在营销界，不可能目标的存在就像个黑洞，它吞噬了一个又一个营销个体。勇于思考的我们真的无计可施了吗？不是。且看——

营销人如何应对“不可能目标”

2006年2月，深圳发展银行洋董事长韦杰夫，因无法处理好经理人的职业化管理和大股东追求利益最大化之间的矛盾，被迫离职。
2006年5月，在AMD的咄咄进攻下，由于无法完成既定的市场目标，英特尔公司(中国区)总经理赖一龙递交辞呈，离开了他所熟悉的中国市场。
2006年6月，因为业绩不理想，格兰仕空调原副总经理朱开云与原业务部副总监兼中区总监陈强离职，令格兰仕空调发展又添变数。
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短短数月间，多名主管市场的著名企业高级经理人相继离职震动了业界。2006年以来，离职高管的密度、人数以及相应带来的震荡波是前所未有的，以致有人将2006年称为“高管离职年”。
虽然人才流动乃正常现象，但是众多位高权重的高级职业经理人在短时间内相继挂职而去，或黯然神伤或空叹无奈，除却某些个人原因之外，必定有一种看不见的力量在左右着。这种力量好像宇宙中那个有着巨大吸力的黑洞，只要在此黑洞之上，武功再高强的人也难逃失败的命运。而这个黑洞就是一个“不可能的目标”——由于一些目标设计的天生缺陷，目标的承载者无论如何努力都无法实现被强加的目标。
竞争的加剧以及对利润率的追逐，使得企业对职业经理人，特别是主管市场的“营销经理人”提出越来越高的要求。而企业的要求与市场发展趋势之间往往存在着一定落差，如企业可能会要求短时间内见销量，而市场发展是必须先打响知名度与品牌影响力，销量才能相应提高，这往往会造成营销经理人面临着短期利益与长远发展的矛盾。如果目标的制定圈定了营销经理人要有销量大幅度提高的责任，却没有赋予他为达此目标可以调动公司相应资源的权力，这种目标无疑就是一个“不可能目标”。

撩开“不可能目标”的真面目

企业之所以会形成“不可能目标”，原因在于目标的设计上存在几种常见的错误。

错误一:只给目标，不给资源
上司给营销经理定的销量目标总是很明确的，对于所需资源要么含糊其辞，要么干脆不提，他弱化了目标的实现是依靠相应的资源去支撑的这个前提。换句话说，上司相信营销人可以凭借自己的个人力量去完成组织上托付的“重任”。此时，营销经理人扮演的角色就只是上级命令的“贫穷执行者”。这就好比皇帝派一个大臣去地方办一项差事可没有给他“尚方宝剑”，这位大臣怕是很难完成任务的，因为他调动不了所需要的人力、物力、财力。这种无资源支撑的目标，使得许多优秀的营销人最终不得不黯然离去。   

错误二:定位不准，目标过高
中国企业存在一个普遍现象就是做企业太浮躁，企业主们恨不得一夜之间把自己的企业做成国际巨头，而这是注定要失败的。联想做事的原则就大不一样:“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。”这其中蕴涵着一个道理：我们企业老总在给营销经理定年度销售额时没有考虑企业的实际状况，反而将风起云落的市场难度系数大大缩小了，这样给营销人设置的坎儿是营销人自己如何也跨越不了的。所以，企业做事情不是有钱赚的就肯定去做，倘若有钱赚但是又投不起钱的事就不能干。另外，有钱赚也投得起钱但是目前岗位上的人不适合去做，这样的事也不能干，不然，企业和员工都会被伤着。总之一句话：企业要给自己定位准确，该做什么、能做什么，目标要适度，跳起来可以摘到桃子是最佳原则。

错误三:把最优秀员工的杰出业绩当作其他人的目标
上司在给营销人设定目标时，会出现这样一个错误，找最优秀员工的影子，笔者称其为“找影子”现象。就是说，上司曾经把这么一个员工的形象封存在大脑里面：他有多方面的知识，具备多方面的技能，还独有作为最优秀员工的气质。于是，上司在给以后的营销人制定目标时，这个最优秀员工的杰出业绩就是其他人的目标。同时，我们不能忽视另外一点，最优秀员工的杰出业绩也是与最佳资源配置分不开的。也就是说，销量大，人、财、物投入也不会太小。

