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如何让你的产品《自营销》
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如何让你的产品《自营销》
作者：荣振环
在社会化媒体必读十本好书书单中，我们有这本书。
有几位书友迫不及待要看书评。
在平台后台回复上好几次点名要看本书评。
所以，今天我们就满足他们的愿望，来聊一聊这本《自营销》
本书分为三大部分。
第一部分互联时代的营销变革
此部分主要讲了三块：
第一，产品必须有故事
#产品有故事#一杯咖啡不止是一杯咖啡，一副太阳镜不止是一副太阳镜，一辆汽车不止是一辆汽车。产品里蕴藏着它代表的故事，这才是我们真正销售的东西——品牌的内涵。
几乎每一家成功的公司都有属于自己品牌和产品的华丽故事。惠普有传说中的车库；耐克的菲尔•奈特开着旅行车卖跑步鞋；谷歌有不作恶；可口可乐起源于神秘的咳嗽药水配方；维多利亚的秘密始于想给太太买内衣又羞于去百货商场的好丈夫。
荣老师在《品牌建设10步通达》一书中提到德芙的故事，德芙的英文dove，分别代表 do you love me四个词的第一个、第二个、第三个和最后一个字母，和在一起就是你是否爱我的爱情故事。
记住：创造一个动人心魄的品牌故事，有助于让用户记住你。
看完本文，请思考你的品牌、你的公司、你的产品，背后有无故事。
第二，搬掉路上的绊脚石
#让营销和产品唱同一首歌#当产品最终上市营销的时候，可能出现4种结果：1产品没有故事，营销也没有故事。2产品没有故事，营销编了一个。3产品有故事，但营销讲的是另一个故事。4产品有故事，营销把它唱成了一首动听的歌。你的企业属于哪一种？是时候打破壁垒了。
这里面荣老师要做一个提示，前面提到的品牌故事，你可千万不要随便编一个故事。这个故事一定要和你的品牌理念相匹配。
像我前几天分享强生的《与信条对话》里面包含的都是大家坚守信念的故事。这就和企业发展密切匹配。
第三，堪比超音速的品牌传播速度
#品牌传播超音速#产品本身就是塑造品牌、开展业务的最有力工具。消费者迫切地想要为自己喜欢的产品和公司做代言、讲故事。所以，请消费者帮忙吧！
荣老师认为，如果消费者都不愿谈论你的品牌，都不愿意帮你讲故事，你就该反思了。品牌不求做到人家人爱，但至少也得有人垂爱吧。
连铁杆粉丝都没有，未来你就甭指望在移动互联网平台能够产生关于你品牌自动自发的传播。
第二部分如何创造自营销式的产品和商业形态
第一，掌握最强有力的8大营销工具
分别讲述了命名力、故事力、错误力、极端力、无形力、弱点力、冲突力、失败力。
其实，荣老师认为最为关键的还是产品力。
#最强有力的营销工具就是产品# 产品本身就是最强大的营销工具。
怎么才能锻造产品力，我认为首先要具备极致思维，你是否能够把产品某方面的特点或者说顾客的买点做到极致。
如果你做到极致，你就做到能见度最高，所有同类产品都会给你让路。
第二，塑造创造力的7大制胜武器
里面提到了破坏性营销、共同创造、商业直觉、成为“制造混乱”的异类、文化胜过形象大使、打破行业界限等等。
这里面，我要重点强调一下共同创造。
现在这个时代，你要懂得和你的消费者共同创造。
我四月底在中国休闲农业创新发展论坛上演讲，
讲解了小米手机的案例，其中的观点就是共同创造。小米手机有1/3的功能源自于顾客，顾客就是小米手机的研发人员。你要是不懂小米手机的操作，到论坛是发帖，其他铁杆粉丝会告诉你如何用，他们又充当了小米手机的客服人员；既然有这么多功能源自于米粉，米粉自然会在自己的平台宣扬小米，炫耀自己的贡献，他们又是小米手机的市场推广人员。
这一切都源自于共同创造，米粉干了很多，而且是心甘情愿干了很多，小米手机没有支付工资。
第三，决定企业未来的6大设计思维
这六大思维分别是：设计无处不在、“牺牲-简化”哲学、连接+发展、品牌DNA、更高与更强、更小与更美。
