作者：曾伟胜

深圳作为啤酒兵家在华南的必争之地，青岛可谓最具品牌竞争力，依靠品牌拉力的自然销量优势，一路走红，从北京“窜货”过来的“大优”产品，高额的渠道利润，更是火爆空前，和老青岛形成双剑合并，大势地侵吞着金威、珠江等下线品牌的市场份额。

深圳是金威的大本营，是金威必须捍卫的基地市场，渠道垄断和人海战术是金威为进攻者设置的两大障碍，除青岛之外，其它进攻者必须付出惨痛的代价，才能虎口夺食。金威一直视珠江为打击的第一目标，针对珠江主销产品清爽的重度市场，进行点射式的重拳打击，取得了不菲的效果。

雪花凭借强大的资金实力，把矛头直接瞄准珠江清爽的低档市场。除投入大量的广告进行轰炸外，在餐饮、商超两条主线上大施拳脚，力争迅速撕开市场——在餐饮主线上通过购买专场、发展啤酒广场、开展丰富的促销活动和提高专场开瓶率；在商超主线上通过堆头、陈列、促销等措施，加速战破深圳的第一布局。

从200X年5月起，珠江低档产品清爽遭遇重创，销量严重下滑，纯生等中高档产品销量甚微，起伏摇曳。珠江产品全线陷入被青岛、金威和雪花三大品牌同时攻击的困局。

200X年7月，我们介入珠江啤酒深圳市场的营销咨询服务，通过三个月的策划准备工作，系统地进行了战略、产品、品牌和传播等几大板块的策略规划，10月中旬正式进入实战贴身督导服务。通过近三个月的全力奋战，取得了良好的成效。实战贴身督导的成功之处可以从如下几个方面进行概述。

提到方案，客户会自豪地说：策划公司珠江项目组是智囊团。但一个好的方案，要落实到具体的执行，还取决于执行人员对方案的理解程度，操作过程的难易程度，执行的保障措施，执行过程中的竞争变数，人员的管理等因素，这就需要对执行进行再规划。

规划执行，资源的可利用率很关键。如深圳总代理的队伍实力、网络资源现状，珠江公司的投入和支持力度等。深圳市场执行规划把工作分成三大类别：重要性工作、突破性工作和常规性基础工作，各类工作又分几项不同的指标来安排。如：把队伍建设、渠道建设和终端建设划为重点工作；品牌提升、样板工程、盲点市场开发和问题市场改良作为突破性工作；把培训、反馈、日常管理等作为常规性工作。各项工作在精力分配上进行权衡，并根据每个月的工作任务，安排不同的工作重心和指标。各项执行工作责、权、利明确，并有明确的程序和标准要求，以及具体的推动措施保证执行成功。

方案的执行者，往往都不是方案的制定者，不同的个体，存在着不同的认知和理解差异，更何况在执行的过程中有很多不确定因素，和各区域的决定因素不尽相同。所以，成功的执行，必须事先统一所有管理者和执行者的认识，尤其要避免上面安排一套，下面执行另外一套的现象发生。

对于深圳的执行工作，详细的执行工作计划事先征得了各方上下级领导的一致认可。并在服从公司整体工作安排的前提下，实施深圳执行工作计划方案，避免公司全局与区域的工作安排脱节或冲突，始终保持步调一致。每项执行工作统一安排、统一培训，并由各组开会具体安排落实后再分头执行。让大家都知道执行的内容、程序、标准、纪律等，执行工作的完成率才能有效提高。

实战贴身督导，就是要在市场上帮助客户解决困难，尤其是一些长期困扰客户的局部市场。如深圳南油区域，几年来长攻不下，市场覆盖率和占有率被金威几年内几乎压缩成零。但这也是深圳南山C组获得销量增长和突破的唯一空白市场。

一下车，在市场上兜了一圈，全是金威的专场，甚至连青岛的影子都看不见，偶尔能看到一两个雪花在金威专场外的小夜市，到处都有“金威2008一元钱一支”、“金威纯生10元3支”的场所促销横幅。

怪不得C主管早上对我说：曾XX，你先下市场去看一看，回来我再听听你的意见。再问问业务员，才知道这是个曾让许多领导束手无策、一直放弃的鬼地方——金威的碉堡！是继续放弃还是就地拿下？许多领导认为，明智之举，就是继续放弃！但我还是在瞬息间选择了如何把它拿下。

认真听取业务员对该区域情况的介绍后，有一个结论必须是肯定的：绝对不能硬拼。但是不是没有机会：1、正因为是金威的碉堡，所以才没有青岛和雪花等竞品，市场和消费者的需求绝对不可能仅此一个品牌，急需要别的品牌满足消费者的不同需求；2、渠道的覆盖率之所以低，是因为零售店都不愿意主动销售珠江啤酒，但只要有业务员去铺市和给予一定的客情支持，零售店也不是很拒绝销售珠江啤酒。

