三线品牌势单力薄，一无消费者拉力，二无渠道推力，靠什么轰开早被几大寡头垄断的一线市场？


拓展不成，反遭生存危机

新产品“永康奶”（化名）推向市场以来，一直不温不火，仅在家门口打转。为了争取更大的市场空间，老总决定进入省会城市，但大家都觉得有点自不量力：
1.对手不可逾越。省城有两大主力品牌抢占了液态奶市场近40％的份额，光明、伊利、蒙牛也长袖善舞。他们财大气粗，永康不是对手。
2.进大卖场前景不乐观。永康一无资金二无品牌拉力，就算穷尽资源进去了，一旦消费者不接受，几个月后必遭清场。
3.批发奶站和中小零售终端提不起劲。奶站虽然星罗棋布，但不少都是品牌自建的，铺货难不说，就算铺到位了，销量跟不上，奶站也会马上停售，再进就难了。中小零售终端也面临类似问题，要么在渠道中不进货，要么进了货也卖不动。
果不其然，永康奶进省城一年多处处受阻，生存都成了问题！
 
如何选定关联渠道

一次偶然的机会，永康老总听到关联渠道的讲座，对其产生了浓厚的兴趣。
关联渠道是指产品常规渠道之外的与消费者的生活形态相关的下货或传播渠道。它的优势在于：在传播和销售上，该渠道没有或很少有竞品的干扰，短期内不会面临竞争的困扰，厂家容易取得相对竞争优势；通常进入成本较低，比较适合中小型企业或品牌力不太强的产品，能迅速上量。
比如：糖果可以在药店销售，海尔开出了列车专卖店，房地产交易会成了某品牌家电的销售终端，葡萄酒在美容院销售……
那么谁是永康牛奶的关联渠道呢？
这个关联渠道至少要符合三个条件：一是该渠道针对人群相对广泛，否则空间太小，不足于支撑独立运作；二是消费者对该渠道的信任要高于传统渠道，以弥补品牌拉力不足的问题；三是要方便购买。
按照以上条件，永康按图索骥：
第一步，找出永康牛奶核心的目标消费群，研究其消费行为和生活形态。
结论：永康牛奶的核心目标消费群与其他品牌类似，以上班族为主。其中，有一部分上班族早上去菜市场买菜时顺便购买牛奶，更多的人因为匆忙就近在路上购买，随机性购买较多。这个群体早上最常接触的是早间新闻或早报，尤其后者居多。
第二步，结合产品属性和消费心态，考虑渠道的兼容性和排斥性，选出合适的关联渠道。
结论：生活晨报（当地第一大报）配送网络、送水网络、菜市场是候选者。
其中，送水网络由于纯净水品牌较多，厂家分散，不便于合作。而且送水周期相对较长，一般家庭一周一次，不符合牛奶天天消费的特点。
家庭主妇早上买菜倒是会顺便购奶，但这类家庭毕竟是小众群体，而且菜市场的竞品较多，短时间内难以下货。
生活晨报的订户规模较大，个人和公司都有，多数都是牛奶的消费者，能够暂时支撑新品所需的成长空间；该报庞大的配送网络也能够保证购买的方便性；而这个消费群还是传统主渠道的消费群，他们可以在超市、奶站或菜市场购奶，也可以从晨报的配送网络订奶。
由此看来，生活晨报是最合适的关联渠道。
第三步，针对选中的关联渠道设计合适的表现形式。
生活晨报早已有意建立一个物流配送体系。在小范围试行良好之后，双方正式达成了协议：
1.永康给生活晨报的利润点高达17％（而牛奶行业通常给省级代理商的利润点包括返点在内也不超过15％）；每月销售额增长以200万元为基数，超出部分的利润增加为18％。
由于工作量没有明显增加，报纸配送网络既不需额外增添人力，又能获得高额利润，积极性很高。
2.合作初期，永康牛奶必须以该报为主销售渠道，来保证其销量；而该报保证该渠道的相对封闭性，3年内不经营同类产品。
有报纸的公信度做保证，订奶过程就可以简化为：送报员在送报时，征询用户是否有订奶意向；有意向的现场填写订单并收款，送报员下班前将订单和款项上报分支发行站，然后逐级上报至配送中心；配送中心再依订单，将奶和报纸一起层层配送至客户手中，使他们在上班前可以准时享用牛奶，省去了天天去零售点购买的麻烦。

深挖商业区

想得是挺好，可实施起来就不是那么回事了。
由于多数家庭没有听说过“永康”这一品牌，而该配送网络又别无牛奶品牌可选，因此订奶户增长缓慢。
调查表明：家庭用户群体一般都到奶站成件批发，也有部分是零散性随机购买，一般量小且不易攻克。
不过单位和公司订户那边透出了一线生机。
这些公司订户刚开始尝试的人也很少，但其员工大都是白领，早上上班过于匆忙，来不及买早餐，对这一省事又省心的新订购方式很感兴趣，不乏一些踊跃者开始尝试。由于商业区写字楼附近购买牛奶本来就不太方便，一旦有一个员工或中层订购，就可能带动一批人。
于是，永康立即调整方向：以往以家属区为主，现在则以商业区写字楼为主市场，处于商业区附近但购奶不太方便的小区为辅。
事后统计发现，单位和公司的订户增长一直很快，家庭用户的增长速度比较缓慢，但比较平稳。
随后一个问题又暴露了出来：在商业区集中的发行站，工作量太大，人员不足，以前一名送报员能负责5个写字楼，而现在送报总是迟到，屡屡被客户投诉。板子打到送报员身上，他们自然重新重视送报工作，放松或忽略了订奶工作。
永康见势不妙，立刻帮助配送网络中心分析各个分支发行站的区域数据，并建议在商业区集中的发行站增加配送人员，比如高新发行站，由12人增加到18人，这样根据写字楼层数和用户数综合考虑，单人只要负责2个～3个写字楼。尽管人员增加了，但更有利于把送报、送奶两项工作做精做细。
社区便利店和奶站集中的地方，则不是工作的重点。这些地方购买牛奶非常方便，供选择的品种也多，关联渠道的优势较难体现。
永康还建议配送网络自行销售某品牌面包，和永康奶搭配销售。二者搭配符合健康饮食习惯，相互促进。

有所为，有所不能为

经过一年多的努力，永康乳业低成本启动了关联渠道（比开发主渠道的成本要小得多），将一个无任何知名度的产品悄悄地推进了省会市场。
在广告效果越来越不明显的情况下，关联渠道不失为一种创新的地面战术，对产品的信息传播和下货有明显的积极意义。但永康乳业也很清楚，这一关联渠道存在着两个明显的弱点：
1.它很难保证长时间的竞争壁垒，一旦该渠道的效果得到认可，不排除竞品强势跟进的可能；
2.它辐射的市场范围和提升空间有限，销售瓶颈很难突破。
因此，一旦客户形成对品牌的认知，势必要跟着发展其他主流渠道。毕竟，报纸配送网络不是牛奶销售的主流渠道，它是传统渠道的一个补充，一个新的增长点，或者只是产品切入市场的新利器，适用于市场爆破或突破。 （文章编号：0207，欢迎对文章评分并获得中奖机会）