#设计思维#全新的设计思维才能解决全新的问题。让营销在产品里有一席之地，产品在营销里也有一席之地。最终成品不是产品或营销，而是兼而有之。
第三部分让自营销的观念融入你的企业文化
第一，做自己产品最挑剔的用户
#做自己产品最挑剔的用户#只有跳进河里，亲自感受水流的推力，你才能觉察到它其实并不总是朝一个方向推进。现实总是不止一个真相。先从亲自使用自己公司的产品入手，接着使用竞争对手们的产品。
第二．无边界组织
#无边界组织#不管你愿意不愿意，顾客都在参与你的生意。你该拥抱他们，让他们变成你设计成功的一部分。无论是对顾客还是员工，要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。
这种无边界组织和共同创造有异曲同工。如果你觉得小米手机特殊，传统企业不好变革，激发用户共同创造。那我再给你讲一个宝洁的例子。看看宝洁如何从公司外部寻求创意，激发消费者共同创造。
1997年，宝洁越来越严重地意识到，公司内部有大量研发成果没有被转化为上市产品，许多专利有待充分利用，研发潜力也没有充分发掘出来，自己在创新方面还有很大的提升空间。
2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO。此时宝洁正深陷成长停滞、成本升高的困境。雷富礼发现，尽管公司每年投入15亿美元的研发资金，拥有2万多个专利，但仅有10%用于产品上且真正产生了效益。为此，他上任后的第一件事就是大刀阔斧整顿宝洁的研发部门。
显然，雷富礼需要做的是：重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；削减研发成本。在公司其他高管看来，这只能是一个二选一的答案。但雷富礼认为，可以做到二者兼顾。
之所以看到二选一，那是常规认知；看到二者兼顾，那就是智慧洞察。
于是，“开放式创新”的概念应运而生，雷富礼将宝洁的心脏——研发(Research Develop)改名为联发(Connect Develop)，即打开公司围墙，让社会力量参与研发工作，把他们的好设想或好技术尽快转变为宝洁的产品。
雷富礼的目标是到2010年引入50%以上的外部创新。实际上，2006年就实现了既定目标。为此，他的解释是：“到处都有发明家，我们在车库里找到发明的可能性和在实验室里一样大。”
按照宝洁公司的估计，今天创新的速度已经是十年前的两倍。
雷富礼说：“而企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”
这意味着宝洁公司不再是只拥有9000多名研发人员，雷富礼把散居在世界各地的大约180万名研发人员也看作自己的员工。如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。
雷富礼的这个创意在宝洁内部掀起不小的波澜，因为这有悖于宝洁公司长期以来奉行的“一切答案尽归我掌握”的工作原则。于是，宝洁做了最重要的事情：唤醒大家的改变意识。首先让领导层们认识到要改变，接着让各分支公司认识到，无论是资产雄厚的大公司，还是本小利微的小公司，都要进行改变，要向外界开放，增强外部联系，要激发外部力量共同创造。
这是C+D模式的主旨。
第三，个人智商≠组织智商
#个人智商≠组织智商#组织也有智商，组织的智商并不等于首席执行官的智商，也不等于高级管理人员的平均智商。组织的整体智商是建立在谁与谁存在关联，怎样关联上。拆掉组织内部的部门封锁线，砸开组织通往外部世界的高墙，让人人都来参与合作。
如果你做到了开放，鼓励人人参与，能够做到品牌事关人人，人人关切品牌。你也就超越了品牌，创造属于自己的系统，锻造了一种品牌生命体，而这个生命体，自营销一定是一种基本功能。
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