白酒营销纵横谈——中小白酒企业的N种死法

 

原文刊载于《酒海观潮》杂志   2010年11月    作者：徐伟

 

纵横背景：

在中国改革开放三十年来的浪潮中，中小白酒企业获得了前所未有的新生力量，不断崛起、壮大。尽管如此，在激烈的市场竞争中市场总是无情的，中小白酒企业在兴起于衰败之间“生死交替”已经成为白酒行业发展规律的代名词。

人有生老病死，企业也有生老病死。生病后没有有效的救治，无论是人还是企业都会病入膏肓。企业生病要么是先天不足（内部机制不健全）；要么是机制老化（按部就班，诸如论资排辈、荣辱“难”共、毁誉相争，权益不公）；要么是外部环境发生巨大变化（就如同穿着衬衫的人在暴风雪突降时不知道穿羽绒服取暖一样）没有及时反应或者有效应对；导致肌体内部产生了病变，没有得到及时有效的治疗核重视，由感冒开始久疾而终。

回顾白酒行业近年的发展历程，特别是中小型白酒企业的发展，通过研究我们发现了一些具有共性的生存规律。导致中小酒企落败或衰亡的原因各不相同，有些是原生性的，一直就与中小酒企的成长历史相生相伴，至今仍然在严重腐蚀着中小酒企的肌体；有些却是新生的，是近几年才出现的，尤其值得中小白酒企业主们警惕。

                           

　　一、元老功勋开疆拓土腕难割，死于兄弟情

人类是情感表达最丰富的生物，人是讲感情的，首先我们肯定无论任何情感对我们来讲都是弥足珍贵的。创业的时候，很多老板往往都需要这些感情联结起来的亲情、友情的帮助。但是处理不好，这些亲情、友情也会成为做企业的累赘。我们经常能听到员工或者老板讲的一句话：“xxxx跟我开疆拓土N年，没有功劳还有苦劳”。我们赞同厚待这些曾经伴随老板一起打江山的勇士，我们也该敬仰他们。

但是，把这些元老功勋们放在一个自己不能胜任的工作岗位上却是企业衰亡开始的信号。这里边表现的是老板的仁慈，确是企业的悲哀。正所谓：“元老功勋开疆拓土腕难割，老板念及旧情企业必然死于兄弟情”。

这里给大家一个小小的启示：太平洋建设集团的严介和先生在当年做赢在中国嘉宾的时候，曾经说过他企业的用人观念是九个字“零地缘、零血缘、零亲缘”。元老功勋哪家企业都有，但是如果没有“地缘、血缘、亲缘”在中间纠结，老板的用人决策相对会简单，更容易决策。

 

二、沉浸在成功的喜悦中，死于区域顺境

“生于忧患，死于安乐”。通过研究，我们发现不少区域强势的中小白酒企业往往死于安逸的区域环境。在自认为被守护的如铁桶般密不透风的区域市场内，因为自己太成功、因为自身品牌在区域内优势太明显，忽略了竞争对手、忽略了市场环境变化带来的竞争风险，最终导致企业死于区域顺境。

河北邯郸的丛台酒曾经是河北地产白酒第一品牌，在河北石家庄、邯郸、等众多区域市场都取得过骄人业绩，企业经营一度顺风顺水。企业经营者无论如何也不会想到，此时的河北市场白酒竞争环境已经悄然变化。当白杨老窖、蒙古王、金六福、黑土地、道光二十五、衡水老白干、板城烧锅、山庄老酒等不同区域的品牌纷沓至来，以各种奇招异术攻占河北时，丛台没有及时作出反应，没有对新入竞争品牌进行防御应对。导致丛台酒在短短几年的时间里，就从河北大区域强势品牌沦落为河北邯郸地区的强势品牌。企业几次努力试图从整当年辉煌，实现河北省内大区域崛起，虽希望有余、确前路漫漫……..

