管理是什么?在中国，对于管理的理解非常混乱，很多人似乎都很自信的认为自己已经了解管理，实际上，根本不知道什么才是真正的管理，只不过固执的坚持着随意的令人很无奈的误解，包括企业主、投资人、雇佣管理者。管理的通用的理论定义是：通过人员及其它机构内的资源而达到共同目标的工作过程。如果不理解这句话的含义，或者感觉很拗口，你可以试着这样去解读：管理就是资源整合、团队协作、集体创造的这么一个过程。

 

       那么我们怎么样确保资源科学整合，团队高效协作呢？前提是必须确认什么是伪管理？以此来甄别你的领导人最高管理者是否专业。

       经营管理是“中国专利”的一个词组，按照中国计划经济遗传下来的企业管理结构，经营和管理是两个不同的概念。实际上，我只能按照为了满足官位设置和权利均衡来解释这种曲解和设立。在一个团体和企业，管理是一个独立的概念，没有经营管理之分。中国式的分立，实际上就是介于管人和管业务的简单层面，这是几千年中国官本位的淋漓体现，这种DNA直至遗传到今日中国大大小小无数的民营个私企业。因为管人的权大于管业务。所谓业务就是销售供应市场之类的，按照现在的理解，就是营销和市场的概念。财务权和人事权是中国企业主最放不下的环节，也是投资人和经理人最纠结，争夺最白热化的领域。这种典型的中国式管理，实际就脱胎于集权式传统政治模式。

       所以，除中国外的任何一个国家，并没有管理和经营的割裂、独立，一个企业，一个团队，任何的行为都可理解为管理行为，所谓经营，自然有营销管理部门、市场管理部门及其相关部门去担当。而剩余所谓“管理”，是一个被人狭隘化的概念和分工，是没有任何存在理由的荒诞工具，其中的一部分职能权利，最多也就是一个人力资源部的职能罢了。那种理解，其全部内涵和诉求，充其量就是皇权威严下的对人的管制和控制，这是现代文明社会绝对不合理的存在。

       基于对管理的狭隘理解和随意操弄，企业文化也被最大限度肢解。企业文化被企业主和管理者理解为K几次歌，跳几次舞，聚个餐，搞场竞赛等员工团队的低水平娱乐化组织活动。这种狭隘的理解带有深刻明显的施舍味道，实际上，仍旧是极权文化对企业文化的不敬不屑。

       真正的企业文化融入企业管理活动中而成为一体，形成企业自身独特的精神体现和文化印记，饱含鲜明追求和行为理念特点。它包括一个企业立身所需要的一切要件，甚至日常管理活动中所需的制度、流程、标准、识别体系、营销体系、人力资源管理体系、产品商品价值特点、市场管理体系等等不一而足。

       实际上，对人的控制欲望，对成本的不当理解，仍然是企业文化沦入不伦不类的主要因素。

 

       在很多管理者的认知中，最高管理者所作的一切决定都是最重要的，下属必须无条件服从，不需要理由的去执行，这样理解管理，就是大错特错了。这是赤裸裸的皇权专制情结。

       早在10年前，很多企业组织员工学习这样的书籍、资料，整日研读讲解此类PPT，风靡大江南北。殊不知，这种东西只不过是畅销书作者的偏狭思维，唆使企业试图通过以此为“传国证物”为员工洗脑，要挟员工愚昧服从，那是大错特错了！因为在倡导人本主义管理、人权、尊严为先的现代企业环境中，这只能是一种愚蠢、极端的背离。这样只能营造一个铁桶一样的一言堂，彻底消磨员工参与企业发展的责任心、激情，磨平他们的创造智慧。那么为什么那些所谓的管理者还要乐此不疲的这样做？这样做对谁有好处？很简单，——那些雇佣的最高管理者。他们从中营建了一个“愚民政治”环境，推销“君要臣死臣不能不死”的封建皇权法则，全然不顾企业生存环境和命运，千方百计为稳固自己统治地位，确保自身利益而把企业弄成一个封建专制王国，顺我者昌，逆我者亡。

       管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。除了这件事，管理不需要做任何干预。

 

       我总是很奇怪，有哪个管理者会比下属更能理解、熟悉自己的员工？而他们总是在上任或者空降伊始，首先第一件事就是动人。当然不是动容的“动”，而是调动的“动”，动了面上的一茬，还要铺垫下一茬，物色储备干部，再建后备梯队。

       在十分规范的大型企业，建立干部后备机制有其必要性，对企业战略发展的人才需求是一个战略考量。因为大企业人力资源成本承受能力，企业为员工营造的成熟的成长机制和成长环境，社保机制，战略发展需求支撑，都不是中小企业能望其项背的。但是在一般的企业，稳定、和谐、团结、激情、信任是团队的基础，低成本高效率是管理的目标，企业团队管理首先讲究的是团结一心，高效工作，伦理情感，机动灵活，任何跨越企业承受能力的人力资源安排要么纸上谈兵、好高骛远，要么别有用心。试想，一个店长、经理、厂长，能比部门负责人和部门主管更了解自己的下属吗？后备干部对中小企业来说不是不需要，但绝非离开部门主管们由你第一负责人或者高层去操办。其一，对一个中小企业来说，储备干部这项成本如何化解？你总不能空口白话吧？其二，人心惶惶，信任危机，现有的中坚发生动摇，削减团队对企业的忠诚度。实际上，很多别有用心的管理者要的就是这种效果，“一朝天子一朝臣”，古老的俗法，跳不出的桎梏，巴不得你们跑走，正好安排我的人，建立我自己的小王国、利益共同体。

       管理的关键是要让部门、中层、一线员工得到资源并有权力运用资源。在管理的架构中，最高管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源和资源的分配权，但是越是处于上层的管理人员，就离顾客、市场、基层员工越远。所以你并没有多少发言权，只不过更多的是倾听权，你要了解，尊重，实事求是，乐见下属各级的务实、正确选择，恰当的把力量合在一处，为企业成长营造动力，而不是由你打着竞争竞聘的幌子制造紧张，制造压力，逼迫干部心灰意冷，最终放弃企业，由你装腔作势指鹿为马的指认指定。而处于与顾客、市场、员工接触的中层和主管反而没有资源以及资源运用的权力。

       这样的做法会使企业陷入混乱，只不过还是专制极权、排斥异己的借口，是欺弄投资人的障眼法罢了。

 

        2013、05