物美：矫正有隐痛

从物美尚佳到物美GEC，会有效吗？

这两年，有关北京物美的话题也是挺多的，有些时候，你会觉得，稍加那么一点点你说不上来的火候，它可能就会成为爆红的“网红”企业。

在过去的一年里，物美+多点线上合作、自有品牌开发，还有2015年的物美尚佳会员店，这些围绕物美的话题，使物美“风头”一直亢奋。

而刚刚过去的2016年12月30日，物美又在开业一年多就罢手的物美尚佳旧址、位于朝阳路28号的物业开出了GEC全球进口商品直营中心，在业内掀起了新一轮物美话题。据物美方面称，这个所谓的GEC是作为物美试水新领域的第一家全球购精选站。

物美宣示的GEC的目标是铺进北京的大街小巷，让消费者不出国门、甚至足不出户就能淘到全球进口优质商品，——物美相关人士在谈及这个GEC时信心满满。由此，我们不难看出，物美对转型的渴望，和对创新尝试的自信。

那么，物美GEC究竟前景如何？它会重蹈物美尚佳的覆辙吗？

关注GEC，我们首先就要梳理一下GEC的“过去”——物美尚佳，梳理一下物美尚佳迅速失败的原由。

物美尚佳的宿命：用随意和冒险诠释自信

2015年8月，物美集团酝酿的仓储会员店在北京管庄一带开业。这座原本计划当年5月份开业、效仿沃尔玛的物美首家仓储会员店，

直到临近真正开业之前，其仓储会员店模式的构思与规划还被物美官方言称“那还只是一些初步的探讨”。实际上，这种矛盾和摇摆的口气也可以理解为物美在当时的零售环境和特定的商业变化情况下渴求创新、转型而缺少充分资源支撑的焦虑。

但是8月份开出的位于北京朝阳区管庄地区原东方家园一层的“物美尚佳”会员店，明显为顾客展示了雷同于山姆会员店、麦德龙仓储会员店的经营模式，同时物美还宣布了未来两年在北京的克隆计划，而且透露在物美触及的其他城市也会考虑对会员店的复制性尝试。

早些时候，物美描述不久要开出的物美尚佳会员店面积大约1万平方米左右，开业时的SKU大概会有8000个左右，其中进口商品占比30%。当然，真正开业以后，这些数据都得到实质还原。

今天回过头来，物美尚佳的很多失败因素自一开始就显现出来，只是今天看来更让人唏嘘喟叹的是，那种明显的硬伤还未得到“有效医治”而短期内就告“寿终正寝”。

1、仓储会员店管理资源的不足是物美尚佳“草草收兵”的原因之一。

尽管在开业之前物美公司向媒体解释称，物美计划的会员店并不是跟沃尔玛学的，但是开业以后，很多人发觉物美尚佳明显就是山姆会员店和麦德龙那种模式的套用，而且更大的问题是，无论是运作管理仓储会员店的人才，还是确保商品供应的供应商和品牌，物美尚佳一开始就暴露出捉襟见肘的窘态。

围绕物美尚佳，有媒体观察无论是物美集团层面分管会员店业务的高管，还是尚佳会员店的核心高管，甚至店内烘培糕点的师傅，都是物美从沃尔玛、麦德龙高薪聘请而来，看得出来物美期待通过这样的做法会有助于物美快速进入新角色，实现突入新业态这种转型的尝试成功，而这些人带来的管理经验也能迅速填补物美的成长空白。但是，很显然，没有自己培育建设的完善团队，总会在打造成功堤坝的过程中产生漏洞，企业各环节契合、营运契合，乃至上升到内部文化契合，都是考验一直快速组合部队可否担当相应长期任务与恒久责任的关键。

对于物美的竞争者来说，沃尔玛山姆会员店、麦德龙现购自运商场，这两家外资零售企业在仓储式会员制商店领域耕耘多年，管理经验及商品品类都已经非常成熟，但由于团队和经验的不完善，尚佳会员店从店内商品管理到人员服务各方面展示出“手生”和粗浅的缺陷。

实际上，这体现出以人才和团队为核心的仓储会员店管理资源的匮乏和契合度不高。

2、商品缺陷：供应商不配合导致的品类不足无法覆盖目标群体的需求。

物美尚佳开业之前，物美官方曾宣称开业后的物美尚佳SKU大概会有8000个左右，其中进口商品占比30%。

这个数据最终并未实现。沃尔玛山姆会员店SKU5000左右，自有品牌商品占一定比例，目标是20%。按照物美实际规划，尚佳会员店将精选4000个SKU，主要集中于国内高端品牌和进口品牌，进口商品占比达到20%左右，计划半年以后达到30%以上。

