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娄向鹏：金融危机是世界送给中国的礼物
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娄向鹏：金融危机是世界送给中国的礼物
名师榜按 危机的时候成为老大的机会往往更多？金融危机是世界送给中国的一个礼物？是的，你没有听错，这些都被认为可以确信无疑。在福来品牌营销顾问机构总经理娄向鹏看来，很多领域都蕴含着成为老大的战略性机遇，而且有非常明晰的路径可循。
[精彩片段]
1.金融危机下成为老大的机遇在哪里
娄向鹏：不管危机不危机，我们要看本质，本质是什么？你会发现现在在很多领域，品牌还很弱势，在很多品类里面还没有老大品牌，很多领域和很多产业还有待于整合，危机可能是一种打击，但是我认为危机也是一种机会，如果看本质，可能这个时候机会还更大一点。
这里面最重要的是生活必需品。当然也有一些生活非必需品，什么叫生活必需品？比如说油、米、蔬菜，这属于生活必需品，这里面我认为机会是更大的。比如说过去我们吃鸡蛋，哪儿有品牌，有钱人没钱人吃的鸡蛋都是一样的，现在有了有机鸡蛋，生态鸡蛋，绿色鸡蛋，而且出品牌了，德清源、咯咯哒，再包括食用油，过去吃的是散装油，金龙鱼拉着大家出小包装的油，包括牛奶，原来大家喝的是每天早上送的散装的牛奶，后来是伊利包括蒙牛他们拉着大家把牛奶市场放大、放大，牛奶是类必需品，慢慢的，可以当成必需品了。像蔬菜、粮食、生鲜领域，我们有个正在服务的客户，他提出做藏香猪，是一种纯天然的野猪，西藏的海拔更高，这种猪吃的东西更无污染，它的味就更香，更有味道。这种东西过去都是没有品牌的。
主持人：自己打造一个品类出来。
娄向鹏：它是一个品类，又是一个机会。不光是品类，而且要做品牌。就像这样的生活必需品，我觉得从下来讲，我们就从最简单的菜篮子入手就有很多的机会。当然从高科技来讲，也有很多这样的机会。什么是热点？其实就是我们的环境保护，我们的生态，我们的节能，能源产业，这里面我最近刚刚看一个报道，比如说最近三星和LG手机同时宣布要推出“太阳能手机”。
从下，从生活必需品开始，往上走就是新兴的高科技比如能源产业，中端还有很多行业。其实每个领域都拥有大量的机会，为什么呢？因为我觉得，尤其在中国，中国人的需求，它永远是追新、追求不同的，你看每个产业它都在升级。比如说我们过去骑自行车，你看现在好的自行车好几万，相当于买一辆小轿车，很多城市人返璞归真，骑着质量很好的自行车出去锻炼身体，去郊游，这是需求升级的一种很典型的表现。
中国改革开放30年很重要的一个字是“大”，中国地大物博，把“大”背后的生产力和创造力完全开发激发，开始释放了，这个能量是不可估量的，现在在逐渐释放了。实际上现在还不够，提升内需的过程就是开发创造力的一个过程，这样的话，我觉得机会是蛮好的，这样的机会，可能十年之后就很少了。现在的机会多好啊。
而且从历史上看的话，包括国际上很多伟大的企业都是在很艰难的环境下诞生的，包括迪斯尼、惠普、微软，都不是在经济很景气的情况下诞生的，反倒是在经济不太稳定的情况下诞生的。倒退几十年，78年全球石油危机的时候，日本的汽车业慢慢代替美国的福特、克莱斯勒这些企业，实现了崛起；到了97年，亚洲金融风暴，又推动了韩国以三星为代表的韩国企业的崛起。
金融危机可能是世界送给中国的一个礼物，虽然我们面临短期的一些压力和困难，但是这个时候你想想，包括上一次在中韩大学我和科特勒先生有一次对话，他谈到，物美价廉，中国制造在全球是无人能敌的，在这方面中国是老大，现在金融危机，都开始追求产品的实用价值了，过去更多追求产品的附加价值或者是虚拟价值，现在都保守了，尤其是西方国家的消费比中国还要保守一点，这个时候大家更追求产品的实用价值，这方面恰恰中国又是最强的。
2.做老大必须具备的四个条件
主持人：本身做老大就需要具备一些必需的素质，在您看来，必要的素质都有哪些？
娄向鹏：首先要有这样的一种意识、想法或者说有这样的一种思维模式，刚才说，中国人很多认为是“宁做鸡头不做凤尾”的，这是两个概念，其实做企业，如果是真正的企业家的话，他一定是有梦想的，这个梦想，老大只是他的一个符号，一个企业家一定要有这样的梦想、追求、愿望。就像我上面讲的，它不光是为了财富，不光是为了金钱，更多的是人生价值的体现。从这个意义上讲，我觉得人的追求，他的理想，他的眼光，甚至可能是他的信仰，是第一位的。
