题。由此类问题，引发了笔者对经销商企业公司化运营的深入思考。

对于白酒企业而言，经销商资源的优劣往往决定了企业市场运作的成败。而对于经销商企业主自身来讲，除了与具有优秀品牌资产和卓越营销管理能力的厂家合作外，经销商企业自身高效的运营管理能力也是经销商企业成功运作的核心条件。伴随着中国营销管理的不断变革，白酒行业也不得不接受变革的洗礼。经销商企业在经历公司化运营的过程中，其管理升级是痛并快乐着。

î       案例——厂商合作模式的变化，让我痛并快乐着！

我的一个经销商朋友王总，一天急切电话邀约我去他的公司坐坐，顺便帮忙解决一些运营管理上的问题。由于朋友关系多年，我如约而至。

王总是典型的老糖酒，从当年一间几平米的小商店开始，历经10多年的苦心经营如今已经是远近闻名的酒类产品批发配送商，且口碑很好。王总以前是本地某强势品牌的区域分销商，后因种种原因在2009年初与原厂家结束了合作关系。不甘寂寞的王总几经周折，与江苏某知名白酒品牌进行合作，成为其当地总代理，并开始其公司化运营。以前松散式运营得心应手的王总在公司化运营管理中开始捉襟见肘，问题层出不穷。王总叙述的问题我分类归纳如下：

Ü       与厂家合作层面的问题：

1、技术支持问题：合作之初以为厂家能为其提供有效的管理支持，弥补自己在公司化运营中的不足；结果厂家的大区经理一个月也见不到人，见到后相互寒喧几句2天就走人！管理上根本依靠不上厂家的技术支持。

2、市场推广政策及策划问题:本来要依托厂家给策划市场推广政策的王总经过几个月的运作后发现厂家给提供的推广方案与市场实际情况不能有效对接。自己根据市场提出的一些想法跟大区经理沟通后，经常会被大区经理复制到其他市场，而自己市场往往资源得不到更大支持，执行效果还不如被复制到其他市场的效果好。偶尔还会被大区经理诟病。

3、市场推广费用问题：目前的市场费用投入严重不足，为了能将市场做出起色，王总几乎将全部利润拿出来做市场，公司经营几近亏损。如何向厂家争取更大的市场费用资源？

听完王总的叙述，我无语片刻。。。。。。。看来是厂商合作模式的改变，导致了王总的烦恼。

î       厂商合作模式解析：

只有明确了厂商合作模式，并对相应模式合作给予明确的条件、协议并达成共识才能有效避免厂商合作中产生的矛盾和纠纷。对于王总来讲，必须改变以往一切行动听指挥、市场问题、市场机会的把握全部交给厂家大区经理的现状。通过对厂商合作模式进行有效升级，明确自己在厂商合作过程中的地位，自然就能明确自己应有的权利和义务。

下面我们来剖析一下厂商合作模式，看看王总究竟应该采取哪种模式更能适合自己公司的升级运营。

Ü       厂家主导模式分析（见图）：厂家主导模式故名思意，就是厂家行使一切管理导向权利，厂家通过控价的形式进行与经销商合作。经销商按厂家的合作要求价格体系打款进货，按厂家指定价格进行销售、并给与相应返利。厂家主导下游渠道构建和营销推广及人员投入(厂家同时管理渠道及终端，需要渠道业务人员管理经销商及分销商，需要终端业务人员管理终端，并按终端类型进行细分：餐饮终端业务、流通终端业务、商超终端业务、团购业务人员)，经销商只承担配送商角色。

总结：

从厂家主导模式的角度看，王总以前合作的本地某强势品牌使用的就是这个厂家主导的模式。相对来讲，厂家主导模式对经销商企业的运营系统和管理系统性要求不高，对经销商人员的素质要求也不高。所以王总在早年的经营管理中得心应手,因为市场上的事有厂家人员操心,销售和配送的事他的人员装车送货、干的是一样的活，拿的是一样的薪酬谁也没怨言。

Ü       厂商共建模式分析：厂商共建故名思意，就是厂家和经销商共同开发市场，互惠共赢。厂商共建的核心思想是将经销商打造成厂家在本地区的运营管理平台。厂家在经销商的业务队伍中嵌入管理人员，对经销商人员进行日常工作的管理和指导监督，以达到高效的执行效率。

1、嵌入式管理：公司派驻专职主管协助平台商（经销商）建立独立的分销队伍。厂家出人员基本工资（采取核销形式）、经销商出绩效工资、分销商出车构建能够覆盖终端的分销拜访系统，分销队伍管理权归厂家，所有权归经销商，使用权归分销商！

2、共建平台的直销部分：控制核心终端，占领动销战略高地；保障一般批发商的销售积极性。

3、共建平台的分销部分：与分销商通过分销代表的协调、分销合同的签订建立战略联盟，充分利用批发商的资源建立对一般分销终端的精细化管理。

总结：

厂商共建模式是近及年酒类企业逐渐新兴起来的一种合作模式。厂商共建模式是经销商企业向厂家学习管理、营销能力最直接有效的一种合作模式。就相当于酒厂为经销商配备了一个全程的管控帮扶体系，辅佐经销商企业逐渐走入公司化运营的正轨，大家各行其责而又不会将经销商企业驾控。很显然，王总目前与江苏这家酒企的合作模式并非厂商共建模式，所以，其想在运营和管理上得到厂家大区经理的支持是不现实的。另外这种支持系统有效性的高低与酒厂大区经理的个人能力也有直接关系。

Ü       商家主导模式分析：（见图）商家主导模式顾名思意就是销售全程有经销商自行主持。包括市场开发，费用投入，品牌推广等一系列营销活动均有经销商自己组织。商家主导本质上有两三种形式存在，一种是区域品牌买断商也就是俗话说的包销商，在特定区域里包销厂家特定的产品，底价进货自由操作不受厂家任何操作上的限制，同时也不享受厂家任何支持。第二种种就是区域独家总代理，所卖产品可以自选。销售政策在厂家规定的范围内可自由调节，厂家只负责投入双方合作协议内的小部分市场投入和大品牌宣传（例如可共用的央视广告、省级媒体的广告）投入，经销商自己承担大部分市场推广及运作费用。本地的一切市场行为均有经销商自己策划执行。第三种就是全裸价，厂家以最低到岸价格发货（或者是经销商授权生产，委托厂家代加工贴牌），不在给经销商提供任何返利、促销、广告、宣传方面的支持。完全有经销商自主运营，绝对主导。

î       厂商合作模式带来的启示：

Ü       通过分析可以看出，王总与厂家的合作方式是区域独家总代理的商家主导合作模式。这种合作模式决定了企业不可能有过多的市场投入给王总。也不可能有经营管理方面的技术支持。所以，在合作模式不改变的情况下想改变企业对自己的资源投入观是不可能的。

Ü       那么，经销商在选择与企业合作（代理产品）的时候，一定要搞清楚厂商合作的基本模式。你明确了合作模式，基本就能断定企业会对你和你的市场有什么样的投入。当然任何一种厂商合作模都有成功案例的代表，关键是要选择适合自己企业发展的厂商合作模式。比如说案例中王总的企业，因为以前一直习惯于厂家主导的厂商合作模式，并且其公司运营也习惯了厂家主导的合作模式。在其重新代理品牌后、面对新企业带来的另一种厂商合作模式所产生的不适应就在所难免。