经过几番思索后，我当即与业务员交换了意见，并在第二天早上的业务早会上，把它作为案例给业务员及主管们讲解。会上，我首先给大家介绍了市场的概况，并抽负责该区的C主管上来给大家分析他的看法。明确了机会与威胁之后，我给了大家几点意见，此市场不得强攻，一定要巧取：

1、要正确对待南油市场，必须首先做好角色定位。在领导者、挑战者、追随者、利基者上必须做出正确选择，通过我的引导，大家基本认同了利基者的战略定位。

2、有了正确的战略方向，战术上我们必须不能强攻。星星之火不断渗透——业务员利用一些愿意合作的零售点展开铺市，并给予适当的促销客情，打响游击战：骚扰——不痒不痛，让金威不理不是，理更不是；收放——可攻可退，有机会就大势进攻，攻不了也不浪费资源，目前采取既不强攻、也不放弃的战术；渔利——等待时机，让金威和雪花打到疲软时趁势把该市场拿下。

3、把市场化整为零，以多胜少。珠江南油区域原先由1个业务员和2个促销员负责，而且该珠江业务员在其它地方还有2个区域要同时负责，因此，该业务为了自己的业绩不得不放弃这块区域。而金威在该区域内却有3个业务员和26个促销员负责，这是严重的人员不对等。我建议，把该市场切割成几块，各块由该组的不同业务员去负责，几个业务员同时围攻南油区域，以多胜少，同时既不影响业务员的业绩和也情绪，反而会激励团队作战的士气。

以上三点意见，当我提到第一点策略时，大家静静地听；当我提到第二点策略时，大家骚动哗然；当我提到第三点策略时，大家都说：这是个好办法。第一个月下来，南油那块小小的市场，珠江的售点由原来的二十多个增加到七十多个，到第二个月下来，已经发展到一百多个。一次在车上，C主管兴奋地对他的主管领导说：T副总，再过一个月你来看我的南油区域，一定不会让你失望。

记得国庆节后的第一天，在珠江深圳总代那边做“促销策略与实施”培训，会上曾经讲了一项提议：我们的促销活动一定要大量压货给消费者，让其它的品牌没有销量机会；只有促销，才能在短时间内帮助珠江扭转销量下滑的势头，完成今年的销售任务。

互动中我对各大区经理和业务主管提出一个课题：讨论珠江深圳大区的促销活动如何搞？其中包括：内部促销、渠道促销、终端场所促销和消费者促销几个方面。

当晚各区域再次开会讨论促销的事，创意产生了——针对三批和终端进行强力促销。实践中，渠道促销基本实现了渠道拦截的战术任务。10月的销量猛然回升，在11月、12月的任务完成中，渠道促销稳住了珠江的市场份额。快到12月底，我到深圳市场珠江的大批仓库去看库存，珠江的货比青岛的还多，除了这两个品牌，没有其它品牌的啤酒存在。

三批促销还有一个好处，就是弥补了以前三批老是因瓶箱损耗而亏损，没有销售积极性的问题。同时改善了三批与珠江啤酒的关系，恢复了三批对珠江啤酒的信心。

在广州，珠江属于强势品牌，可在深圳，珠江却是弱势品牌。金威的专场只允许青岛销售，其它啤酒一律拒之门外；在珠江的专场，除了青岛可以销售外，金威也照卖，而且珠江的有些重点专场青岛还搞搞暗促。珠江在场所的讨价还价能力甚微，尤其是新开场所。

那天去福田看橱窗广告，为了节省成本，我们想在一家人流旺盛路段的烧烤店外窗做块大的免费橱窗广告。老板娘是个东北人，开门见山地对我说：我们现在想搞个促销活动，啤酒1元钱1支，想找你们合作。业务主管很为难，让我给店主意见。

经过一翻沟通和审视店内外情况，我给出店主几个意见：1、这个地段是福田中心区，商业旺街，一看烧烤店的装修，应该树立较高的档次和形象，提高消费品味和溢价能力，而不是以价格来吸引顾客。2、一元钱1支的啤酒促销活动会降低该烧烤店的档次，对生意有影响，啤酒售价应该比普通场所贵才对。3、我们在外窗做个大的啤酒广告可以帮助烧烤店活化气氛，就如酒吧等场所外围壁画一样，可以增加消费者食欲，帮助啤酒销售。4、我们可以免费赠送一些带有西部风情烧烤的KT板壁挂给她装饰店内气氛，建立“品牌”体验，提升烧烤店的附加值——让人们在烧烤店内消费可以同时享受西部烧烤的风情文化。

老板娘有点心动，我建议她给我们做个专场，以后我们帮她出主意。她提出疑问：消费者非要喝青岛怎么办？金威的促销妹来店内促销怎么办？我再一次给她几点意见：1、消费者主要喝老青岛，我们可以允许老青岛一个单品在这卖。2、至于金威，金纯已有一定的忠诚消费者，可以继续卖一部分。促销妹就不用上了，因为金威是成熟产品，消费者要喝的话不用促销也会点，不会影响到她的啤酒销售。3、相反，珠江的啤酒放进来，喝了同样会给她创造更多的利润。因为我们虽然前期不给专场费，但我们会给单箱返利给她。

