焙烤行业门槛低，同质化严重，企业该怎样确立自己的竞争优势呢？产品的新鲜度是个突破口。但是在车少人少的情况下，企业为了优先保证专卖店的配送，却忽视了数量多、分布广的零散型终端，始终无法突破销量瓶颈。

A企业是某市一家颇具知名度的中型公司，主营面包、干点、蛋糕、西式甜点等焙烤食品。10年间，A企业一直坚守着自己的一方阵地，至今已拥有20余家直营店、10个卖场专柜。
然而，这个老牌企业近年来却不断受到后入行的两家竞争对手（M和N企业）的挤压，他们已经后来居上。
如果从产品、价格、渠道、促销、品牌等多个层面上分析，A企业各项工作做得还算有声有色，别人做的自己也都做了，可为什么发展速度比对手慢？竞争对手到底强在哪里？
面对M、N的咄咄之势，A企业老板经常扪心自问，但却百思不得其解。

问题在哪里
 
对于焙烤食品，影响消费者产生购买的决定性因素是什么呢？是产品（口感、款式等），还是价格、品牌认知度？通过市场调研，可以得出以下结论：
消费者在购买中通常综合考虑以下三要素：一是品牌，它代表了品质和档次；二是产品款式是否独特；三是服务水平的高低和购物的便利性。
我们再来看看该市消费者对三大品牌有何看法：
1.在生产的口味、加工技术、式样、包装等方面，基本上没有区别。
2.三家企业在服务上也没有明显差异。
3.消费者对三大品牌的认知度相当（总体来说A品牌略为逊色），三家都属于候选的第一梯队。
从上述调查结果可以看出，焙烤行业的产品同质化现象严重，没有形成明显的差异。这些结果的产生和该行业的特定背景有直接关系：
1.我国焙烤行业还处于向西方学习的阶段，多数从业人员专业技术不精，创新意识不足，而产品制作工艺较易模仿，很难在产品层面形成区隔。
2.三大品牌对服务人员没有完善的岗前培训，即使有培训，但由于多数从业人员素质不高，培训时间短，培训的效果大打折扣，在服务层面难以形成区隔。
3.A企业没有财力，也不可能在短期内树立起自己的品牌优势。
下面让我们再看一下三大品牌的竞争对比分析（见下表）。

从表中可以看出，三个品牌总体上势均力敌，各有优势各有缺陷，但都是长期形成的，短期内似乎都很难改观。那么A企业在短期内如何才能迎头赶超呢？

 从专卖店和零散终端的冲突中找出路

厚专卖店而薄小终端，导致销量损失
焙烤行业主要包括面包、干点、生日蛋糕、西式甜点、月饼、粽子等产品，不同产品都有不同的销售特征：
1.干点、面包类产品均由厂家直接制作成品供渠道销售；
2.生日蛋糕、西式甜点保质期较短，消费者通常还要选款式，因此只能是厂家统一配送原料、专卖店/卖场专柜现做现卖；
3.月饼、粽子则是典型的节日型产品，由厂家批量生产后销售，且节日团购是其销量冲刺的关键。
焙烤行业现行的销售模式主要是“商场专柜＋专卖店＋零散终端（社区便利店、奶站、小卖部）＋节日或季节性团购”，渠道多样且各具特点：
1.商场专柜依附于卖场，在终端布置、人员调配、促销执行、结账方式等各方面都会受到卖场的限制，虽然销量很大，但可控性较差；
2.团购这种销售形式有很大的挖掘空间，但季节性太强；
3.零散终端因网点太多且营业面积小，单店下货量太小，厂家很难有足够的精力来掌控，况且零散终端通常主要销售面包产品，属于补充渠道。
4.在众多渠道当中，专卖店的地位最为重要：首先它是A公司最主要的销售场所，约占总销量的一半；其次它是企业控制性最强的封闭式终端，不管是在现金流量还是人员管理、政策执行上，其他渠道都无法企及 ；最后专卖店对树立企业形象也起着至关重要的作用。
但是，正是因为A企业过于重视专卖店，才将自己软弱的一面暴露给了竞争对手。
以往，A企业一直都在一线城市设立营销中心，并下设销售一部、二部，其中一部负责管理专卖店和零散终端，二部负责团购和卖场专柜的管理。
销售一部的人员一般在下午4点前到专卖店收款，并登记第二天所需产品情况，汇总后于次日早上统一对专卖店配送。很显然，专卖店是一部的工作重点，而零散型终端则明显成了次重点。原则上优先保证专卖店的配送，如果零散终端提出要货，只能在专卖店配送路线的基础上适当安排。
该市300万人口，一部有5辆送货车及7名配送人员，首先全部照顾专卖店。而零散终端数量多、单次要货少且分布广泛，一部很难兼顾全城的零散终端，配送不及时甚至是隔日到达时有发生。
产品无法第一时间到达零散终端，会导致什么结果呢？
1.对于保质期较短的食品，消费者更钟情于购买当日的产品，而每天的销售高峰集中在早晨的7∶30～9∶30，一旦错过这个时间段，销量会受到很大影响乃至滞销，对于本小利薄的零散终端来说，很容易影响其销售热情，甚至销售其他品牌。
2.为了维持与终端的良好关系，企业不得不进行退换（以换为主）压存的货物，对变质产品则需要部分退货，退货比率通常高达15%，给企业带来直接损失。
由于对零散终端送货不及时、维护管理不到位、新终端开发不合理等问题，长此以往，给了竞争对手更多的市场机会。事实上，M和N企业由于配送能力有限，也都存在类似于A企业的难题。
分析到这里，问题就比较明朗了，在品牌知名度相当的情况下，做好网点开发和服务、解决配送问题，就能增加销售机会，提高销量。

