瞄准原老大的长脖子，与其对着干

 

   企业越来越成熟，经营越来越完善，给我们发现并抓住对手弱点和失误的机会越来越少。龙头企业、标杆品牌，如果没有明显的弱点供我们利用，怎么办？

老大的优势与长项是其“软肋”，与它对着干，你有可能成功。发现老大的优势和长项，把它的优势与长项当作劣势，与其对着干，就会拥有地位。

注意，这里说的是对着干，不是比着干。

为什么要对着干不是比着干？

第一，要实现追赶和超越老大的优势和长项，谈何容易！就算你追赶得上也不会有多少人相信和买账。老大的优势和长项越是明显、越是深入人心，追赶的策略越是没有希望奏效。就像你要表白自己的烤鸭比全聚德还正宗，不会有人相信一样。

第二，老大的对立面是老大力量最薄弱的点。如果你站在它的对立面，老大对你则无能为力。因为老大的优势和长项是不能改不能丢的，一改就不是它了。所以，老大的优势和长项是它的“命门”，老大越是强大，特点越是鲜明，挑战者越容易在它的对立面找到机会。

第三，对着干可以让挑战者借老大之力在市场中轻松建立地位。因为当消费者对老大熟知时，对老大对立面是什么等于一点就通。

百事可乐是一个最典型不过的好例子。由于百事出生晚，不幸地要与比自己早生12年的世界上最出名的可口可乐竞争，百事一开始是以可口的廉价替用品出现的，这很像我国本土企业常用的套路。

百事针对可口可乐6.5盎司的包装展开推广——“百事可乐真正好，12盎司装得满！一分钱，两份货，你的饮料百事可乐！”这对于领导品牌来说太好办了，在百事推出12盎司的罐装可乐后，可口随后就撤掉了6.5盎司的产品，推出与百事相似的包装，优势又重新回到可口可乐一边。

真正使百事可乐得以大幅发展的，是后来它发现了一个可口可乐所不能复制的“对立”战略――年轻人的可乐。由于可乐是可口可乐首创，它自然地被公认为是经典的老牌的。它拥有100多年的历史，它的配方全世界只有7个人知道，至今仍被锁在亚特兰大某个地方的保险柜里。百事这回站到了可口可乐的对面，将自己定位为“新一代的选择”。可口可乐能够说自己不经典吗？不能，可口可乐只好看着百事招呼着年轻人踏上腾达之路。

按照老大的优势所做的提示来瓜分世界吧！承认老大的优势！强化老大的优势！将自己置于老大的对立面，你才有望把它剩下的生意全部争取过来！既然老一辈的人喝可口可乐，那年轻的人就喝百事可乐，那谁还会喝皇冠可乐（Royal Crown）呢？

百事可乐曾经弱小得三次请求可口可乐收购，而 “新一代的选择”却把对手逼得阵脚大乱，甚至一度连自己为之骄傲的神秘配方也不想要了。可见，对着干的力量有多么强大。如今，百事可乐已经与可口可乐平起平坐。

中国电视传媒谁最大，毫无疑问是中央电视台。它是中国惟一的国家级电视传媒机构，是权威、正统的象征，具有某种垄断性质。它与地方卫视的相对地位能够改变吗？绝对不可能，中国政体不允许它改变。在这种情况下地方卫视怎么办，难道永远生活在央视的巨大身影之下吗？不，湖南卫视与央视对着干，率先开辟出属于自己的一片蓝天。

央视是权威的、正统的，当湖南卫视把这些优势当作劣势的时候，他们的思路豁然开朗。地方卫视在权威、正统上根本没有可能超越央视，那么，它的对立面是什么？是活跃是娱乐！这也正是央视的“软肋”，是最不可能以此定位的。

于是，从1997年起，湖南卫视陆续推出了《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《晚间新闻》、《新青年》、《音乐不断》、《今日谈》等一系列名牌栏目，在全国掀起“快乐旋风”、“玫瑰花香”。

2004年，湖南卫视首开“大众娱乐”之先河，隆重推出“快乐中国超级女声”活动，从此，“草根明星”，“互动式娱乐”“海选”等“全民参与，大众娱乐”席卷全国。

至此，湖南卫视“以娱乐、资讯为主的个性化综合频道”的定位形成，“青春、靓丽、时尚”的品牌形象清晰在目。

根据央视市场研究公司和央视索福瑞的统计，2004年湖南卫视各项指标全线飘红，全国平均收视率排名位列包括央视在内的国内所有卫星频道第六名、省级卫视第一名；全国收视排名前30位中，湖南卫视占据了10个；湖南卫视的观众满意度、渗透率、期待度、栏目竞争力、人气指数等各项评价指标，全都名列省级卫视第一。

