日志
迷惘雀巢
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20 05年6月，热浪席卷神州大地。但对于雀巢人来说，比热浪更让他们焦躁不安的却是雀巢金牌3+奶粉碘超标危机事件的发生。声势浩大的雀巢危机已经漫延至全国。
声讨的同时，人们心中对雀巢怀着复杂的情绪。1987年，当肯德基在北京最繁华的地带开设第一家餐厅时，雀巢却选择在中国最遥远的东北小城建立第一家奶制品工厂；从扎根农村到包围城市，从小心翼翼地投资到大张旗鼓地扩张，雀巢走过了一条不平常的商业发展道路。稳健发展与大肆扩张、温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手、危机经验丰富与处理手法失当，种种矛盾的因素混合成了一个令人看不透的雀巢……
历史篇 曲折中前进：雀巢百年发展史
1867年,瑞士人亨利·雀巢(Henri Nestle)为那些无法用母乳喂养婴儿的母亲发明了一种婴儿营养食品,这种产品用他自己的名字作为标识——与可口可乐等世界百年品牌一样是出于偶然。1874年，朱勒斯·蒙耐瑞特从创始人亨利·雀巢手里收购了公司。作为一个精明的商人，蒙耐瑞特深明公司要迅速发展壮大，有效的资本运作是最佳的方法，雀巢开展了一系列的收购，企业迅速扩大，产品种类不断增加。1898年，雀巢收购了一家挪威浓缩牛奶公司，不久之后，公司在美国、英国、德国和西班牙开设了工厂。稍后雀巢开始进入澳大利亚，并在新加坡、中国香港和印度建立了仓库。1938年，雀巢公司正式推出雀巢速融咖啡，这项伟大的发明为雀巢带来了巨大的利润。二战之后，雀巢确立了成为世界食品行业巨头的发展目标。
在接下来的几十年时间里，雀巢通过大规模的投资及并购迅速扩大了自己产品的种类：从收购药品生产企业爱尔康公司到收购毕雷矿泉水和斯派乐斯宠物食品公司——一个实力雄厚、产品多元化的跨国食品巨头版图正式成形了。2004年雀巢公司的年收入高达505亿美元，在全球81个国家有479家工厂，拥有22.5万名员工，品类多达8500种，成为全球最大的食品饮料集团。全世界每秒钟有3600杯雀巢咖啡被人喝下……
百年雀巢的成功，不只在于看得见的雀巢产品遍及全世界，更在于雀巢所宣扬的看不见的理念及生活方式已深入人心。
战略篇 雀巢20年中国战略布局
1987年的中国，改革开放的大潮正在徐徐推进，整个社会的商业环境处于一种蓬勃发展的萌芽阶段。同时，由于相关的市场制度与商业秩序尚未完善，企业特别是跨国企业在中国的运作面临着许多制度、法律、商业规则的不确定因素。就是这一年，肯德基在北京前门繁华地带设立了第一家餐厅，世界手机巨头摩托罗拉公司在北京设立了办事处，法国达能公司在广州成立了达能酸奶公司。与此相反的是，经过与中国政府部门艰苦的谈判，雀巢公司终于获得了在黑龙江双城建厂的权力。
雀巢中国战术：竞争中稳步发展
当时黑龙江双城还是一座很落后的小城，没有一条像样的路，电话是手摇机，与外界通话很困难，在银行开个账户需要等三个星期。就是这样一个让所有跨国公司都足以为之却步的地方，雀巢却把它将当做全面进军中国市场的桥头堡。雀巢明白自己要想在双城这块土地上站稳脚跟，就必须考虑如何为当地民众谋求经济利益，赢得他们的好感——为了解决奶的供应问题，雀巢从欧洲派来一支专家队伍，不仅建立了一套提高奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还向农户教授照顾奶牛的技术和采奶技术。雀巢这种协助当地发展经济、帮助农民提高收入的发展方式，得到中国政府的高度嘉许，给雀巢赢得了良好的社会形象。
雀巢的中国长远战略目光在十几年后即2004年得到了体现——对奶源掌握不了主动权导致产品成本过高，世界五大奶业巨头法国达能、意大利帕玛拉特、美国卡夫、英国联合利华、荷兰菲仕兰相继黯然退出中国市场，惟有雀巢硕果仅存。
