终端品牌在日化专营店的战略与地位

当今金融危机波及全球，引起各个国家在经济上衰退，以出口导向经济为主的中国自然大受其影响，国家由此转向内需经济并出台一系列的利好政策，来刺激经济，挽救因受国际金融危机的影响而渐显颓势的经济形势，国内的各个行业都在做相应地调整，来应对未来急剧变化的时局。日化行业也不例外，在激烈的市场竞争中，各个日化企业运用了价格、渠道、广告、销售模式等各种运作手法，以获得相应地市场占有率，但随着日化行业深入地发展，在各种竞争手法越来越透明化的趋势下，终端品牌在日化市场红海竞争中的战略和地位越来越凸显出来，特别在专营店这一行业。

所以当市场发展到今天的大竞争格局下，99%的日化专营店老板都能理解店内品牌架构的二八原则的重要性。（80%的一线名牌为自己招揽客源，20%的终端品牌为自己贡献利润）由于一线名牌不可能实行高排他性渠道保护政策，仅由资金形成的阶段性品牌结构优势很容易被竞争对手模仿和跟进，而当竞争微观到同条街上地段相近的店家时，我们会发现竞争结果往往是由那些店内不起眼的二三线终端品牌的市场表现所决定的，所以终端品牌在日化专营店的战略与地位越来越多的引起行业人士的普遍关注。

说起终端品牌的选择，其实没有什么标准，行业标准更是谈不上，所以对刚进入专营店行业的老板们，面对成千上万的日化品牌，的确是件让人头疼的事。笔者作为市场总监也在日化行业摸打滚爬十几年，往年也错过了几个很好的终端品牌，如自然堂、丸美等品牌。所以在终端品牌的选择上，没有独到而前瞻性的目光，很难把握在未来日化专营店的竞争中，哪些日化品牌在终端市场赢得主动权。但从长远来看，有两个关键性的问题，将直接影响日化专营店自身的发展：一方面是品类管理导向；另一方面是终端品牌的选择及操作。其中品类管理导向分为单导向和双导向，单导向讲究的是利润，双导向讲究的是利润和顾客满意度。这两个问题是相辅相成的命题，一个是战略层面的，一个是战术层面的，在这里我们主要探讨执行层面的第二个命题，从实际操作的需要将命题剖解成三层逐一深入。

首先，终端品牌的选择要素

从字面意思上理解，“终端品牌”这一行业内普遍接受的提法笔者并不十分认同，我认为将其描述为“非成熟品牌”则更为恰当。从营利角度上分析终端品牌的选择标准：利润=利润空间×销量。一线名牌由于知名度和消费认同度都高，在利润空间上留给渠道商的就相对稀薄，加上一线品牌的非完全的市场保护，其利空兑现难度也高。“终端品牌”（主要指非成熟品牌）其知名度和消费者认同度低，留给渠道的利润空间相对丰厚，加上市场保护严格，其利空兑现难度也低，但其销量低，推介难度也相应大。这仿佛形成了两难的境界：一线名牌销量大，没利空；终端品牌利空大，没销量。其实不然，正因为终端品牌是“非成熟品牌”，那么我们可以将其形象地比喻为“少年品牌”，既是少年，就有成长的可能性，那么在成长期中，就会有利空与销量并存的阶段，自然堂和丸美过往的表现几乎准确地诠释了渠道利益与品牌成长的关系。但令人遗憾的是大部分终端品牌在市场的导入期就已经夭折。还有很多品牌经历短期的发展后则不断地衰退。所以判断终端品牌发展的可能及发展后的上升空间是选择终端品牌的最重要的因素。那么如何判断终端品牌发展的可持续性呢? 我们从两个方面来剖析：

