树立行业标杆，做规则标准的主人（上）

 

1、创造机会，改变规则。

　　全世界对中国乒乓球的强大没有办法，国际乒联为了改变中国“独霸”乒坛的局面，好让别国也能有机会获得冠军，只好频频改变规则。小球改大球、变21分制为11分制、禁胶等等，这些规则的变化，或多或少地对中国乒乓球产生了不利影响。规则和标准的改变对老大的影响最大！

曙光集团董事长说：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上他们。在同一个方向上，我们无法超越他们。当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”

技术换代、产业升级的机会不是说有就有的，可遇不可求。怎么办？没有机会创造机会！学习国际乒联，现在的玩法玩不赢就换一种玩法，改变规则！谁最早创造和领悟新的游戏规则，同时培养出新竞争环境下的核心竞争力，谁就能在下一轮竞争中取得主动。

我们知道，相对于西门子、爱立信这些拥有数百亿资产的百年老店，华为刚开始就是一个可以忽略不计的“未成年”，它在传统市场上几乎没有市场份额。华为如何超越？按照西门子、爱立信的脚步点追赶吗，华为不会有希望。因为西门子也好，爱立信也罢，不会自己革自己的命，他们一定会按照自己的线路逐步升级，让原有的客户接着买产品。华为怎么办？华为选择了颠覆。

华为为自己创造了两个机会，一个是光纤技术，一个是R4软交换技术。它像两个墙头，华为翻过了它，一举切入到了产业的最前沿。

华为在推广自己开发的程控交换机时，由于跨国公司非常强大，华为只能选择在对手暂时无暇顾及的农村市场开荒。中国农村市场空间广阔，但是由于地形复杂多样，传统电缆成本高、维护复杂，很难实现大面积覆盖。华为决定走别人未曾走过的路，将当时最先进的还没有完全商业化的SDH光传输技术用到了这个领域。即用大的光传输，把信号送到乡，从乡到村再用无线传输，结果，这套方案非常实用，得到了广泛推广，包括后来的“村村通”项目。

如果说光纤技术是硬件颠覆性技术的话，那么它的最终实现靠的是华为R4软交换技术，这更是一个颠覆性技术。

R4软交换技术就是，无论你是什么网，过去用的硬件无论是诺基亚、西门子的都没有关系，也无论是2G、3G或是从2G到3G，完全能够通过R4软交换实现。

如今，华为在全球3G新增市场的份额持续上升，已超过31%。在移动软交换市场份额达到43.7%，居业界第一。在3G到来的时候，华为实现了任正非十年前发出的誓言：世界通信行业三分天下，华为占其一。

我们不仅要善于发现机会，我们还要善于创造机会，主动出击，率先改变规则，破坏原有市场格局，以一种新的姿态重新制定行业标准或者竞争秩序，让原来的老大不适应，自己借机做老大。

　　国美、苏宁颠覆了传统家电零售行业的运营规则：在采购上抛开代理商由厂家直供，低价“出货”，采用大批量包销定制获得优于传统家电零售终端的进货资源。他们一路开店，一路搅局，是个十足的坏孩子，但是就是这样坏孩子从小舢板成长为家电航母；

老百姓医药连锁是个“坏孩子”，神秘地绕开代理商从医药生产厂家直接采购，引发医药终端零售价格“地震”；

小灵通是个“坏孩子”，没有“移动牌照”却拼力低价疯抢中国移动、中国联通的用户；

奇瑞、吉利是个“坏孩子”，他们不信国有和跨国企业为了独享市场说的“利润微薄”的鬼话，采用先“借腹生子”，后上户口的办法，硬是在夹缝中成长壮大。

澳克斯空调是个“坏孩子”，通过“爹娘革命”、“空调成本白皮书”、“空调成本白皮书”等事件行销把空调成本、价格大暴于天下，终于在2002年“挤”入空调“五强”行列……