在雀巢双城牛奶公司正式运营投产之时，中国乳业还处于刚刚起步阶段，雀巢牛奶在中国可以说处于垄断地位：其他所有产奶企业的产量全部加起来敌不过雀巢一家企业。然而中国奶业市场可谓是风云突变，在经过十几年的发展，中国本土企业迅速崛起，渐渐建立了自己的鲜奶系列产品的生产与销售基地，上海光明、内蒙古伊利、北京三元、黑龙江完达山从1500多家企业中跃居为全国著名品牌，在全国的乳业产值占有率一路攀升。随着产业集中度提高，北京三元并购卡夫、上海光明控股法国达能乳业，几大品牌瓜分国内市场的趋势已经显现，各大产奶企业的竞争焦点也由原料控制转向市场份额、生产能力、研发能力的控制。在此情况下，雀巢加速了在中国的战略布局，相继成立广州雀巢牛奶有限公司、天津雀巢牛奶有限公司、青岛雀巢牛奶有限公司、并购云南蝶泉牛奶、并购梅鹿牛奶等，还与上海梅林正广和结盟，利用对方的网络优势进行市场扩张。同时，雀巢在上海成立了雀巢研发中心，以更好地研究中国消费者及开发新产品。
雀巢在拓展乳业市场的同时，配合公司的整体发展战略，于1992年成立了东莞雀巢咖啡有限公司，制造和销售速溶咖啡及相关产品。由于当时中国咖啡的消费很少，所以一开始雀巢就遇到了咖啡豆供应的问题。中国的咖啡豆种植既不得法又没销路，产量几近于零——与在双城运营奶企一样，雀巢开始帮助中国农民种植咖啡。雀巢不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，又明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付种植咖啡豆贷款的利息，派资深农艺师教授农民种植技术。经过多年努力，终于使咖啡在当地的种植取得成功，有力保证了咖啡豆的供给。
在世界范围内，除了达能，在水业务上可以向雀巢叫板的公司并不多。全球6大瓶装水品牌4个出自雀巢，其余2个则归属达能；雀巢在营业额上称老大，达能在销售量上居第一。即便如此，双方的势力范围和市场重心仍有所区分：雀巢水在美国的业务几乎占到了其全球水业务总额的一半，而达能从最开始就将中国看做“兵家重地”，不断地引入资本，不断地兼并扩张。面对达能的进攻，作为全球“水老大”雀巢在落后形势下急起反击，在天津和上海两地设立了现代化水厂，天津水厂生产天然矿泉水，上海水厂则生产纯净水、蒸馏水及矿化水，并改进了以往自行销售的方式，与分销商合作拓宽销售渠道，在反击达能的同时，吹响了进军中国水市场的号角。
在中国这个充满不确定性因素、市场竞争异常复杂激烈的商业环境中，雀巢用一种近乎执著的战略去开拓一个又一个的新市场，这种战略的坚韧性也是令雀巢在超强竞争压力下不断得以持续发展的有力砝码。
图：雀巢在中国的发展轨迹
资本运作：在中国打造全方位的雀巢帝国
雀巢公司从朱勒斯·蒙耐瑞特时代就知道,一个企业要在竞争激烈的市场中取得压倒性的优势地位,不断的并购与扩张是必经途径。从1985～2000年的15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。为了应对不断激烈的竞争态势，雀巢在中国加大了并购的步伐，不断吃下本土竞争对手，进行快速地垄断市场。雀巢的竞争对手们联合利华、达能、亨氏等跨国巨头也正在不断加大力量逐鹿中国：达能控股的上海淘大食品公司收购了上海海鸥酿造公司的酱油生产车间、品牌和上海金山食品酿造厂；美国亨氏集团收购了广州市番禺区粮食局下属的3家国有企业的经营权；联合利华在获取老蔡酱油后，又以243亿美元的天价成功并购了美国百仕福食品公司，这一并购使联合利华的食品业务一举名列全球食品行业的第二位，发展前景非常广阔。雀巢自然不会放过这个巨大的市场机会。1999年雀巢收购了上海太太乐调味食品有限公司和西安调味食品有限公司各自80％的股权。2001年，雀巢并购了四川的豪吉。至此，国内鸡精业前两大品牌收入雀巢囊中。