但是最终，物美尚佳店内SKU目不足3000，并且进口产品体现不出优势。商品重复铺货陈列的情况也很明显。

出现这种情况，按照物美的说法是遭遇供货商下架商品等原因所致，但由此或许可以看出物美尚佳尚未建成保障仓储会员店的独立自主的商品和品牌供应渠道体系，更没有意识到自有品牌的研发能力对于一家零售企业的重要性，因为对于仓储会员超市来说，只有独立供应链、自有品牌建设规模比例到位才可以形成利润率优势、竞争优势、商品周转优势。这也是这些年国内及全球零售店、会员店争相加大加速自有品牌开发提升力度的重要原因。

3、短视的会员管理手段让物美尚佳与顾客产生“芥蒂”

物美尚佳会员店店址，与物美集团旗下零售卖场美廉美使用一座物业，美廉美在物美尚佳的头顶上。这种“零售批发”两种业态同时出现，商品又大量交集，弊端自然很大。除了随意、冒险之外，这种“尝试”不知有什么依据？

物美强调，会员制的业态有很多种，不一定和沃尔玛一样。会员制业态肯定是要体现会员价值。但是，在会员管理方面，物美给人同样一种随意模仿和冒险的印象，而并不像创新管理。

沃尔玛的山姆仓储会员店中国模式，是每年花费150元就可以成为山姆店的会员，但是，山姆店的商品是为注重生活品质的目标会员精选出来的，针对性、性价比十分显著，它的目标群体是中产以上阶层，营销走的是高端路线，会员顾客享受比普通大卖场、零售店明显的低价位和优越优越的各种服务体验等。

物美尚佳会员店在不具备成熟的管理经验、完善的商品结构、完美的服务价值的前提下仓促复制了沃尔玛会员店模式，要求顾客先花150元办会员卡，导致很多顾客认为物美尚佳会员店与超市商品的价格相比，花150元办会员卡根本不值。

顾客不买账，表面上是因为物美尚佳的价格上和楼上的美廉美超市及附近其他超市相比并没有显著优势，实际上，这也反折射出物美在选择此处开办尚佳会员店的失误。一是同一企业两种不同业态但商品雷同、价格打架的卖场相邻出现，本身就有点“拿老张的捶捣老张的眼”、“自相残杀”之嫌，关键还在于管庄那个位置，无论是居住密度、良好社区配套服务环境、还是交通条件等等，说不上偏远，并不是开设大型仓储会员店的理想商圈，因为一般仓储会员店的选址习惯是在大城市的郊区或者是城郊结合部，交通便利，至少针对有车一族等中产以上消费阶层，出售大包装、自有品牌、折扣较大的商品。物美尚佳在选址上触及了两个忌讳，与超市大卖场而且还是物美旗下的超市面对面“抢食”；在一个适合开设超市等零售卖场的地方开设仓储会员店。

物美GEC的动人描述：尚存三大待解

近几年，北京零售市场和全国乃至全球一样，经历互联网时代和经济转型时代的强大冲击，国内零售企业在前景模糊的风口之上无不躁动、焦虑、思变、求生、谋求转身，作为京城零售老大，物美也难以置身事外。强烈的保地位、求突破的意识比那些惟求生存的中小零售企业背负更大压力。因此物美不断尝试变革创新，谋求适应市场变化和社会变化的商业模式与经营理念，意图使物美成为国内效率最高、盈利能力最强的零售企业之一。

在这样的诉求下，物美尚佳成为尝试试验品，这种失败同样也突出了物美的焦灼的心情。实际上，物美这两年一直在尝试多业态渗透、多元化发展的策略，通过多种形式的密集布点，扩大市场占有率，加固北京市场老大的地位。

面对电商冲击，物美试图巧借外力，通过与多方线上渠道合作，快速构建物美市场网点系统线上线下融合的闭环。比如物美+多点战略合作，意在推进企业向全渠道、全零售的战略转型。

在借助运用资本、推动并购方面，物美也是多有动作。

几年前物美接管崇文门菜市场、北京奥士凯朝内菜市场等北京本土企业，这两年大幅摆开了这套动作的姿势、加大了这种行为的力度。2014年收购控股英资在华企业中国百安居；2016年10月，参与重庆百货混合所有制改革，成为重庆百货第2大股东，使物美触角曲线进入巨头竞争激烈的重庆市场；不久前，物美故伎重演，成为新华百货的第一大股东；2017年1月11日，物美集团与恒大商业在广州恒大中心共同签署了恒大物美的战略合作协议，试图利用云计算、大数据、可视化、移动支付等手段，推进社区全渠道购物服务中心的拓展。