其次，一定要去发挥自己的长板。每个企业之所以有今天，都一定有它自己的独特之处，可能它有很多缺点，就像一个人一样。
主持人：也就是说我们竞争要靠长板。说实话，很多人对这个并没有一个正确的认识，我们该怎么理解长板的本质。
娄向鹏：长板的本质就是我跟别人不同的地方，应该说它的本质就是差异。但是很多时候我们太谈差异了，反倒掩盖了本质，它实际上是相互的一个关系，老是在谈差异，其实我觉得没有回到本源，就像一个人一样，到底我这个人擅长做什么，你先不要考虑跟别人有没有差异，先思考我自身，自身有另外一层意思的本源，就是我擅长什么，比如说我不擅长唱歌，可能我擅长跑步，你先不要考虑刘翔有多厉害或者是罗伯斯有多厉害，先考虑我是否擅长跑步，如果你不擅长唱歌，你非跟别人比唱歌那是没有意义的，可能我擅长跑步，我先不拿世界冠军，我先拿一个北京市的冠军，第二，我先拿一个亚洲的冠军或者是中国的冠军可以吗？我觉得还是要回到本源，一定要分析清楚自己擅长什么，一个人也好，一个企业也好，只要存在，能发展到今天，他一定有独特的优势所在，要发现自己的优势。
第三，要学会把握大势，比如说我们刚才讲的这些就是一种大势，在这种危机情况下，它的机会到底是什么？从各个层面我们来研究，来思考。
第四，一定要去抢占品类里的空白点，就是要做一个像我们刚才谈的藏香猪那样的品类，在这个品类里我们要做品牌，而且最好能做一个代表品类的品牌，也许这个品类现在也有老大，但是这个老大还没有叫出品牌来。你比如说我们讲凉茶，其实在王老吉出来之前很多企业比王老吉做得好，王老吉去大规模地推广自己，去做品牌，就成了这个品类的代言人，代表凉茶。
3.如何在“双寡头”行业实现破局
主持人：还有一个典型的问题。想做老大的肯定是现在还不是老大的人，但是在很多行业，通常都已经有一个公认的老大了，对于后来者，他如何去抢夺已经有人占据的老大的位置。比如说您书中也提到了“双寡头”的
娄向鹏：这个其实我们刚才聊到，比如说在可乐这个领域，可口可乐、百事可乐已经非常强势了，娃哈哈在做中国人的可乐，在农村市场。其实这个时候你会发现确实是可口可乐和百事可乐太强了，它确实很难在城市攫取，但是我们能不能做农村的老大？
娄向鹏：所以有的时候老大不是一个绝对的概念，它是一个相对的概念，比如说在有些领域，产品很强的话，我们可不可以先在区域做老大，“双寡头”的这种现象确实也有，比如说在肉制食品里面，双汇、雨润是“双寡头”的，在竞争层面这是比较难以去克服的一个局面，比如说在区域市场也是一种选择。还有一种可能就是细分，你比如说，我们谈饮料，过去一谈饮料，好像就那几家，娃哈哈、农夫山泉他们比较厉害，后来乐百氏推了一个脉动，在饮料里面，是功能饮料，运动饮料，这也是一种很好的选择。比如说在洗发水领域，去屑的有海飞丝，包括联合丽华的轻扬也很厉害，后来的康王洗剂就区别于他们，叫药物去屑，在药物去屑里面我做老大，而且做的关键是去屑用药才是真的有效，功效确实非常好。在洗发水系统里面我打不过你，没关系，但是在药物去屑里头，走药店，而且对于头屑比较严重的患者来讲，我就是你的第一选择，我就是老大。
主持人：即使已经是“双寡头”局面，但还是会有一些空档存在，而这个空档是你能够做出自己的差异化，做出自己长板的机会所在。
娄向鹏：换句话讲，做市场永远不是钢筋水泥，压根儿就扎不进去的。用一句总结的话是：“上帝把门关了，你一定会找到窗户的”。“双寡头”等于把两个门全关掉了，我们就要找到这个窗户，这个窗户实际上本身就存在了，只是可能因为有窗帘你没有看到，大多数人都没有看到。你把窗帘拉开就会发现，有一个小窗户可以钻出去的。即使没有没有窗户，那也要找到更好的工具凿一个窗户出来。
市场永远是靠你的洞察力，靠你的想象力，靠你的资源力，靠你的行动力开辟市场，永远是这么一个广泛不断的一个过程，包括老大本身，也不是说我今天当了老大就可以安枕无忧了，很多老大就是因为自己的不思进取被拉下来的，原来空调领域春兰是老大，后来下来了。老大也是需要不断的提升自己，从老大走向老大，从老大走向胜利，这是老大的真正的内在之意，不是说我今天可以安枕无忧了，它也是需要不断的突破自己。
行业，已经有老大和老二了，我还有没有可能做老大，有的话，我该怎么把这个局给破了？
[访谈实录]
主持人：大家好！欢迎收看“名师榜”栏目，今天来作客的名师是福来品牌营销顾问机构总经理娄
娄向鹏：各位网友，大家好！
