对于服务于酒业的咨询公司来说，正面临着来自客户（包括酒企与经销商）的重重压力及需求变化，其实这也是咨询公司必须尊重的一些客观现实：

如今，找咨询公司已经不再是酒企的专利，经销商也趋于活跃。其实，这是正常的，也是应该的。要知道，市场是共同的，也是各自的。这是什么意思？酒企找咨询公司往往是通盘考虑，对不同区域市场的差异化可能会考虑不足。基于此，咨询成果除了基本“纲领”可用，诸如营销理念、品牌规划、市场政策等等，而其他部分诸如战术性计划就未必能适合区域市场实际。然而，经销商更关注在区域市场上的战术，更关注实效。

在投资上，强调不要把“鸡蛋”都放进一个“篮子”，以规避风险。如今，在寻找专业咨询公司合作时，酒企也开始改变过去找一家做全局的习惯，而是把咨询业务外包给不同优势的专业咨询公司。还有一种情况，把拟咨询的业务进行分解，分别外包给在相应领域里的优势公司。实际上，酒企业在对咨询业务外包在进行优势整合，以产生最佳的咨询成果。

在过去，咨询公司在为酒企做完咨询方案并获得通过后，往往在进行一次或几次辅导后，便转入电话指导阶段，而非近身辅导。从目前的情况来看，这种情况要成为过去，长驻、近身辅导成为必然趋势。换句话说，客户想和咨询公司捆在一起干。

如今，酒企也很理性，认识到很多咨询公司只具有区域性优势，诸如熟悉特定区域市场、掌握特定区域市场资源（如经销商资源、传播资源、人才资源等等），咨询公司在特定区域市场近身实操更值得信赖，另外还可以围绕特定市场操作提供一些增值服务。因此，客户选择咨询公司时，往往会考虑属地优先，即优先选择拟开发目标市场所在地的咨询公司。基于此，选择咨询公司有地理上的考虑。

实际上，咨询公司为客户服务时，常把市场导向或客户导向挂在嘴边，如今，酒企或经销商也把这个问题摆在咨询公司的眼前，即面临着以客户为导向的咨询模式转型。笔者认为，咨询公司在咨询服务模式上也要做四点转变：

一是从赚客户的钱到赚市场的钱。如果客户因咨询服务获得了收益，咨询公司就跟着一同受益，反之没创造价值，就该少拿甚至不拿，或者拿一些基本服务费用；二是从赚有数的钱到赚风险的钱，从定额咨询服务费用到与效益挂钩的浮动比率收益，咨询公司创造的市场价值越多，咨询服务费就越高；从赚方案的钱到赚执行的钱，写方案只应赚少许的钱，甚至只是完成方案报告的“成本钱”，而咨询费的大头在于执行绩效。

一是辐射型服务到属地化服务。对于没有全国性资源的咨询公司来说，想操作全国市场，将难上加难，将转向巩固家门口的市场；二是从综合性服务到专项化服务。咨询公司不要什么都做，或者觉得自己什么都能做，而是要培育与打造核心、特色咨询业务；三是从阶段性服务到全程化服务。从短期服务到长期捆绑，这样才能体现方案效应与服务质量，短期内是无法评估咨询成果的。

在组织模上，由单纯知识型人才结构向知识型人才与战术执行型人才并重繁荣人才结构转变，咨询公司需要向客户短期甚至长期输出战术执行指导型人才，或与酒企或经销商捆绑在一起干，以在区域市场取得市场实绩。

在业务模式上，从战略性业务向战术性业务转变，因为酒企也好，经销商也罢，越来越关注咨询实效。战略性业务不是不重要，而是客户需求的比重将较战术性业务少，所以战术性业务是咨询公司业务拓展的重心。