三、营销之争：各有王牌

从市场业绩来看，郎酒、洋河、汾酒三大品牌都很接近， 2010年的销售额均在50亿——60亿之间，三家企业今后3—5年的目标也都锁定在100亿这个目标上。

    销售业绩相近的背后，三家品牌的营销模式却各不相同，各有王牌：

    洋河模式：“1+1”步步为营 、“4×3”渠道发力

    “1+1”是指“厂家主导经销商配合”的合作模式，说白了就是“大厂小商”。具体执行就是分公司或办事处直接做市场，经销商主要起配合作用。这种模式根本上改变了以往“经销商主导厂家配合”的合作方式，这种以厂家为主导的合作模式，对前期的市场开发已经产生了深远的影响。 对于非品牌企业来说前期风险很大，但它对终端掌控能力超强并且容易复制。其实，茅台、五粮液、泸州老窖等名酒都采取这种模式。这种合作模式在前期可以把二流经销商培养成为一流经销商，从一定程度上保证了经销商对品牌的忠诚度。

“4×3”模式是指操作模式，主要特点是注重餐饮渠道，重点运作餐饮终端和核心消费群体，以实现厂商的明确分工。具体操作为：以“三大标准”选择经销商，明确厂商“责、权、利”三者关系。以餐饮渠道为主，在终端上实行“一店一策”、“一企（核心客户）一策”的操作（这样能满足各个渠道的利益要求，直接创造高效有序的渠道力）；如“核心酒店费用过高”，就改为“开发各区域的核心企事业单位”，具体措施包括集团消费、核心酒店、媒体三方联动，重点客户部、酒店部、品牌推广部三位一体地开发市场、影响目标消费者。

    洋河模式讲究的是市场开发的稳健，启动一个培养一个、成熟一个再复制一个。就这样，洋河锁牢终端，步步为营，先做好省内沿江9个城市的核心市场，然后放大到全省，随后沿着江苏周边市场进行战略纵深，进而再启动全国市场的扩张。如今，洋河已经有13个市场销售突破亿元大关。

郎酒模式：“群狼战术”

郎酒的“群狼战术”为：一是既科学规划产品线又要实现各单品的“群郎共舞”；二是既注重企业人才的团队协作又注重个体竞争意识。

产品线的“群狼”战术：实施“群狼战术”首先是产品和市场操作的协调性，为此，郎酒毅然在市场发力前“砍掉”所有买断品牌，解除包销合同，科学规划，从品项上打造不同系列郎酒。“红花郎”是品项狼群中的“首狼”，也是郎酒品牌的核心和领袖；传统的“老郎酒”则是郎酒家族中的中流砥柱；“新郎酒”就是郎酒家族中朝气蓬勃的有生力量；“嘉宾郎”、“如意郎”作为补充侵蚀庞大的低端消费市场；“青云郎”以鉴藏高端酒立于品项金字塔顶端来树立郎的高度。这六大品项部落及下属按照年份或时间作为划分依据单品组成了郎酒的品项“狼群”，这群狼分工明确，面对不同的消费群体和渠道，紧紧围绕“首狼”红花郎形成一道亮丽的“群狼”共舞景观。

营销团队的“群狼”战术：郎酒以品项划分事业部，分别负责不同产品的费用投入和产品推广工作，营销规划的执行、统筹、监管、核销等市场一线的营销工作则由营销部门统一实施。这既形成了“狼群”内部的互相良性竞争，也避免了终端销售的“群狼”无首。这种以营销部门为“首狼”，事业部为“狼群”的营销机构规划形成了一支极具战斗力的“狼群”营销团队。

市场开发的“群狼”战术：郎酒以品项划分招商与渠道划分招商相结合，相互交叉，彼此互补。如商超可有两个以上供应商，以品项区分；一个事业部的产品可有若干个经销商，以渠道区分。这种方式充分发挥了各经销商的极大优势，也充分发挥了渠道的销售力，达到郎酒全品项的陈列与销售。而办事处则依据渠道与事业部的特点与原则来协调渠道、产品冲突，又可以利用事业部资源根据不同渠道实施多样化的市场推广与促销策略。这形成了以办事处为“首狼”，以经销商为“狼群”的市场架构，有此架构，各渠道的销售可谓发挥的淋漓尽致。

郎酒“群狼战术”的有效实施，其市场由导入到成熟，朝气蓬勃，杀气腾腾，极具侵略性，完全打破了茅台酱香垄断及独特地域的神话。

汾酒模式：整合资源造大船，培育点状标杆市场

所谓整合资源造大船是指合作模式，即山西杏花村酒业积极利用政府资源和煤老板资源，不仅将山西及环山西市场打造成为汾酒品牌的“生命市场，而且引进资金合作开发酒业。在政府的支持主导下，汾酒和山西众多煤老板制定了《杏花村酒业集中发展区战略规划》，其总体目标为： 3年时间投资50亿元，新建酒业集中发展区，基本模式为：多个企业生产白酒，汾酒集团一家经营。

培育点状标杆市场为操作模式简单地说就是“省内渠道掌控、省外区域聚集”。

首先是实现省内销售网络的深度掌控，由“贸易驱动”管理模式向“市场驱动”管理模式转变：少数人管经销商客户（靠进货量拿钱），其他人全管核心终端。每个业务员管几十个核心终端，业务员靠终端消费量拿钱。通过经销商和企业一起管理整个渠道，把渠道牢牢把握在自己手里。这种方法与郎酒、洋河的渠道把控可谓异曲同工。

其次是省外板块聚集：不仅将北京市场作为标杆市场，还要积极培育河北、河南、内蒙、陕西等有清香基础的传统市场，点状开发。等这些基础板块市场形成后，最后在全国其他区域要形成点状标杆市场。

2010年，汾酒销售51.5亿元，其中山西省内市场占了70%的比例，这是“整合资源造大船”合作模式创造的奇迹。下一步，汾酒寄希望于“点状标杆市场”市场开发模式，力争除山西、河南、北京外，还要打造9个亿元以上的省级市场。3年使省外省内市场的销售比达到1：1。