主持人：今天我们讨论的话题是金融危机下的老大哲学，为什么提这个话题呢？因为现在金融危机情况下，经济形势不好了，现在大家更多谈的是“危”，实际上“危”中藏“机”，我们今天更愿意探讨的是机会，金融危机下更多的机会在哪里，娄总最近出版了一本新书名字就叫《老大》，谈论的是中国企业如何成为老大，成为老大的途径和方法在哪里，所以今天特意把娄总请过来，跟大家一起探讨老大哲学。
危机的时候做老大的机会更大
主持人：在开始这个话题之前，我想先跟娄总探讨一个问题，做老大的好处很多，但是在中国特别是在我们有“棒打出头鸟”传统的国度里面，做老大可能比在美国、欧洲做老大要承担更多的风险，比如比较容易引起攻击等等，这些潜在的风险，甚至有人说是宁可做老二，也不做老大，您怎么看这个观点？
娄向鹏：其实我觉得中国的传统文化里面其实是有两种，比较冲突的两方面同时并存。比如说一种文化大家会说，“宁做鸡头，不做凤尾”，但是我们千万不要忘了，中国是一个帝王思想非常严重的国度，中国几千年的封建社会，其实中国很多人都是想做企业老大，每个企业家内心深处他都希望自己在某一个领域能够成为老大，成为老大不光是个人荣誉问题，不能只看作是财富的象征或者是追求什么样的野心和霸权，我觉得更重要的它是一种信仰，它是一种追求，它甚至是一种成就自己的价值，改变整个产业力量，市场力量，甚至改变经济，甚至改变未来的一个追求。但是老大是一个很通俗的说法，其实它背后蕴含着丰富的寓意。其实现在包括很多人的创业，也是在实现好追求价值的过程。因为是创业，他肯定希望自己在这个领域有一个成就，老大就是一个理想，一个灯塔，激励他去做，实际上是实现自我价值的一个过程。
主持人：也就是“不想当将军的士兵不是好士兵”，更多是从这个角度来讲。
娄向鹏：实际上更多的是这个意思。
主持人：金融危机，对中国企业而言，面对的挑战也好，困难也好，可能比美国的企业更大，在这里是双纬度的危机，美国更多的是金融危机引起的经济危机，单面危机，而我们可能有经济一元化遗留下来的制造业危机，或经济结构的危机，第二个才是和美国一样的经济危机。在这双重的危机之下，您觉得中国的企业做老大的机遇在哪里？因为我看到您书中特意强调，21世纪是中国的世纪，而且在很多领域都蕴含着中国企业做老大的各种战略性机遇。您所谓的战略性机遇主要在哪些方面？
娄向鹏：刚才谈到中国的双重危机，当然从短期来看，它确实给我们的很多企业，很多产业造成了短期的影响和压力，但是实际上你会发现，再稍微长期一点来看的话，它是一个必然的过程，只是说美国的经济危机提前引爆了这么一个过程的到来，所以我讲，其实在中国的很多领域，很多产业里面，其实大家都面临着一个升级和专业化的过程。包括中国制造这么多年，它的成绩也包括它蕴含的问题其实都是像硬币的两面一样，都是很清晰的。如果没有这次金融危机可能我们还会在这个路上再走几年，但是你想走长远也是不现实的，因为整个国际产业分工中，一定是站在产业链高端的这一部分企业是最有价值的，它加速了我们产业升级，产业转型。从这个意义上讲，未必就一定是坏事。
所以我在书里有一句话，中国正处于国家升级，市场升级，消费升级和品牌升级的这么一个关键阶段。升级是什么意思？升级我认为它也包含着转型，比如说很多过去是以加工制造为主，其实它未来要考虑我自己的价值怎么样更高地体现，就算给别人加工，我的价值怎么体现，包括现在的很多企业也是从做加工做过来的，像苏泊尔，过去也是给别人做代工，像比亚迪过去也是给别人做加工。这里面从这个意义上来讲，危机只是说提前引爆了我们转型的到来，对中国企业来讲，从这个意义上讲是一个好事，我们应该更好地迎接它。
实际上在很多领域你会发现，我还是那句话，不管危机不危机，我们要看本质，本质是什么？你会发现现在在很多领域，品牌还很弱势，在很多品类里面还没有老大品牌，很多领域和很多产业还有待于整合，危机可能是一种打击，但是我认为危机也是一种机会，如果看本质，可能这个时候机会还大一点。
做老大的机遇都在哪里
主持人：在您看来，中国企业容易做出老大的领域都有什么样的特点或者说我们去哪里找？
娄向鹏：我们抛开出口不谈的话，其实现在一个很重要的问题就是国家在启动内需，但是过去我们经济外向得比较多一些，内需只占35%左右，整个国家在启动内需，我们要根据内需研究，哪些产业是内需的热点，哪些产业我们挖掘得还不够，比如说过去我们在谈家电下乡，实际上家电已经变成一个日常用品了，我的家电，我的客厅，我的卧室，我的厨房比过去更丰富了，实际上这个下乡的过程也是一个升级换代的过程，过去用的可能是小冰箱，未来用更高级、更时尚、更智能的冰箱，它是一个升级的过程。