所以说，不管是物美尚佳，还是今天的GEC，都只是物美在市场、业态、渠道、资本等方面加速扩张、促进转型的匆匆步履而已。

说道GEC，这个GEC的全称是GLOBAL EXPOSITIONCENTER，号称物美精选全球5000多个进口商品品种，打造北京首家以进口商品专卖形式、按国家地区陈列，全球精选商品一站购齐的新业态。

已经开业的GEC面积达一万平方米，虽然还是物美尚佳那个场子，但是一大半的面积用于陈列经营进口商品，同时根据不同国家地区和功能着意划分为亚洲馆、欧洲馆、澳美非洲馆、孕婴童专卖馆、红酒啤酒专卖馆，还有进口的冷冻面点、果蔬、肉类、海鲜、面包等260余个品类，其中海外商品区域5000平方米，单品数共计5000多个。场内另外5000平方米为国内精选的3500多个仓储商品经营区域，但是物美对这些商品的定位则是百姓日常所需的民生类商品，包括传统的各类新鲜食品、粮油冲调、清洁用品、家居生活用品等仓储商品。

对于那块五千平米的海外商品区域的经营，物美花了大力气。为了打造这种新业态，物美请来了有40多年的零售经验的外援Mike Julian，此人曾是美国一家大型食品公司的CEO，2016年被物美聘为公司董事长高级顾问，负责物美集团进口业务。

与3500种普通国内仓储商品一起经营，物美试图为这5000多种跨境商品打造一种接地气的、客群规划延伸覆盖的经营模式，促使GEC摆脱物美尚佳的阴影，避开这种全球购实体店模式与当前线上跨境购、海淘的竞争，竭力张扬放大全球顶尖流行商品、价格亲民、实体实物消费体验这些海淘缺失的各种概念优势，强化GEC对目标群体的黏性。

不过，前短时间，曾有媒体朋友谈及GEC观感，显得有些不那么乐观。朋友说，“GEC现在看起来更像是个大杂烩，未来物美还需要精确调整它的定位，因为感觉它像是用来做一个进口商品零售店，但是又兼大众商品仓储店，顺便有一些休闲娱乐体验点缀，所以这种会员模式总好像怪怪的，很难把握”。

他们评价当初的物美尚佳“应该说的确很失败”，而今天的GEC只不过是相当于把物美尚佳仓储会员店辟出来更大一部分做了进口商品，然后增加了一些休闲娱乐功能点缀，再换了招牌，仅此而已。

这种说法可能基于物美尚佳留下的难以拂去的失败印象，譬如一家媒体在报道GEC开业消息是就使用了这样的题目：“物美付费会员店尚佳告败 转型全球进口商品大卖场”。 

应该说，物美的不断尝试具备非常的有代表性的积极意义，物美尚佳、物美GEC这样的业态对大型零售企业将产生试水、探路的参照作用，甚至对整个零售业转型探索都产生一些可贵价值。

但是，针对GEC业态模式的定位和组合，就它的未来经营来说，的确有很多现存的未知和未来的疑问待解。

1、类购物中心跨界模式所不可避免的高成本如何化解？

按照物美对GEC的定位，物美高管对媒体的解读是，GEC是一个全球进口商品直营中心，首家以进口商品专卖形式并按国家地区陈列、同时将国产低价仓储之家融合在一个屋檐下，打造全球精选一站购齐的购物理念的新业态。GEC全球进口商品直营中心不仅是一家进口商品专营店，也是一个外国生活体验馆。

那么问题来了。

按照物美的经营规划，GEC辟有休闲娱乐功能区划，而且每周店内都会安排不同的国内外风情娱乐以及公关活动，如韩国的烹饪表演、菲律宾舞蹈、圣诞节活动等，试图把这里打造成为一个内容丰富、涵盖多客层的购物场所，同时更成为一个亲子娱乐、全家互动的乐园。而且，GEC还公开保证进口、国产商品以最低价格优惠消费者。但问题是：这种互动的投资与成本是店方负担还是另有其人？这种娱乐的规划与推动是商业投资行为还是纯粹的店内活动？无论是店方自办还是另有投资方，这种活动的成本能否和倡导的低价经营相平衡？

和当前那些动不动跨界、场景、IP的购物中心不同的是，物美单层一个零售卖场，高低阶层、国内海外交叉复杂的定位被一个大众低价的经营定位左右以后，很难再有太大的经营缓冲，如果大量布局的休闲娱乐空间规划和体验活动存在，那么店面的坪效如何保持？

