营销就是一场战争，涉及到双方乃至多方对一个共同目标的争夺。这种争夺往往是头破血流你死我活的，不光是阳谋或是阴谋，总是目的都是搞死对方。有市场的地方就是江湖，江湖就是血雨腥风，再正常不过。

 

但在2001年中国在与美国的入世谈判中，却让大众认识到了一个新词：双赢。让大家感知到生存不需要消灭所有的对手，完全有可能共生共荣。

 

所谓竞争？还是竞合？大概就是这个道理吧。

 

“吴越同舟”——春秋时期，吴国和越国战乱连连。有一天，在吴越交界的一条河上，吴人和越人同坐了一条船，他们都不愿意搭理对方。后来，天色骤变，刮起的狂风即将把船打翻，情况十分危急。这时候，不管是吴人还是越人，都争先恐后地去降帆以救船。正是由于他们亲密无间的合作，才使得他们最终战胜了暴风雨。

 

用一句话概括：没有永远的敌人，只有永远的利益。

 

在利益面前，懂得利用敌人，化敌为友，也是高明“树敌”手段——“与敌共眠”的营销方式，三星电子、索尼、奔驰和宝马等竞争者之间进行业务合作时，这种营销方式就取得了很好的综合效果。而业内的联盟，也是化敌为友的最佳方式——寻找品类的伙伴，共同把产业做大，用更多人的力量，吸引更多消费的注意；而新品牌进入市场时，也可以借助这种方式，迅速将自己的市场地位提升。

 

可见，消灭敌人不是要赶尽杀绝，而是要最大程度的利用敌人。

 

沃尔玛和宝洁从争斗到和平，就最好地印证了这点：

 

1980 年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，其中影响最大的是沃尔玛与宝洁由于进货折扣的冲突而导致的渠道纷争，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。

 

20 世纪80 年代中期，沃尔玛与宝洁之间相互的威胁与抨击：清退下架、停止供货从未间断——宝洁认定没有它的产品沃尔玛会经营不下去，总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件；而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，要求宝洁公司降低商品价格，否则就不再销售它的产品，并把最差的货架留给它。

 

但是很快，双方发现彼此的敌对，不仅没有带来利益，反而使得彼此都很受伤，只有化敌为友，才能促进各自的利益：沃尔玛与宝洁建立一种全新的供应商-零售商关系——“宝洁-沃尔玛协同商务模式”：把产销间一种根本的敌对关系转变成双方均能获利的合作伙伴关系。此后，该协同商务模式的运营大大降低了整条供应链的成本，提高了满足顾客需求的效率，为双方带来了丰厚的回报。根据贝恩公司的一项研究，2004 年宝洁514 亿美元的销售额中8%来自沃尔玛，而沃尔玛2560 亿美元的销售额中有3.5%归功于宝洁，通过合作，产销双方取得了双赢的成果。

 

当然有时双赢的前提是，两家中得有一家先迈出那一步，递出橄榄枝，才能推动事情的发展。叶茂中营销策划机构在服务真功夫时，就做了次大度的先行者。为中国消费者切身的身体健康着想，我们主动邀请肯德基与麦当劳加入“中国健康营养快餐的行列”，严正的表明真功夫和肯麦不是敌人，而是消费者共同的朋友。逐渐我们发现肯麦固然知错能改，逐渐调整了产品线加入了豆浆油条米饭白粥… 哈。

 

从敌对到联手，从亏损到盈利，都在于你如何界定敌人和朋友之间的那条“鸿线”，然而更重要的是企业家内心的大度。

 

用佛家的智慧就是：放下执着，才能得到；放下偏见，才能得到；放下仇恨，才能得到。。。。。。

苹果和微软，永远都在打仗，然而在1997 年，苹果最为落魄的时候，却是微软总裁比尔盖茨，向苹果电脑注入1.5 亿美元以解决苹果的财务危机。比尔·盖茨在采访中向乔布斯表示：“我们之间不需要达成和平，因为我们之间根本就没有交战。“我们都提供伟大的产品，而竞争永远是有利的事情。”

 

有了摄影术，大家觉得绘画的末日到了，绘画到现在还活的好好的

有了电视，大家觉得平面媒体的末日到了，平媒还在

有了电脑，笔还在卖

有了互联网，钢筋水泥的需求未减

有了手机，情话只是多了场子；

有了电子阅读，纸质书就会消失？

有了补药，饭还在吃呢——世界的逻辑并非全是你死我活

                                                      ——新周刊

 

可见，没有永远的敌人，只有永远的利益！

 

  

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