谈判很顺利，我们一方面为场所老板解决了想要解决的问题——免费搞点小装饰；另一方面得到了附加值——帮她提升了烧烤店的档次，能为她吸引更多的消费者；还从我们这里得到了额外的经济补贴。作为珠江，也是一箭三雕的事：免费做了橱窗广告宣传，多开了一个专场，还赶跑了金威的促销员。双方都是一箭三雕，何乐而不为呢？

说到珠江的广告，广州的情况跟深圳大不一样，深圳是一个年轻活力的城市，“请注意、你的车来了、别只注意我”、“为了让你更喜欢”的广告诉求，无法得到消费者的价值认同。更无法与强势品牌青岛的“我要青岛啤酒、青岛啤酒华南行”、“我是冠军”的诉求，以及金威年轻、活力的“不含甲醛酿造、健康、爽”的广告诉求相抗衡。

更何况青岛、金威的品牌力早已占据了消费者的大脑心智。换句话说：珠江本身品牌力就较弱，但要通过品牌力的提升来实现改变消费者对青岛、金威的品牌转移，不是很明智，特别是对于福田、南山消费者品牌意识较强的区域。

珠江不加强品牌力的建设，从目前不行，从长远更不行。但是要投入大量资金进行品牌宣传，这无疑意味着烧钱。在这种形势下，珠江的品牌建设投入，每一分钱，都必须做到有明显的效果。这就需要品牌与消费者形成强烈的互动。在深圳我们一直倡导大力开发啤酒广场，投入小，形象好，销量好。同时配合终端的陈列、展示和生动化，以及样板市场的启动、社区活动的拉动和场内促销的互动等，每一项推动都能使珠江的品牌体验与消费者形成强烈的互动沟通，品牌建设低成本投入立竿见影。

这么大的一个深圳市场，珠江给了10万元的橱窗广告预算。别说版位费，就是制作费，10万元连1个大招牌也做不下来。如何花这10万块钱，不但不能浪费，还要让它产生100万以上的价值？在执行中，我采取了几点措施：

1、把极其有限的资金集中使用在南山和福田两个重点市场上，支持样板市场的建设，一旦分散资源，必定没有任何效果。2、所有的橱窗广告投入在珠江啤酒的现有场的外墙体上，力争能达到除了制作费尽量免费做广告的目标。位置极好的地方也必须是费用很低才投，尽量让橱窗广告的点数达到最多。3、对橱窗广告的位置选择有极高的要求：多为主干道的路口、村子的入口或主过道的地方，一块牌子让很多的人都能经常看到，使千人成本超低化。4、所有的橱窗广告制作费用最低化，同时达到不影响珠江啤酒品牌形象的效果。

终端，无声的推销员。终端的陈列、展示及生动化效果，直接刺激着消费者的感观。直接影响着消费者对主销产品、主推产品、形象产品的接触和认知。终端作为一项重点工作，对深圳业务员及促销员进行了专项的培训、检查工作，迅速地取得了良好的效果。

珠江深圳大区的业务提成，基本是按区域的业务难度，以单箱销量提成这种简单的方式来计算，是真正的一分耕耘一分收获，业务员收入受淡旺季节的影响特别大，许多业务员在淡季只能拿回车马费，员工没有归属感，造成队伍战斗力薄弱。除了积极推动业务员薪酬改革制度外，更提倡各业务小组经常搞小组活动，加强上下级之间的彼此交流和情感，形成团结友好、相互关怀、积极上进的团队文化。既增强了凝聚力，又提高了战斗力。

如果把管理分成五级：大锅饭、岗位职责、精细化管理、企业文化管理、员工自主管理，珠江深圳总代的管理还不到岗位职责的坎级上。因为从前都是以单箱提成来计算收入，业务员除了关心销量，其它事务完全不管，队伍建设上一片空白。在这个问题上，除强化培训外，重点以业务主管为核心，大力推行经理人工程和业务工作的三件法宝，让业务主管先动起来，带动业务员也自己动起来，进行自主管理，同时结合企业文化的建设。不到三个月，我们看到可喜的一面：业务主管能积极规范地领导业务员们开展各项工作，业务员基本完全掌握了各项业务要求。

以上仅是深圳市场实战贴身服务的部分插曲，在此就不一一例举。在短短不到三个月的实战贴身服务中，珠江啤酒深圳市场实现了局部问题市场的突围、品牌拉力的互动、渠道价值链的强化、终端形象的规范、空白盲点的开发、市场覆盖率的提高、市场份额的回升、队伍凝聚力的增强和实力的提升等突破性进展，取得了大幅度从量变到质变的破竹效果！