 

　　三、自我欣赏、固步自封，死于企业没文化

首先，我们先给中小给企业经营行为做个不同阶段有效行为划分：小企业做人，中型企业做制度、大型企业做文化。意思就是说做人做事那都是企业经营的初级修炼，当企业规模再上一个台阶后，就不再是靠某个人能实现管理的，必须依靠制度的建立实现管理。当企业足够大，制度只是企业文化的附属品。企业文化一旦形成，就决定了什么样的人能留下来继续为企业服务，什么样的人能够有升职空间、什么样的人能得到领导的赏识。企业文化才是大企业的终极竞争力，这些文化决定了企业能吸引什么样的人才，人才的素质觉得了去企业的发展方向，也决定了企业的兴衰。

通过梳理、总结我们发现，中小白酒企业的人员素质普遍不高，企业主的整体素质也是参差不齐。由这个结果我们发现，那些取得阶段性成果的中小企业主往往在成功后思维空间就不能得到有效拓展了，大部分企业在做到制度管人后，企业文化的建设基本就被忽略了。

当企业主的心智模式和思维模式里没有企业文化建设这部分的思考时，实际上企业经营管理就进入了一个没有文化的时代。无论是没有企业文化还是企业文化价值扭曲都是企业死亡不可抗拒的力量。

 

　　四、不服输的心态、他能干的我就能干，死于心理失衡

经常能听到那些老糖酒说一句话“我当年做酒的时候，xxxx公司老板还给我当业务员呢”或者说“我当年做xxxx品牌的时候，xxxx还蹬三轮送货呢”。这里既有成功之后被超越的心里落差也有竞争失意的感慨。

对于大部分企业主来说，有一种不服输的心态不是一件坏事。但是对于那些盲目攀比，对年青一代企业家成长不肖一顾的企业主来说就不是件好事。做企业的人要保持一个良好的心态，因为思想决定行动。心态不对，行动就容易错误，最后毁人毁己。但是企业家要保持一个良好的心态不容易，尤其是涉及利益格局和利益分配的时候。其实，因为时代不同，竞争环境变化多端，别人能干的事情你还真不一定能干好；你能干好的事情，别人也有可能学不来，一定要合理调节心理平衡。

笔者多年前服务的一家酒企业，其老板一直是笔者比较敬仰的人之一。其在当年操作的一个品牌在整个中原地区获得广泛的成功后，信心大增。一直致力于第二、第三个品牌的成功打造。其品牌操作和市场开发的足迹曾经南下重庆广东、东越上海、西上西安、北下哈尔滨进行全国征战，但结果却是节节溃败，没有实现第二个品牌的成功打造、也没能实现人生事业的二次辉煌。

 

　　五、高歌猛进乘胜追击，死于盲目扩张

在民营中小白酒企业里盲目地扩张、贪多求大现象层出不穷。早年的秦池是最好的例证，因为不注重基础建设，不练内功，内部管理混乱，在盲目扩张的催熟下，企业迅速走入消亡。俗话说“刮风下雨不知道，自己兜里有多少钱这个肯定知道”。企业主如果不知道自己兜里有多少钱，或者不能有效掌控自己兜里的钱去盲目扩张还能导致企业猝死。

还有一种情况是由于企业过分依赖企业主个人能力，可供使用的资源往往又高度集中，一旦个人的判断力出现偏差，或是个人出了意外，必然使企业高度不灵并遭受重创，结果导致企业突然猝死。

最近，关于死于盲目扩张这个话题最鲜明的案例可能要属太子奶掌门人李途纯了。据媒体报道，太子奶在全国布局配置的几家工厂中，据说单独黄冈基地一个厂的产能就能满足太子奶集团全年的销售需要，其他工厂从产能、供需的角度看基本没有存在的价值及意义（当然，这里不对土地、厂房等固定资产的升值溢价带来的价值及意义做阐述）。据媒体纰漏、盲目扩张导致资金链断裂是李途纯事件的导火索。所以，企业因为冒进而死，往往都死在企业最为辉煌的时候，尤其令人可惜。这里或许能够给予我们中小白酒企业些许启发。

　　