对太太乐和豪吉的收购投资，于雀巢而言有重大的战略意义。上海太太乐作为中国本土鸡精第一大品牌，在华东地区拥有绝对的市场占有率。而豪吉作为中国西南地区最大鸡精生产商，在当地是家喻户晓。雀巢控制了太太乐与豪吉这两大品牌就相当于控制了整个中国鸡精业——太太乐和豪吉占据了80％的市场份额，再加上雀巢旗下原有的美极鸡精，雀巢立马霸占了中国鸡精80％以上的市场份额——在鸡精市场上，雀巢通过连环的并购，有力地钳制了联合利华。
随着天然、健康概念的深入人心，茶饮料在中国增长稳步提升，销售收入呈现跨越式增长。康师傅、统一、娃哈哈都各自推出自己的茶饮料品牌，这三大品牌成为中国茶饮料的强势品牌。而可口可乐2001年推出“岚风”时的目标是超过康师傅和统一，但是市场表现非常一般。作为世界饮料巨头，雀巢自然不会放过中国茶饮料市场的良好发展前景。但要在竞争激烈的情况下突破现有的市场垄断局面谈何容易，雀巢想到了与可口可乐进行联手，雀巢的合作提议也正中可口可乐下怀。在国际市场上，可口可乐与雀巢在纯净水以及其他一些产品上一直处于竞争地位，但在进军中国茶饮料市场上，双方的利益却是一致的：可口可乐希望借力雀巢这个世界第一食品企业的强大产品开发能力，而雀巢却希望利用可口可乐这个世界第一品牌公司的卓越市场操作能力。双方的优势互补将有利于发展各自的优势，迅速打开中国茶饮料的市场垄断局面——在利益驱动下，雀巢迅速与老对手可口可乐结成合作伙伴，并迅速推出第一款产品“雀巢冰爽茶”，目标定位于20～29岁的白领一族。
市场销售的情况很快证明雀巢联手可口可乐的决策是正确的。在激烈竞争的茶饮料市场中，雀巢冰爽茶依靠着强大的品牌号召力与出色的市场运作，取得了市场占有率第三名的骄人业绩。正是依靠成功的联盟合作策略，雀巢在强手林立的中国茶饮料市场奠定了自己的优势地位。
三大策略：雀巢公司中国市场进退自如
在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中，投资并购是雀巢迅速切入市场的有效方法。从战略考虑的角度看,雀巢在中国的大举投资与并购主要出于以下三方面的原因：
1.弥补企业资源或经验的不足，让企业获得快速的增长
尽管雀巢是世界最大的食品集团，拥有雄厚的实力，但是雀巢也不可能对食品每一个细分行业都有丰富的经验及资源，所以通过有效的并购与投资使雀巢弥补了这方面的不足。同时，雀巢在中国所并购的企业大多是行业的龙头企业，通过控制这些龙头企业，雀巢就可以控制市场，并获得庞大的客户群，使企业在某一方面获得快速的增长。
2.抵御竞争对手的进攻
作为世界最大的食品饮料集团之一,雀巢无论是在咖啡制品、奶制品还是在冷饮、冰淇淋领域，雀巢都要面对老对手联合利华、帕玛拉特以及中国本土的诸多新兴力量的竞争。雀巢通过长期的收购,可以不断扩大自己在不同产品种类上的市场份额及实力，从而有效抵制竞争对手的进攻。
3.并购——进入新兴市场的有效方式
作为奶制品起家的跨国巨头,雀巢在长达130多年的发展历史中,生产的产品种类不断增多,所进入的新兴市场也不断扩展。雀巢要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，并购是最有效的方式。通过本土化的并购或合资，雀巢可以迅速获得市场的准入证。
通过有效的资本运作，从1997年到2004年，雀巢在中国区的销售额整整增长了４倍，一个全方位的雀巢中国食品帝国已经成形：尽管前有本土企业的崛起威胁，后有跨国企业竞争狙击，但雀巢这个巨人的发展步伐却从未因此慢下来，中国与印度已经成为雀巢全球各地市场中增长最快的两个国家。
图：雀巢在中国投资及并购示意图