最近有人在谈“汽车下乡”，甚至有这样的说法，比如说像物美价廉、相对成本比较低的汽车，如果说能够在广大的城镇市场能够发展起来的话，这也是一个很大的机遇。包括在一些城镇市场我们现在考虑的是一些生活必需品，尤其是在现在整个食品安全信誉严重受损的情况下，你会发现，我们讲牛奶的事件，三鹿的事件的背后是，现在人吃的东西大家对它的信心和信赖不够了，吃的东西是什么？这里面最重要的是生活必需品。当然也有一些生活非必需品，什么叫生活必需品？比如说油、米、蔬菜，这属于生活必需品，这里面我认为机会是更大的。比如说过去我们吃鸡蛋，哪儿有品牌，有钱人没钱人吃的鸡蛋都是一样的，现在有了有机鸡蛋，生态鸡蛋，绿色鸡蛋，而且出品牌了，德清源、咯咯哒，再包括食用油，过去吃的是散装油，金龙鱼拉着大家出小包装的油，包括牛奶，原来大家喝的是每天早上送的散装的牛奶，后来是伊利包括蒙牛他们拉着大家把牛奶市场放大、放大，牛奶是类必需品，慢慢的，可以当成必需品了。像蔬菜、粮食、生鲜领域，我们有个正在服务的客户，他提出做藏香猪，是一种纯天然的野猪，西藏的海拔更高，这种猪吃的东西更无污染，它的味就更香，更有味道。这种东西过去都是没有品牌的。
主持人：自己打造一个品类出来。
娄向鹏：它是一个品类，又是一个机会。不光是品类，而且要做品牌。就像这样的生活必需品，我觉得从下来讲，我们就从最简单的菜篮子入手就有很多的机会。当然从高科技来讲，也有很多这样的机会。什么是热点？其实就是我们的环境保护，我们的生态，我们的节能，能源产业，这里面我最近刚刚看一个报道，比如说最近三星和LG手机同时宣布要推出“太阳能手机”，包括这两天还看到报道，说娃哈哈的高层到北京来广泛招人，在别人都裁人的状态下他来招人，为什么？因为他一直搞得不错，现在他要搞汽车电池，也是考虑能源方面的需求，当然他不会偏离主业。
从下，从生活必需品开始，往上走就是新兴的高科技比如能源产业，中端还有很多行业。其实每个领域都拥有大量的机会，为什么呢？因为我觉得，尤其在中国，中国人的需求，它永远是追新、追求不同的，你看每个产业它都在升级。比如说我们过去骑自行车，你看现在好的自行车好几万，相当于买一辆小轿车，很多城市人返璞归真，骑着质量很好的自行车出去锻炼身体，去郊游，这是需求升级的一种很典型的表现。
包括我们家用电器，很多人买回去之后都没怎么用，但是每季度都在换，这就是需求多样化，求新求异，在这个方面，全世界都比不了中国。比如像手机，其实中国才是世界上最好最新的手机的实验厂。
娄向鹏：诺基亚在中国，最新款的手机往往是在中国先使用，为什么呢？因为中国人爱这个。你到西方，很多商人都是很老的手机，我们现在看是很过时的手机。中国人可爱就在这个地方，因为整个国家都处在转型和升级的过程中，整个经济包括社会的全面升级，另外我们的经济，我们的产业结构，包括我们的企业，包括我们的产品都处在这样一个阶段化。再加上中国人独特的消费心理，求新求异，而且过去我们国家整个内需结构拉动得还不够，现在国家在全力地拉动内需。在这种情况下，你会发现，从高到低很多产业都出现了这样的机会，农村也一样，农村有很多是把过去城市化的进程进一步加快，为什么呢？因为现在政府也在鼓励，先是家电下乡，然后电脑下乡，现在到汽车下乡了。把城市消费的趋势向农村在尽快地移动，整个过程你会发现，从我们的基本生活必需品到一些比较高级的这些产业，这些产品，其实都存在机会，关键是看我们每个企业适合做什么，我们有没有这样的洞察力，另外你的资源配合能力怎么样，你是不是够敏锐，是不是够快，你的适配性怎么样。
在中国谈营销，谈市场，其实不存在容量够不够的问题，这个产品这个容量，市场细分怎么样？在中国做市场其实不用考虑市场容量问题，关键我们是否摸准了消费者的脉络，这个是不是找准，如果这个找不准，什么都不用谈。第二，我们自己有没有这样的能力和资源可以去满足它的需求，这是我们要考虑的，不用考虑这个市场够不够，这就是可爱之处。
中国改革开放30年很重要的一个字是“大”，中国地大物博，把“大”背后的生产力和创造力完全开发激发，开始释放了，这个能量是不可估量的，现在在逐渐释放了。实际上现在还不够，提升内需的过程就是开发创造力的一个过程，这样的话，我觉得机会是蛮好的，这样的机会，可能十年之后就很少了。现在的机会多好啊。
而且从历史上看的话，包括国际上很多伟大的企业都是在很艰难的环境下诞生的，包括迪斯尼、惠普、微软，都不是在经济很景气的情况下诞生的，反倒是在经济不太稳定的情况下诞生的。倒退几十年，78年全球石油危机的时候，日本的汽车业慢慢代替美国的福特、克莱斯勒这些企业，实现了崛起；到了97年，亚洲金融风暴，又推动了韩国以三星为代表的韩国企业的崛起。