2、商品和经营交叉定位，是优势还是错乱的弊端？

物美认为，除了5000平米海外商品精选直营区域，另外5000平方米为从国内精选的百姓日常所需的民生类商品，仓储会员式经营，共计3500多个单品，打造将中西方品质生活带进寻常百姓家的仓储一站式购齐的卖场模式。

跨境商品、中高端消费、国产生活用品、仓储会员模式、普通百姓家庭，——对于零售业来说，一家卖场很难将这些因素有效、关联的整合在一起，或者说是撮合在一起。这种探索的确很大胆，但是，在“高成本与低价”、“进口商品与普通消费者”之间怎么找到有机的关联？如何促使这种试图覆盖全客层的经营定位带来不菲效益而永保经营不衰？

我不怀疑互联网时代经营模式的多变与诡异所带来的“一切皆有可能”；更不怀疑作为京都地方巨量的人口密集和超越市场常规的群体消费能量，一平方动辄数万的住房价格向人们展示了这个地区超然的潜力。但是我在想，在一个区区一万平米的卖场里，我们的经营资源、不同的购物体验、甚至我们的服务空间包括那些时时紧张的停车位，是优先向那些驾车前来、期待品质体验的中高端顾客开放还是优先向那些目光紧盯国产低价商品的另一个客群开放？无疑，这种针对不同圈层顾客的资源交叉配置和消费体验的良好效果保障，是一个难题，是一对矛盾。

另外，物美期望将来GEC中的商品，顾客除了能在朝阳路这家店购买以外，物美各超市全球精选专区及多点全球精选频道均可下单购买。那么这样的情况下，一个统一透明的商品价格体系如何形成？因为毕竟会员店消费模式和普通零售消费模式是有区别的。

3、曾经的供应链痛点，在进口商品经营中获得优化方案了吗？

物美的初衷是：把GEC打造成首家以进口商品专卖形式按国家地区陈列、同时将国产低价仓储之家融合在一个屋檐下的全球精选一站购齐的新业态。同时，强化与海淘等消费形式竞争的优势，购买进口商品来店体验，避免了海淘看不见摸不到的各种痛点，向各消费阶层提供价格亲民且均是全球顶尖流行的商品。

抛开国内仓储商品不说，5000个SKU海外直营商品相对需要一个广泛、纵深、宽阔、宏大且坚固的跨境商品供应链。毋庸讳言，某种程度上，当初的物美尚佳可以说是失落于供应链的不给力。

物美GEC是北京规模最大的进口商品销售超级大卖场，物美的目标是要把全球进口商品铺进北京大街小巷。物美128家超市计划将很快设置专门的进口商品专区，选择GEC最畅销的进口商品成立店中店——全球精选店，他们承诺消费者也可以通过物美多点全球精选频道下单消费。不可置否，这样的规划无疑需要强大的进口商品供应链来维持。

物美称已经给准备好了。物美自认此次出击进口商品领域准备充足，GEC全球进口商品直营中心依托于物美强大的采购、物流、资金优势，保证在物流链条中给予消费者足够的便捷。

但是进口商品供应链始终是零售企业头疼的难题。因为进口商品直采直营涉及供应链透明、产品溯源、物流海外仓等一系列问题，在跨境贸易领域不同国家地区政策层面的差异也是一个复杂的问题，像GEC这种数千SKU、终端数量庞大的大规模进口商品销售经营业务模式，采购与供应链环节涉及的问题都十分复杂，是物美传统的供应链所无法理解的。

从GEC公开的经营思路来看，围绕GEC和物美超市全球精选店，它的供应链打造必须兼顾低价和品质因素，这是GEC和全球精选店拉动多重客层的手段，但这势必要求建设一种强势的自营直采特点的供应链模式，这样，大规模的海外采购环节及其分支机构、办事机构应运而生，用于完成去中间化的对接当地的品牌和工厂的工作，从源头保障商品品质、享有价格优势、保障稳定及时供应，以此获得消费者认同。

只有去除进口商品代理商、中间商等诸多环节，才能在品质、供应、价格、物流、成本等环节获得优势和保障，促成物美进口商品的经营在线上线下渠道产生高流量、高用户群的优势，换句话说，才能确保能够以较低成本经营下去。

那么，物美，你准备好了吗？

毋庸置疑，零售业今天的转型态势纷繁复杂，其多变之快史无前例，各种主张和坚持争论不止，无数概念和模式粉墨登场，不一而终。那么，物美打造的这种进口商品新经营模式能否成功？照例尚需时间检验。

但是，任何创新和转型，都面临风险，成功伴随着失败这是常识。物美GEC的路任重道远，物美创新转型的路依旧漫长，依然遥远。

张一夫    2016、01、14

本文发表于《商界评论》2017年3月号