策略篇 国际品牌与本土优势的结合：雀巢
本土化的商业策略
在进入中国20年间，雀巢对中国的投资累计达70亿元人民币,2004年在中国的销售额高达107亿元人民币。雀巢不仅在中国拥有20多家工厂，十几家独资及合资企业，还在上海设立了研究中心。而产品更是涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品以及眼科药品等众多产品。对于20多年来在中国的发展，雀巢称“在中国取得了持续赢利性的增长”。 雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它所执行的本土化商业策略。
共赢策略：打破市场壁垒，快速融入市场
中国由于幅员辽阔、省份众多，而且各地经济发展很不均衡，地方保护主义严重，这对任何一家外来企业都是一种强大的阻力。 对于市场经验丰富的雀巢来说，如何打破市场壁垒、快速融入本土市场是企业发展的重中之重。进入中国之后，雀巢公司坚持以“在任何国家和城市的经营活动必须同时符合当地利益”的原则去开拓市场：无论是成立双城雀巢还是东莞雀巢，无论是并购豪吉鸡精还是五羊雪糕，雀巢人都注重在为当地民众谋求经济利益与追求企业长期利益之间取得平衡。
在如何最大程度地取得消费者对雀巢的认同感上，雀巢采取了在中国投资设立工厂与当地共存共荣的办法，所以，雀巢公司在中国先以分公司姿态出现，建立工厂，再从当地选出一个有管理才能的人担任该公司的经理。生产、销售的基本方针都由这位经理定夺。从工厂建设到广告、巡回销售、员工教育等都由分公司决定，雀巢公司只是提供必要的协助。
为了彻底执行本土化的商业策略，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置都在当地完成。不仅如此，像瓶、包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买，从最高领导层到员工都是当地人。现在雀巢在中国销售的产品99％是在中国制造的，覆盖了一系列按照国际上最高质量标准制造的产品。
雀巢这种本土化策略既解决了原材料供应问题，也有助于其降低成本，同时又对当地经济有一定的促进作用。为了更好地融入中国市场，每一家跨国企业都在尽力本土化：从伊莱克斯提出 “把洋品牌做土”、宝洁提出“做中国公民”到安利改变其销售模式以使自己更适应中国市场，但似乎没有一家跨国企业像雀巢一样，以如此的耐心与决心去将本土化策略执行到底——正是这种共赢的本土化策略，为雀巢成功占领中国市场奠定了良好的基础。
产品策略:用国际品牌造中国味产品
作为本土化策略的重要一环，跨国企业们都懂得如何用自己的品牌优势去制造更受中国民众欢迎的本土化产品。肯德基推出了中国式的早餐、欧莱雅开发出适合中国皮肤的护肤品、可口可乐生产起茶饮料，而雀巢更是通过长期的市场研究与市场调查，依据中国人的口味，开发出一系列中国式产品。
为了更好地了解中国消费者的需求，雀巢公司2001年年底在上海建立了一个研发中心，专门针对中国消费者进行脱水烹调和营养食品的研究和开发，以生产出更符合中国消费者需要的产品。在产品的设计和生产上，雀巢公司主要以中国消费者的口味为导向。在中国销售的咖啡，其味道就不同于美国市场或法国市场上的雀巢咖啡。雀巢公司的阿根达斯在高档冰淇淋占相当大的市场份额，但又推出了“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰淇淋，这是雀巢冰淇淋在中国上市多年的经验基础上，通过对中国青少年消费者口味的深入研究而开发出来的，适合青少年顾客口味的产品。