错误四:瞄着月亮打飞机
一家企业每年的销售增长率都超过50%，这已经是非常好的业绩。但是，公司每年的目标却都是超过100%的增长率。公司10年历史中，除了解情况年完成目标外，再没有完成过。同时，公司也没有任何人因为没有完成目标而受到处罚，因为上司的心态是“瞄着月亮打飞机”，打不下月亮，打下飞机也心满意足了。老板同时还相信“压力出业绩”，“只要给足目标，部下自己会想出超常办法”。

错误五:营销人自己过于自信
营销人坚信天下没有不可能的事情，只要通过自己的努力一定可以完成。可是，如此“信仰”真的就对吗？答案是否定的。一个业务员使出浑身解数，今年的销售额为50万元。那么，我们给他设定明年销售额达到1000万元，这可能吗？当然不可能。这里面其实存在一种标杆效应，就是在先前出现过非常之人完成过此目标或接近它，从而在很多人心中就树立了这个标杆，认为自己什么时候到达这个目标才算真正成功。于是，营销人开始大胆接受非常任务。而这种非常之人的非常之举是不能为常人所模仿的。所以，营销人在接受任务时，一定要结合自己的实际情况量力而行。

应对“不可能目标”，使出绝杀

产生“不可能目标”的原因是多种多样的，那么营销人要如何去应对“不可能”目标对自己职业发展的影响呢？

第一，先判断目标的可行性
一些营销人特别是新升职的营销经理，为了博取上司的好感或者给自己争面子，对于公司下达的高目标往往不加考虑就一口答应。而等到公司正式下达目标完成的时间表，营销经理仔细衡量后才发现这几乎是一个不可能完成的目标，此时想反悔已经太晚。
所以，在上司下达目标之后，营销经理人应结合自己的实际情况，对此目标综合考衡，判断此目标完成的可能性。营销人可以通过以下四种方式进行目标的考衡：
●将目标与公司历史同期的目标相比较。
●将目标与行业的同级别公司的目标进行比较。
●根据自己的经验以及市场发展趋势进行判断。
●综合公司总体资源与实力进行考量。
营销经理对以上四个方面衡量后得出目标是可达成的还是一个“不可能的目标”。若是后者，营销人必须在第一时间将自己详细的分析与对目标的理解与上司进行沟通，争取得到理解，及时调整目标的设定。

第二，争辩还是不争辩
营销人接受上司下达的任务时，要审时度势，不可犯职场大忌。比如，上司是个直性子，给你下达任务纯属强迫并且强硬的话语“完成完不成？完不成走人”都冒出来了。此时，我们万不可与其争辩。营销人要做的就是踏踏实实地做好工作的每一步。到年底，真完不成，只要你的工作做到位了，上司会理解的，最差也落个“年底下台”。有理、有利、适可而止应是营销人应对不可能目标的指导方针，绝不能成为“炮手”。

第三，将“不可能目标”分解成“可能”+“不可能”
在某些金字塔式管理的公司中，营销人的完成目标往往由上司主观设定。等到营销人拿到目标的完成责任书时，公司的一切规划已经定型，纵使营销人发现该目标的完成存在诸多不合理的地方，要再一级一级进行汇报及进行重新调整几乎是不可能的事情。
在这种情况下，营销人惟一能做的就是采取一种营销“怀柔政策”——将上级所设定的“不可能目标”分成不同境况下的目标完成度。比如在深入研究之后，可以列明在什么资源配置、市场状况下，目标的完成是可以达到的；在什么样的情况下，目标的完成就是一件绝不可能的事情。
对“不可能目标”进行分解的好处就在于，可以让上级明白你对既定目标完成的充分认识以及深入考虑，同时你也已经在为准备完成目标做了最充足的准备——纵使最后目标实在无法完成，你前期的充分考虑必然令上司难以找到责难的借口。

第四，变“不可能目标”为可能目标
可以说，争取合理的销量目标是营销人应采取的上上策。很多情况下，上司是在缺乏一线市场真实详细的数据下制定出的销量目标，而且目标是只高不低。解决这个问题最好的办法是告诉上司一个真实的市场——比如拉上级巡视市场 ，让上司理解“增量空间”在何处，以及有多大。一旦上司和市场“沟通”顺畅后，就会明白自己原先设定的目标是否是一个“不可能的目标”，这样他会考虑到实际情况，从而对原定的目标进行调整，使其变成合理的目标。
（编辑:李建永 lijianyongsh@163.com）