    六、行业品牌集中、资源密集，死于资本整合

洋河和双钩的整合似乎给业界的所有企业提了一个醒，原来竞争整合可以这样玩。当洋河和和双沟的整合尘埃落定时，似乎一下子改写了酒类行业近30年不变的竞争格局。这种格局的改变给了白酒行业无数的猜想？其实洋河整合双沟是资本整合力量的绝佳体现，正是因为进入资本市场，才促使洋河有足够的资源和足够的勇气来整合另外一家强势区域白酒企业（当然，政府的功劳也功不可没）。

在经历了一个漫长的经济危机后，资本市场似乎有了些许沉寂。但是对于那些专业投资客来说一刻也没有停下脚步。而是将投资的方向从新兴产业和出口贸易类企业开始慢慢向传统行业转移过渡。市场经济讲的是优胜劣汰，在激烈地市场竞争中，由于力量对比的悬殊，国有资本和外国资本的双重挤压下，中小白酒企业的生存空间空前的狭窄。中小白酒企业发展黄金的10年已经悄然过去，中小白酒企业的生死挑战已经剑指资本。

无论是帝亚吉欧入主水井坊还是高盛入主口子窖，都释放出一个信号那就是外来资本已经死死地盯上了中国传统白酒行业。其实，国际资本关注白酒行业已经不是什么新闻。目前坊间还流传多个国际资本欲收购白酒企业的传闻，无论传闻怎么变化，有一点可以肯定那就是白酒行业已经进入资本整合时代。这个传统的资源密集型、资源依赖型的行业一直以来对资本的介入都是孜孜以求的。进入资本整合时代后，资源相对匮乏的中小白酒企业会成为资本整合最大的牺牲品，只有一小部分会成为受益者。例如黑龙江市场的玉泉方瓶，在华泽集团入主该企业后，其在黑龙江市场的营销水平明显提高，是资本的力量唤醒了沉睡已久的品牌活力，被资本青睐的品牌在市场的舞台上流光溢彩。

 

七、利润追求结构调整，死于品牌升级

白酒的品牌发展和裂变整体来看，本质上只有两种模式。一种是单品牌多系列，既母子品牌模式，是递进型品牌关系；另一种是双品牌多系列，既兄弟品牌模式，是并列型品牌关系。这两种品牌发展模式是最常见并且成功案例最多的两个模式。从近十年的白酒品牌发展路径梳理来看，一个企业多品牌（这里主要指分别独立的品牌，）运作并成功的案例几乎不存在。当然，做为集团公司架构下的多品牌独立运营商的华泽集团是个例外，也是个多品牌整合、独立运作成功的典范（这里不做详细探讨）。但是单品牌和双品牌运作成功的案例却不绝于耳。由此引出一个话题，中小白酒企业因为同样要对产品结构调整和利润增长进行追逐，就必须面对品牌升级这个课题。

p     单品牌战略，固定的品牌形象不能逾越的品牌障碍！

从早期的白酒品牌发展逻辑研究来看，绝大多数企业走的是单品牌多系列的品牌发展塑造路径。近些年由于传统老品牌受多年的持续传播影响在消费者心中的品牌形象老化，消费者对品牌定格化严重影响了在消费者消费结构升级大背景下的品牌产品线上延工作。单纯的硬性提价，因为没有’茅五剑”的绝对品牌优势及品牌稀缺性资源做支撑，多数会以失败告终。为了适应这一明显的竞争环境及消费结构变化，很多企业开始尝试性的进行双品牌运作。在单、双品牌升级过渡的过程中，能否摆脱原有品牌的形象困扰成为品牌升级过渡成功的死穴。

p     双品牌战略，没有资源支撑会死的很惨！

双品牌战略的导入成功自然能解决企业品牌困境问题，也能达到产品结构调整和利润提升的目的。但是成功的基础是有相当的资源进行支撑。没有相当的渠道资源和媒体资源进行支撑，双品牌战略会死在出征的路上。笔者早年服务的一家企业，曾经为了实现产品线结构升级推出了全新的品牌xxxx,正好在石家庄市场遭遇本土品牌衡水老白干双品牌战略“十八酒坊”品牌的针对性竞争对抗。在持续1年多的对抗中，笔者服务的这家企业因为不看好市场前景，同时受资源预算的制约不得不收缩战线，最后只好草草收场（这家企业当年在石家庄大概有1000万左右的销量，几乎都投入到市场上，前期的市场氛围甚好）。而同样为1000万左右销量的“十八酒坊”，在这轮竞争对抗中因为资源优势牢牢的站住了脚跟，从而奠定了其河北王的基础。