金融危机可能是世界送给中国的一个礼物，虽然我们面临短期的一些压力和困难，但是这个时候你想想，包括上一次在中韩大学我和科特勒先生有一次对话，他谈到，物美价廉，中国制造在全球是无人能敌的，在这方面中国是老大，现在金融危机，都开始追求产品的实用价值了，过去更多追求产品的附加价值或者是虚拟价值，现在都保守了，尤其是西方国家的消费比中国还要保守一点，这个时候大家更追求产品的实用价值，这方面恰恰中国又是最强的。我非常赞同他的观点。现在应该说是中国的一个很好的机会，中国制造在升级的过程中，我们中国制造的真正的价值可以开始发挥了。过去我们的品牌时间短，做不过人家，人家卖的是品牌的附加值，现在追求的是实用价值，这恰恰是我们的优势，我们擅长了。从这个意义上讲，非常好。
主持人：刚才娄总讲了很多点，非常丰富的内容，我小结一下。机遇何在：
第一，你先找有品类但是没有品牌的地方，去打造一个品牌，是成为老大的一个非常好的机遇。
第二，在一些品类还没有形成，尤其是一些新兴的领域，这个时候你去做一个品类，同时注重包装自己的品牌，就又是一种途径，很容易变成老大的一个途径。
第三个就是说，在金融危机或者是经济形势不好的情况下，你去找需求的变化和升级的拐点，只要是具备优势可以帮助消费者解决问题、满足需求的，也是一个容易成为老大的一个突破点。
娄向鹏：是，你总结得非常好。
做老大必须具备的四个条件
主持人：本身做老大就需要具备一些必需的素质，在您看来，必要的素质都有哪些？
娄向鹏：首先要有这样的一种意识、想法或者说有这样的一种思维模式，刚才说，中国人很多认为是“宁做鸡头不做凤尾”的，这是两个概念，其实做企业，如果是真正的企业家的话，他一定是有梦想的，这个梦想，老大只是他的一个符号，一个企业家一定要有这样的梦想、追求、愿望。就像我上面讲的，它不光是为了财富，不光是为了金钱，更多的是人生价值的体现。从这个意义上讲，我觉得人的追求，他的理想，他的眼光，甚至可能是他的信仰，是第一位的。
其次，一定要去发挥自己的长板。每个企业之所以有今天，都一定有它自己的独特之处，可能它有很多缺点，就像一个人一样。
主持人：也就是说我们竞争要靠长板。说实话，很多人对这个并没有一个正确的认识，我们该怎么理解长板的本质。
娄向鹏：长板的本质就是我跟别人不同的地方，应该说它的本质就是差异。但是很多时候我们太谈差异了，反倒掩盖了本质，它实际上是相互的一个关系，老是在谈差异，其实我觉得没有回到本源，就像一个人一样，到底我这个人擅长做什么，你先不要考虑跟别人有没有差异，先思考我自身，自身有另外一层意思的本源，就是我擅长什么，比如说我不擅长唱歌，可能我擅长跑步，你先不要考虑刘翔有多厉害或者是罗伯斯有多厉害，先考虑我是否擅长跑步，如果你不擅长唱歌，你非跟别人比唱歌那是没有意义的，可能我擅长跑步，我先不拿世界冠军，我先拿一个北京市的冠军，第二，我先拿一个亚洲的冠军或者是中国的冠军可以吗？我觉得还是要回到本源，一定要分析清楚自己擅长什么，一个人也好，一个企业也好，只要存在，能发展到今天，他一定有独特的优势所在，要发现自己的优势。
第三，要学会把握大势，比如说我们刚才讲的这些就是一种大势，在这种危机情况下，它的机会到底是什么？从各个层面我们来研究，来思考。
第四，一定要去抢占品类里的空白点，就是要做一个像我们刚才谈的藏香猪那样的品类，在这个品类里我们要做品牌，而且最好能做一个代表品类的品牌，也许这个品类现在也有老大，但是这个老大还没有叫出品牌来。你比如说我们讲凉茶，其实在王老吉出来之前很多企业比王老吉做得好，王老吉去大规模地推广自己，去做品牌，就成了这个品类的代言人，代表凉茶。
隐形冠军：就是拿了冠军却享受亚军待遇
主持人：有很多隐形冠军，他也是冠军，品牌对老大而言是必需的吗？
娄向鹏：打个比方，就像你唱歌唱得很好，但是别人不知道，同一首歌就不会请你，《欢乐中国行》也不会请你，你的价值就被严重低估了。本来没有你的唱法好的，他经常推广自己，会包装，他获得的价值就比你大。隐形冠军，有它的价值所在。
什么叫隐形冠军，就是你是老大，但是你没有说出来，没有享受到老大该有的价值。所以我们讲，老大的价值是什么？老大就是金牌和银牌的差别。可能你们之间只有0.001秒的差距，但是这个综合价值差别大，成为老大就是要在消费者的心智，在资源，在资本，在市场等等方面形成全方位的优势富集效应。