为了更好地发挥雀巢的品牌优势，增加对中国消费者的吸引力，雀巢在中国市场上的品牌是以国际品牌为主，以本地品牌为辅。在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰淇淋和矿泉水等。除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几个品牌外，雀巢公司产品在中国市场上使用的其他品牌也绝大多数是国际性的。事实证明，这种利用国际品牌制造本土产品的方法是非常成功的，雀巢高度的品牌知名度、影响力为其拓展市场扫平了道路。
品牌策略: 成功的市场运作打造强势品牌
随着跨国企业的不断进入中国和本土企业的逐渐崛起，中国已经成为世界品牌竞争最激烈的市场之一：几乎世界上所有著名品牌都在这里角逐天下，本土品牌以其本土化优势也不断加入竞争之中。
激烈的竞争使得每一家企业的声音都非常容易被其他声音所掩盖。在此情况下，纵使是再著名的品牌也必须持续不断地进行相应的市场投入与推广，令自己的品牌受人关注。而雀巢在中国得以持续发展的重要因素之一就是其成功的品牌宣传、推广和渗透。
为了教育中国消费者接受咖啡饮料，雀巢早在上世纪80年代就推出了以“味道好极了”的广告片，宣扬一种悠闲的西方式的文化及品位，这对当时的年轻人极具吸引力。雀巢“味道好极了”的广告运动持续了很多年，许多中国消费者对此广告语耳熟能详。雀巢咖啡的品牌一下子深入人心。
为了让自己的品牌形象更容易被接受，雀巢在宣传促销中很注重宣传自己和中国民众亲和的形象。雀巢非常重视在中国传统节日的宣传促销，并且在食品礼盒上印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者。雀巢在食品包装设计上既保留了雀巢的特点，又能体现中国的文化。可以说，本土化的商业策略被雀巢发挥到了淋漓尽致的地步。
雀巢的过去与未来
雀巢凭着自己扎根中国20年的基础，共赢的本土化发展策略、成功的资本运作和出色的市场推广，2004年取得了107亿元的销售业绩，在中国的食品行业牢牢树立起坚固的市场地位与巨大的品牌影响力。但是，商场上无常胜将军，今日之成功不代表明日之成就。在千变万化的中国本土市场上，雀巢这头“庞然巨象”再一次遭遇危机——3+奶粉碘超标事件。这一次比以往的来得更激烈，更突然，也更让中国的消费者大跌眼镜。
雀巢在危机方面可谓是经验丰富。1973年8月，英国的《新国际主义者》上发布了一份报告，批评雀巢为了商业利益而片面宣传其产品的母乳替代作用，导致大量婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡，一场长达10年的抵制雀巢产品的世界性运动就此展开。雀巢采取了一系列对抗性的措施进行反击，致使危机事件越演越烈，最终在强大的社会压力之下，雀巢不得不向公众及社会团体屈服，并为此付出巨大的代价。
2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控包括雀巢在内的多家巧克力生产商，称这些公司生产销售的巧克力制品中含有铅和镉，对儿童健康构成严重威胁，发出通知要对雀巢重罚。雀巢手忙脚乱地公关了一段时间，但市场仍受到前所未有的重创。而在中国，有消费者就雀巢公司未在其产品上标注含转基因成分一事起诉雀巢，加上最近发生的碘超标事件，雀巢可谓是雪上加霜。面对着目前来势汹汹的碘超标危机事件，雀巢处理危机公关的措施再次失当，引起全国数百家媒体的口诛笔伐和消费者的联合抵制，尽管最后雀巢大中华区的总裁出面道歉，承担责任，回收产品，但是在消费者心中的品牌形象已大打折扣。雀巢在危机经验之丰富和危机处理上的迷惘，让人们颇感失望。但全球最大的食品公司，20年的苦心经营，从此一蹶不振，雀巢何以隐忍？但它又将如何重获中国消费者信心？让我们拭目以待！
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