p     媒体传播双刃剑，不伤人则伤己！

品牌的升级，传媒投放的选择和管控直接决定企业品牌升级的成败。媒体在市场化的过程中需要的是良知；而企业家在与媒体打交道的过程中，需要的则是明智。对于企业来说，媒体是一把两刃刀，运用得好，可以大大帮助企业发展；运用得不好，不但对企业毫无帮助，反而会伤及自身。

核心观点：有能力、有方法去做好品牌升级是好事，但是品牌升级不是唯一的出路，打造品牌在消费者的心中的纵向深度也是重要手段。

 

　　八、方向迷失、经验匮乏，死于管理升级

近年来，白酒行业化的智业咨询行业发展一片欣欣向荣，这才有了笔者在此一书才智的机会。然而，白酒行业化智业咨询行业的蓬勃发展背后透视出的确是中小白酒企业在营销和管理上的迷茫。这里既有企业主的迷茫也有职业经理人的困惑。由此引出了中小酒企管理升级的话题，首先明确一个观点，管理升级是绝对正确的战略部署。但是，如果这种升级仅仅是给8马力的拖拉机升级一个12V的宝马发动机，那后面的结果一定是悲剧，不是喜剧。

企业管理坐以待毙，不升级是等死，升级路径不对是找死。有不少中小白酒企业，企业主自身素质不高，小富既安，缺乏远大目标和长远的发展战略。不能随着市场的变化而及时调整产品结构，人才结构、产业结构，这种企业会慢慢的因为没有升级而消亡。

在发展过程中有些企业虽然有一定的规模，但是由于各种原因，企业始终未能建立现代企业管理制度，管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新动力、也没有创新的能力，导致企业产品积压、营销受阻；职业经理人经验匮乏，导致企业资产流失严重、市场表现一片萎靡不振。由于企业管理不规范，处处违法违规，毛病诸多，授人以柄。这样的企业既使再有远大目标，宏伟抱负，由于自身的不规范，也只能是“壮志未酬身先死”。

 

这里给大家分享一个案例：笔者的一个朋友经营着一家3000万规模的小型白酒企业。一直受制于企业规模和人才、管理模式制约发展举步维艰。强烈要求笔者给举荐一个在大中型白酒企业有任职经验的职业经理人来帮他打理生意，以实现管理上瓶颈的突破。通过多方沟通，我帮这个朋友举荐了一个知名白酒企业大区经理过去任职。但是1个月后，双方的合作就告以段落，结束了。究其原因，这个大区经理到企业任职后，按照自己的思路和想法进行管理操作（主要是沿用原有企业的整套操作管理系统导入操作），虽然与老板也有明确沟通，但是因为没有考虑这家小企业的实际情况仍然延续其过去在企业里的方法进行操作，导致这家小企业在适应性上发发生了问题。两个月内上人、上车做终端、买店、促销上美女，这个升级思路本身没问题。但是对于一家只有3000万的企业来说，这一系列的庞大的管理升级系统被从大型知名酒水企业植入到这家小企业后，就如同拖拉机被升级了宝马发动机一样，看上去很美，运转起来一定是悲剧。

作者简介：

徐伟字彧禅，实战派资深营销策划人。

“强势营销”思想倡导者。

盛初（北京）咨询集团项目合伙人、平台总经理。

历任知名企业区域经理、大区经理、营销总监等职。具备专业的快速消费品、酒水市场实战操作经验。擅长品牌塑造、战略定位、营销模式研究、组织管理、营销团队组建培训。多年市场营销实战经验，对组建营销队伍，制定营销策略，强化团队执行力，尤其在渠道规划和管理、区域市场招商等方面有独特见解。带领团队服务多家酒水企业，赢得客户一致好评。

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