娄向鹏：你就会获得最多的资源支持，你就会获得最多的关注，你就会成为最好的竞争能力，所以优势富集效应，因为你是老大，所以很多资源就往你靠拢，甚至有很多低成本，最重要的是消费者的心目当中一旦成为老大，那他对你的信任感和依赖性，品牌忠诚度或者是品牌的黏度就会大大增强，这是真正的意义和价值所在应该是在这儿。当然提到资源的吸引是肯定的，比如说我是老大，我要去兼并一个厂，很多这样的例子，我去兼并一个企业，我不但不要拿一分钱，当地政府还要我贴很多钱，还要免费给我土地。我就冲你的品牌来的，你来把我的品牌兼并了，当地政府还要贴钱，我认为不要做隐形冠军，一定要做龙头老大，而且是明媒正娶的龙头老大。
如何在“双寡头”行业实现破局
主持人：还有一个典型的问题。想做老大的肯定是现在还不是老大的人，但是在很多行业，通常都已经有一个公认的老大了，对于后来者，他如何去抢夺已经有人占据的老大的位置。比如说您书中也提到了“双寡头”的行业，已经有老大和老二了，我还有没有可能做老大，有的话，我该怎么把这个局给破了？
娄向鹏：这个其实我们刚才聊到，比如说在可乐这个领域，可口可乐、百事可乐已经非常强势了，娃哈哈在做中国人的可乐，在农村市场。其实这个时候你会发现确实是可口可乐和百事可乐太强了，它确实很难在城市攫取，但是我们能不能做农村的老大？
主持人：也可以。
娄向鹏：中国的农村人口还是占绝大多数的，城市暂时可以先放弃，先做农村的老大。这也是消费升级的过程，因为过去农村人是不喝可乐的，就像我第一次喝可乐的时候我觉得怎么这么难喝啊，但是随着经济的发展，大家消费意识的加强，包括信息交流的增强，消费在升级，很多农村的小孩就开始喝可乐。非常可乐，做农村老大，是不是也是一件很好的事情。当然就不见得我们就永远只做农村的老大，我先做农村的老大，站稳脚跟下一步再进城。
就像我们当年服务的华龙今麦郎一样，今麦郎先当农村的老大，然后再进城，当时进城，统一、康师傅多厉害，包括韩国的、日本的品牌都进来了。当时康师傅是绝对的老大，后来发现，不进则退，当时我们就强调“进攻是最好的防御”，你不进攻，人家康师傅也要下乡，人家也不满足光占领城市市场，那时候你不想进攻也要进攻，到时候再进城就晚了。它重新做一个副品牌，今麦郎产品的升级，向包括城市里的边角的小超市，小卖店进攻，肯定不是先进家乐福，慢慢地，现在华龙已经超过统一，虽然还没有完全超过康师傅，但是已经成行业老二了。
老大，我觉得也不完全是一个梦想，也许有一天它真的超过康师傅了。
所以有的时候老大不是一个绝对的概念，它是一个相对的概念，比如说在有些领域，产品很强的话，我们可不可以先在区域做老大，“双寡头”的这种现象确实也有，比如说在肉制食品里面，双汇、雨润是“双寡头”的，在竞争层面这是比较难以去克服的一个局面，比如说在区域市场也是一种选择。还有一种可能就是细分，你比如说，我们谈饮料，过去一谈饮料，好像就那几家，娃哈哈、农夫山泉他们比较厉害，后来乐百氏推了一个脉动，在饮料里面，是功能饮料，运动饮料，这也是一种很好的选择。比如说在洗发水领域，去屑的有海飞丝，包括联合丽华的轻扬也很厉害，后来的康王洗剂就区别于他们，叫药物去屑，在药物去屑里面我做老大，而且做的关键是去屑用药才是真的有效，功效确实非常好。在洗发水系统里面我打不过你，没关系，但是在药物去屑里头，走药店，而且对于头屑比较严重的患者来讲，我就是你的第一选择，我就是老大。
主持人：即使已经是“双寡头”局面，但还是会有一些空档存在，而这个空档是你能够做出自己的差异化，做出自己长板的机会所在。
娄向鹏：换句话讲，做市场永远不是钢筋水泥，压根儿就扎不进去的。用一句总结的话是：“上帝把门关了，你一定会找到窗户的”。“双寡头”等于把两个门全关掉了，我们就要找到这个窗户，这个窗户实际上本身就存在了，只是可能因为有窗帘你没有看到，大多数人都没有看到。你把窗帘拉开就会发现，有一个小窗户可以钻出去的。即使没有没有窗户，那也要找到更好的工具凿一个窗户出来。
市场永远是靠你的洞察力，靠你的想象力，靠你的资源力，靠你的行动力开辟市场，永远是这么一个广泛不断的一个过程，包括老大本身，也不是说我今天当了老大就可以安枕无忧了，很多老大就是因为自己的不思进取被拉下来的，原来空调领域春兰是老大，后来下来了。老大也是需要不断的提升自己，从老大走向老大，从老大走向胜利，这是老大的真正的内在之意，不是说我今天可以安枕无忧了，它也是需要不断的突破自己。