宏图三胞是个“坏孩子”，以WDM（W——沃尔玛，D——戴尔，M——麦当劳）模式使通讯数码产品价格不断“跳水”，成为数码产品的“终端王子”。

与其说他们是行业规则的“破坏者”，不如说他们是“创新者”，改变规则为己所用，成为新规则的主人。

2、抢市场，让全行业不得不用事实做标准。

　　提起秦始皇最伟大的成就，人们往往最先想到的是长城，其实，他做的比修长城更伟大的贡献是统一度量衡。只有在度量衡统一之后，国家才得到了空前的统一和强大！

　　行业老大、品类老大也是一样，老大应该树标杆，树行业标杆、品类标杆，成为规则的制定者和垄断者，惟此，才能稳立潮头，引领行业走向。

标杆是什么？标杆就是全行业必须（或者说不得不）向我看齐的规范和标准！

l         把生米做成熟饭。

怎样才能成为规范和标准的制定者呢？要领导指定你来制定吗？作梦吧！那是计划经济时代的事了，市场上没有人会主动请你来制定，此等好事要拼死相争才能得到。

抢市场，将生米做成熟饭，用事实说话，让全行业不得不用事实做标准。

从技术角度看，微软视察(Windows)操作系统并不是一种了不得的技术，市场上经常看到的破解版和微软总也补不完的漏洞补丁就是证明。但是为什么只有微软成功了？因为比尔·盖茨最先敏锐地察觉到了这个行业“只有第一，没有第二的”特性，他深知，标准与规则对于电脑操作系统市场重要如生命。

比尔·盖茨快速下手，通过一系列强有力的市场推广手段，抢市场，广应用，在Windows平台上积累了一大批应用软件,有了大批用户, 使其应用程序接口成为事实上的标准。至此，马太效应出现，其它操作系统很难取代它，此时对手无论拿出多么完美的软件都回天无力。在之后的日子里，全行业和消费者只能听任微软牵着鼻子走，你怨声载道无济于事。这种地位不是哪个公司可以撼动的，甚至国家对它也奈何不得。

标准的形成不在于你的技术有多高级，原创也不是什么关键，比技术和原创更重要的是更多的人应用！当你的技术成为事实上的标准之后，其力量比法律上的力量还要强大！这又是一种“先者生存”。

在2008年尘埃落定的高清DVD的标准之争也非常典型。

下一代DVD格式有两支主导力量,一个是索尼推出的蓝光DVD，一个是东芝研发的HD-DVD，两种制式互不兼容，互不相让，两大阵营在高清DVD市场上上演了对决之战。

为了在竞争中取得主导权,2002年,由索尼牵头，飞利浦、松下加盟成立了蓝光协会,希望在硬件支持方面压倒HD-DVD，而东芝则基本是孤军作战,直至随后获得IT巨头微软支持,阵容才有所增强。

在得到最关键的好莱坞片商支持上,索尼占了先机。索尼本来就是好莱坞六大制片商之一,而东芝一时间两手空空。

由于蓝光DVD技术开发较HD-DVD晚,因此,在播放器和电影的数量、普及面上，一开始HD-DVD领先于蓝光。但是没有过多久，蓝光阵营的合纵连横效应开始显现,特别是索尼其在娱乐消费领域巨大优势,让蓝光DVD迅速进入并站稳市场。

正当两大阵营的竞争陷入胶着状态之时,蓝光阵营的领导者索尼作出了一个打破僵局的决定:在其最新主打游戏机PS3内建蓝光DVD光驱。

索尼的这款PS3，既可以玩游戏，又可以看高清碟,从而让蓝光格式借此潜入市场。这是抢占市场、让事实变标准的高招，也是一场冒险的豪赌，但是索尼赌赢了。

内建蓝光DVD光驱的索尼PS3,使僵持近一年的两大阵营力量均衡的局面打破,PS3成为压垮驴子的最后一根稻草。蓝光DVD在声势与影碟销售上从弱势转为领先。

持续了近两年的DVD标准之争，最终以早已在娱乐消费领域布局的索尼胜出而告终,这是使用者的投票决定的胜负，这也是HD-DVD失败的重要原因，DVD产业的蓝光时代正式来临。

谁有事实上的市场，谁就拥有标准！

　　从微软和高清DVD的例子中我们看到，将生米做成熟饭，让市场的事实成为标准是何等的重要，这是现代市场条件下标准形成的重要规律。

山东东阿阿胶集团从上个世纪80年代开始严格企业内控标准，并和国家有关部门联合探索、攻关和升级制胶技术和工艺。当成为阿胶类产品的绝对老大，占有国内市场75%和国外市场90%的市场份额后，因为质量和市场领先，企业标准直接成为国家质量和工艺标准，入选国家药典。此举刷掉了一大批“浑水摸鱼”的小企业，东阿阿胶集团得到长足发展并始终领跑中国乃至国际阿胶行业，连续7次荣膺“中国最具发展力的上市公司50强”称号。