除常规节目之外，湖南卫视还承办一年一度的中国金鹰电视艺术节，出品摄制了传奇大戏《还珠格格》，进一步强化了湖南卫视“中国第一娱乐电视”的定位。

记住，对手越强大，特点越鲜明，越是深入人心，用对着干的方法竞争对挑战者的帮助就越大，就越容易成功！

多年以前，通用在电力业的配电变压器品类里是领导品牌，他们生产断流器与保险器分开的产品。西屋电器（Westinghouse）于是与之相反，把电压和电流保护两者结合在一起，推出了“完全自保护变压器”（Completely Self Protecting，CSP）。

通用没有封锁西屋的竞争行为，而是任由它对立存在，只好强化自己的理由：“断流器与保险器分开会更有效”。但很显然，组合件更为方便，结果西屋电器虎口拔牙，一举扳倒了横行天下的通用电器，成为了第一品牌。

CSP变压器真的是更好吗？这已经不重要！但它的定位与通用不同，站到了领导者的对立面，这是后进品牌最为可行的战略！

海尔进入美国市场时面对的是通用、惠而浦（Whirlpool）和美泰克（Maytag）等本土大品牌，而自己没有一丁点知名度，消费者甚至连Haier这个词怎么念都不知道。海尔美国贸易公司建立后，张瑞敏一直在冥思苦想怎样才能真正打入美国的主流市场。

海尔通过调查得知，当时在美国市场，200升以上的大型冰箱被通用、惠而浦等企业所垄断，160升以下的冰箱销量较少，通用等厂商认为这是一个需求量不大的产品，没有投入多少精力去开发。然而海尔发现，美国的家庭人口正在变少，小型冰箱将会越来越受欢迎，比如独身者和留学生就很喜欢小型冰箱。海尔没有与惠而浦、通用、美泰克等主流产品比着干，而是独辟蹊径，推出50升、76升和110升三种规格的小型冰箱。

海尔推出的小冰箱，不仅很快获得消费者的青睐，也折服了美国最大的家电零售商沃尔玛。2003年，沃尔玛开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜。目前，海尔小冰箱在美国市场上的份额已达一半以上

正是“对着干”的小冰箱策略，让海尔冰箱在最难进的美国市场站住了脚。现在，海尔正在谋划乘胜追击：收购通用全球家电业务。这又是一起“蛇吞象”的典型案例，我们期待着。

在已经有老大的市场里，许多人不知道这在绝大多数情况下是一场“对着干的战争”，总以为是比赛，只要做得更好就一定能赢。

人们陷入了这样的误区：领导品牌能做到最大，说明他们的方法好，有效。为什么不学习呢，让我们做得更好吧。

这样的做法其错误在于，你误入了领导者倡导的标准和轨道，成为领导者的跟随者和模仿者，失去了发展出自己战略的机会。这种情况胜算很低，因为你这是在与对手已经成功成熟的长项去比赛，结果可想而知！

在我国正在重演这种的故事。

飘柔是领先的品牌，可是丝宝集团大力度推出的洗发水，请出红星舒淇却说：“一顺到底才叫爽”。在消费者看来，飘柔才是顺爽，结果“顺爽”不过是模仿品牌而已，再大的投入也只会热闹一阵子；

承德露露先入为主，成为杏仁露第一品牌，怎么做才能与承德露露竞争获得一席之地呢？很可惜，我们至今没有发现对立者出现，包括宗庆后所操作的娃哈哈杏仁露也没有找到破解路径，所以，承德露露至今一家独大。

在已经有绝对老大占据的市场里，在老大特点鲜明的市场里，要想成功地与领导品牌展开竞争，正确的做法就是站在它的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西。标榜自己比对手做得更好，解决不了问题。

总之，如果一个品牌要想后来居上成为领导者，最佳的做法是找到最主流的品类代表和已经在人心中形成的固有概念，对此发起冲击，就像凉茶冲击汽水一样（汽水是外解渴，凉茶是内下火）。根据这个逻辑，激活、尖叫等品牌的做法不是最佳，它们只是强调产品的独特性，没有联想，没有对比，也就是没有参照物，完全从零开始建立产品属性和概念，要想成为主流产品实在是难上加难。