一、企业综合实力，这方面可以从资本和团队两方面进行判断。强大的资本实力和有效的执行团队是体验一个企业综合实力的两个方面，这点都能理解，就不作展开论述了。

二、产品力，什么样的产品才有产品力呢？是不是简单地指产品的品质及包装呢？显然不能这样判断，产品力我们可以从以下几个角度进行剖析：1市场的补缺性。2市场的排他性。3功效方面可比的显著性。4销售的可体验性。在这四个指标都吻合的情况下，品牌才具有可快速发展的可能性的，例如玛丽黛佳品牌拉长睫毛膏，就是很显性的市场案例，它具备了以上四个方面的条件。所以从执行规划方面说，是品牌定位及发展规划中最重要的环节，而在不同企业的执行规划中，它的侧重点是不同的。往往能长期发展及成功的企业在执行思考上更多地是如何让产品在终端上销售出去，这样的企业在充分了解自身产品特性的前提下设计出能引发有效销售的市场服务行为。并在推广与扩张的过程中将所有渠道成员融入到执行当中，而有些企业的执行和规划往往在思考的层面上主要取决于如何压包，如何铺市，但这种操作在速度上是快速的，但在执行中存在很多风险和陷阱。

综上所述，对于终端品牌的选择上除了需要了解企业的综合状况之外，产品本身的渠道适应性，产品线中是否拥有产品力超强的领头羊单品以及依附在产品上的市场零售行为和服务都是选择终端品牌必须考虑的因素。

其次，店家与终端品牌运营商的合作关系

我们先明确这个命题的两个方面：一、谁是品牌零售行为的主要承担者；二、供应商是否应分级管理。如何选择与代理商及厂家合作，如果理解了这个命题，将有更清晰的方向，也会使得各方的合作更为顺畅，愉快。我们从世界五百强零售巨头沃尔玛对供应商的管理手法上进行借鉴，沃尔玛对供应商的管理是作区分对待的：1、全球战略合作伙伴；2、区域市场战略合作伙伴。3、重要贸易伙伴4、普通供应商。在沃尔玛的规划中，一线品牌的供应商属重要贸易伙伴，而其往往将一些有可能性并能提供差异化市场增值服务的二、三线品牌归为其区域战略合作伙伴。沃尔玛定期的向区域合作伙伴提供沃尔玛自身中短期的发展规划。同时定期为这些品牌提供数字化的生意回顾及生意展望。让这些伙伴在第一时间了解沃尔玛的发展意图并使其有效参与进来，从而得到共同发展。

作为日化专营店而言，与核心主推的终端品牌默契合作是至关重要的。那么作为店家而言，我们如何创造类似的沟通平台及互动合作平台也显得至关重要。首先店家需要非常清晰的一件事情是日化精品店是整个供应链的最后一个环节，店家务必承载起销售的最重要的工作。而作为代理商和厂家在零售行为中的介入不是代替店家去销售或推介产品，他们的工作仅是将其独有的销售模式、产品知识、销售技巧有效地复制到店家的销售队伍身上，唯有如此，店家、经销商及厂家三方才能达到共赢的局面。

最后，如何让20%的终端品牌为店家带来80%的盈利？

有这样的现象：我们去医院看病，拿着医生开出来龙飞凤舞而不知所云的处方并毫无犹豫地为此而付费。为什么呢？原因只有一个：因为医生是专家，所以你信任他。终端销售工作也应当如此，当我们打开店门做生意的时候，我们务必得问自己一件事情：我们的一线销售服务人员是导游还是医生？如果是导游，她只是为消费者解决了产品在哪里的问题，然而这仅仅是交易的开始，并没有进入实质的阶段，如果我们的一线销售人员在护肤或美容领域堪称“医生”的话，情况就会有所不同。所以在零售推介的过程中，我们能做到的事情就是首先赢得消费者的信任；其次是强调功能，淡化品牌，唯有我们的零售行为引发的消费者产生相应地行动的话，才真正开始向成功迈进，让20%的终端品牌为店家带来80%的盈利。但要让每一个一线销售人员能成为护理专家，背后将意味着庞大的教育和培训投入，店家能否成功与在互惠互利的前提下让厂家及代理商在培训及教育工作中有效地参与，将是该项工作可否实现的重要一环。

以上是笔者对终端品牌一点理解和看法，希望对日化行业中的专营店、代理商和厂家有所启迪和帮助。