变革：专卖店管理小终端
如何解决零散终端与专卖店在配送上的矛盾呢？怎样才能更好地解决零散终端的配送、开发和管理问题呢？这个问题正是A企业的突破口。
这时，“渠道重心下沉、调整专卖店职能”的思路被提了出来：专卖店承担起快速消费品渠道中“二批”的角色，负责对零散终端进行点对点的配送、服务、维护以及新网点开发等工作，而A企业则通过控制专卖店来控制其区域内所有的销售终端。
专卖店系统具体怎么调整和改造呢？A企业主要提出了以下几个措施：
1.以每个专卖店为一个管理单元，周围3公里为管理半径，平均可以辐射30家零散型终端；
2.为每个专卖店增加一名早班员工，并配备一辆电动自行车，每天早班员工必须在专卖店正常营业之前的一个半小时内，对辖区内所有终端完成配送；
3.今后销售一部仅负责专卖店的配送及收款工作，并在每天早上7点前将产品送到专卖店；
4.专卖店店长不但继续做好对店面的管理工作，还将负责辖区内全部终端的管理、收款以及新网点的开发等工作。而事实上，这些零散终端都乐于销售三大品牌的新鲜产品，而只要A能改善配送服务，基本上没有谈判难度，店长只需在每天下午1点钟到每个终端统计次日的送货量，并收取货款，回来后刚好跟上销售一部每天下午4点对专卖店的结算。
5.为了促进专卖店对新增工作任务的积极性，专卖店对辖区内零散终端的销量（约占专卖店销量的1/3）享有一定比例的提成。
为了降低风险和减少资源的集中投入，A企业必须考虑区域合理布局的问题。A企业首先选定了10家重点专卖店作为渠道再造的试行店，这些店面基本可以均匀辐射该城市的主要消费区域。
由于专卖店只需借助其现有资源，就能增加收入，加上现有门店均为直营店，所以A企业的改革开展得很顺利。

巩固：专卖店管理与提升

多指标考核
为了调动专卖店的积极性，保证专卖店充分发挥职能，对专卖店的考核指标已经不再是以前纯粹的销售量，而是变成了4个：
1.专卖店销量 ：营销中心根据往年各个专卖店销售曲线图（新店根据辖区内消费者等数据分析），制订出各个专卖店的销售计划，将各店作为一个独立的经济体核算，超额完成计划部分，按照一定比例返还专卖店，用于人员的奖励；没有完成销售计划，则按相应比例减少全体人员的年终奖。
2.客户开发度：通过对区域内新开发网点的数量、质量、下货量、销量增长率等，来综合评估客户开发度如何，与专卖店奖励挂钩。
3.客户维护度：网点维护情况，比如送货是否及时、是否能快速反应客户要求等，营销中心将不定期对各专卖店进行检查，并记录在案，作为最终考评指标之一。
4.应收账款：区域内网点的回款是否及时，有无呆滞账现象，专卖店现金流是否良性等，均作为考核指标。一旦出现回款不及时问题，根据拖欠款的时间、金额，给予相应的处罚措施。

管理提升
1.转型后的专卖店突然新增了诸多职能，难免出错，为此A公司营销中心的高层兼任督察职能，每人负责对6家～7家专卖店的指导和监督工作。
2.导入了定期培训系统，对服务、店面、客情维护等方面进行细致的讨论和学习，并制定出详细的工作手册发到员工手里。
有了定期系统的培训，平时模棱两可的东西（比如服务质量）有了统一的做法，基层人员的素质提升很快，为专卖店的职能转变以及长期经营打下了坚实基础，久而久之也将在服务上形成竞争优势。
3.以往所有促销活动均由营销中心统一制定，市场反应速度较慢，现在专卖店作为一个管理单元，除了开展配送、终端陈列、客情维护等工作，还承担市场信息反馈、独立策划促销活动（由店长向营销中心报批）的职能。
A公司专卖店系统改造后，尽管送货人数增加了1倍，但是招聘的都是下岗工人，成本较低。由于提供了及时、完善的销售支持，零散终端的网点数量比以前增加了40%，增加了销售机会；终端陈列、终端推荐等也都有了很大的改变；最后产品退货率明显降低，总销量明显提升，维持了良性的现金流。
厂家通过腰部（专卖店）来控制脚部（零散终端），最终顺利解决了企业对专卖店和零散终端的厚此薄彼的矛盾。A公司下一步将在全部专卖店中推行“二批”改革，推动整个市场的精耕细作。（文章编号：1018）