主持人：您说到这个，我突然想起一个有代表性的案例，就是大中电器，它实际上原来在北京市场是老大，已经很高的份额，但是后来它也像国美、苏宁一样扩展全国的路线也好，这种开拓也好，结果它反倒被别人吃掉了，老大的进取到底是该还是不该，也许大中电器如果就做北京老大，我就不做别的地区，它可能还不会被并购。
娄向鹏：因为这里面，你要去分开去看，因为大中电器有一段时间往河北、天津有延伸，还是那句话，不是说老大占领有问题，而是你自己的适配性是不是到位了，就是说你有没有这种自我的扩张和复制的能力是不是到位了。现在来看，可能它坚守北京老大是一个比较明智的选择，但是话又说回来，其实汇源卖掉了也未必是一件坏事，它也功成名就，可以拿到很多的钱可以二次创业。从这个意义上讲，如果它没有北京老大这个地位的话，它可能卖不上这个价。像汇源虽然被可口可乐收了，因为你是中国老大。它仍然是这么一个道理，老大的背后是什么？其实是你的价值，老大是一个符号。你只有有价值了，别人才会看重你，才会收购你。所以你举的例子非常好，大中就是这么一个过程。
要拿多个冠军需具备哪些条件
主持人：我们刚才更多的是在谈论企业和企业之间这种老大之争，我们再回过到企业本身，更多的企业在某个领域做成了老大，当然发展是无止境的，它还想在别的领域做一个老大，在企业的内部，有了一个老大，做成了一个老大，还想再做第二个老大，第三个老大，一个企业能否掌控多个老大？
娄向鹏：这个话题其实它本身没有对错，就像我们过去很多年都在争论，到底是多元化好还是专业化好。这个话题实际上它没有一个标准答案，其实在多元化里面也有一些成功的案例，比如说GE、长江，包括现在的复星实业，其实都是多元化里面比较成功的案例，当然也有很多在多元化领域里失败的，深陷泥潭的案例。从另外一个层面来讲，单一化、专业化不一定能够做成功，很多企业就做一个产业一辈子也没有做起来，从这个层面上讲，不存在谁对谁错。你比如说先联想，它会选择做国际化，我去争取做世界的领导品牌，这是一种选择，就是在IT的领域，PC这个领域去做，这是一种选择。但是像复星实业是另外一种选择，我可能没有一下子国际化，但是因为我觉得我的资源整合能力，我的组织管理能力，我的团队，我是能够支撑的，包括我的核心竞争力，是可以支撑我在多个领域成就我的领先地位的，它暂时没有像联想、海尔那么大张旗鼓地国际化，而是选择在国内，在钢铁、医药、连锁这些领域做成一个强势品牌，当然它也做成了。
所以这些东西归根到底没有对与错，而是在不同的阶段，要考量，考量自己企业的核心竞争力是什么，资源适配性是什么？对一个战略机遇的把握情况自己是不是有把握能力，这里面有成功的案例，有失败的案例，关键取决于你自己是怎么思考的，你自己是怎么组织你的企业运营的，我觉得关键在这一点。
主持人：您多次提到核心竞争力，这个好像是人人都在提的一个概念，但是到底什么是核心竞争力，我估计很多人或者是大部分人并不见得能够很明晰、很简洁地说出来，在您看来，核心竞争力是什么？
娄向鹏：这个东西你要说它的定义很多种，我都很难讲出来哪一个是更准确的。我的理解是：
核心竞争力首先的一个层面就是基于自己内在的，比如说这个人可能就擅长于整合人力资源，整合团队，他可能在专业技术上他并不是很擅长，他擅长整合一帮团队。整合这帮人，每个人都有最擅长的地方，对于这个企业来讲，这个老板的团队整合力就是核心竞争力之一。
还有一种情况是基于外界的一种竞争力，你比如说有些公司它是紧紧跟随市场的变化，中国在过去的30年包括未来若干年很多时候是抢占战略机遇的这么一个阶段，因为很多领域，很多品类都还是一个空白，都没有“双寡头”，“双寡头”只是存在于少数的领域，多数的领域还没有形成“双寡头”。它的核心竞争力是对外界的把握能力和对消费需求的洞察能力。
你发现农夫山泉就非常善于在不同的领域根据消费者的需求变化推出一些创新的产品，这个也是一种竞争能力。核心能力我的简单理解是从这内外两个层面来看的，确实地从本源出发的，确实根据外界的变化进行整合的一种能力。
核心竞争力的本质就是：你的优势是什么？你的独特价值是什么？但是它的来源或者是它的类别我认为是分内外两种的，你很难用一个很标准的说法，因为现在的说法很乱，但是简单理解应该是这么一个意思。
主持人：对于个人而言，您书中提到了“十大途径，六大军规”，是否也适用呢？
娄向鹏：我觉得是一样的，其实一个国家，一个企业，一个城市，一个人，从这个意义上讲，人的一生都是在营销，其实很简单的道理，你说我们国家的外交是干什么的？就是要让我们国家的价值观，它的主张，它的思想包括它的发展能够让世界理解，让世界明白，实际上是做一种国家的营销。
企业也是一样的，不用说了，人也是一样的，过去比如说人从一生下来，有意识，无意识的都是在营销，比如说我们讲，会哭的孩子有奶吃，当他不会说话的时候，有些孩子就特别擅长表现自己，当然可能他是天生的一种本性，但是确实是有差别的，有些孩子就是哭得厉害，有些孩子他饿了也不会哭，可能饿的时候多一些。再比如我们上学了，比如说一个小孩上幼儿园，他可能没有说我要去营销什么，但是确实过程就是这么一个意思。我怎么样博得老师的喜欢，博得父母的喜欢，博得我的小伙伴的喜欢，这实际上也是一种很本质的或者是很本源的行为。再比如一个人找男朋友，找女朋友，你也是要把自己推销给别人，你上班之后就更是这样了。
从这个意义上来讲，人一生也是这样的，包括一个人做一个企业，你在想，人也是一样的，其实企业老大的梦想的背后就是一个人的梦想，比如说我在营销这个领域，我要想成为一个什么样的人，取得什么样的一个成就，其实企业的背后实际上就是企业家的一种梦想。企业只是实现他自己价值的一个舞台或者是载体或者是一个实体，实际上它和一个人的思考完全一致的，从这个意义上讲，我觉得这些路径也好，原则也好，其实我觉得，对每一个人的成长都是一样的。
在公司里面我也经常讲，希望我们公司的每一个人都成为你在这个领域的专家，这也是一种老大思想。这种专家可能不用说你是全国第一，但是你一定成为这个行业独特的人物，你成为这个行业的专家，因为分工不同，我们每个团队，每个行业分工不同，每一个员工，它的岗位可能不同，在这个岗位上你要成为最专业的人。比如说就算是我们的一个前台，我们也希望他成为一个前台方面，在接待，在内部事务处理上能够成为一个专家，什么是专家？就是他确实是做事情很熟练，能够很圆满的完成任务，而且还能超出期望，这就是一个专家。所以我认为，人也是这样的，我们在不同的阶段，不同的领域，其实每个人，我是推崇这一点的，我是高度赞赏我们公司的每一位成员都成为一个专家，我鼓励我们的总监们，每一个人都要比我强，我不可能我每一个领域都很熟，但是我希望我们每一个部门的总监都要非常强，只有这样，这个公司才能成为这个领域的真正的老大。它背后的本质还是说：人总是要有一点理想的，总是要有追求的，总是要通过自己的方式实现自己的价值。这种追求，这种理想，我们这个过程我们可以用简单的一个符号概括，就是“老大战略”、“老大思想”，“老大”其实是一种经营思路，品牌路径，战略模式。
主持人：您在公司的运营上，每个员工都个性迥异，在管理的制度上，现在你的公司会提供哪一些举措，具体的措施来让这种老大的思维真正去涌现？
娄向鹏：其实像我们这种类型的公司也很有代表性，我觉得将来有很多公司可能和置业有关，纯粹是靠脑力来发挥创造力和创造价值的，这样的行业将来会越来越普遍，像腾讯差不多也是这样类型的，虽然它是IT公司，但是它的硬件是很有限的，主要是靠人的创造力来做事情的。
从这种类型来讲，大家都有一些共性，员工们都很聪明，管理起来会有一定的难度，这里面要创造一种什么样的企业文化，让大家能够在一起，首先前提是要找到一群志同道合的人，这个特别重要。大家在一起要能够谈得来，要有一同的一些习惯，我过去讲“物以类聚，人以群分”，有些员工可能会跟你短期相处没有问题，但是长期就不行了，公司一定有它所谓的风格和文化，它也在不断地寻求志同道合的人，“物业类聚，人以群分分”，同一族群的人，这是一个群体，在同一个族群的人，大家的性格也不可能千篇一律，但是仍然是各种性格的人都会有，这种情况下你怎么办呢？
一定要建立一种透明的文化。用主席的话讲就是“批评与自我批评”，我们在一起合作一定是看到对方的优点”，我们在一起合作一定是追求“1+1大于2，1+1大于
另外我们比较注重，人性为本，高压在上。这样的公司一定是相对比较人性化的公司，大家完全靠规章制度是不解决问题的，为什么叫高压在上，就是一定要有自己的原则和底线是不能触动的，这个每个公司一定要有，三条、五条要把它明示出来，每个人都知道。
另外就是结果导向。就是说，不管你说什么，哪怕你犯点小错误可能都是允许的，但是结果是什么？你要给我结果，结果不需要借口。所以说我觉得这一点非常重要。
另外就是我一开始讲的那一点，一定要推动大家每个人都要成为这个领域的专家，这也是公司提供了这么一个平台，文化的一种承诺，实际上我也在推动大家一定要成为某一个领域的专家，这也是我们每一个员工实现价值、取得成就的过程。
主持人：由于时间的关系，我们今天跟娄总的请教就先到此，也祝愿大家能够在各自的领域里成为领域里头的老大，谢谢娄总。
娄向鹏：谢谢，谢谢大家！
