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经济危机下的老大战略报告（1）
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我的新书《老大》最近由北京大学出版社正式出版发行，现将此书在博客上连载，与大家分享，感谢大家一直以来对我的支持。
第一部分 老大，中国式的战略机遇
老大是一种稀缺资源，是一种重要的战略性稀缺资源！
一个行业一个品类只能有一个老大，老大的资源越来越少，企业家们应该有责任感和紧迫感。
中国仍然是全球最大最好的潜在市场，要珍惜中国经济的持续快速发展给我们呈现宝贵机遇。
把握中国，就是把握世界！把握现在，才能拥有未来！
做老大吧，现在，正是中国企业做出远大决策的重要时刻！
第一章 老大是一种战略性稀缺资源（上）
第一重要的是做第一。
——杰克•韦尔奇
做一百个第二不如做一个第一，第一会让人们记住。
——恒源祥集团董事长刘瑞旗
一、优势富集，老大的最大价值
成为老大，企业即在品牌、资本、成本、市场、消费者心智等几个方面或多个方面抢得先机。
事情没有停止，只要你还是老大，上述优势资源就会源源不断地“自动”向老大身上汇集，并在此基础上产生更新更大的优势。最终，老大吸引了比同行多得多的竞争资源，老大更为领先，老大更为领先，地位进一步被加强。这就是老大所产生并且独享的“优势富集效应”。
得了“便宜”的老大们，一般不会大讲特讲这个规律，不会透露他们始终得到这个规律神助的秘密，他们更愿意把成功归功于他们的艰辛与付出。
《圣经》“马太福音”说：“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”
1968年，美国科学史研究者罗伯特•莫顿（Robert K. Merton）首次提出“马太效应”，揭示这样一种社会现象：任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步，即“马太效应”。通俗地讲，即我们通常所说的，强者愈强，弱者愈弱；贫者越贫，富者越富；一步领先，步步领先；赢家通吃等现象。
马太效应在企业竞争中显现得非常强烈：一旦你成为老大，除了你自身所做出的努力之外，许多天赐的优势和资源就会降临到你的身上，这个便宜是老大之外的企业所得不到的。
强者愈强，这是不讲理的老大逻辑！
优势富集，这是做老大的最大价值！
所以，老大是最值得珍惜的优势稀缺资源，一旦拥有，它可以让你居于最有利的竞争地位，享受别人垂涎欲滴的资源，获得同行求之不得的良机！
１、当国际红遇上了中国红。
王老吉凉茶，一个原来偏居“两广”一隅的地方药饮，在2003～2007年，投入了6个亿，用了不到三年的时间，就让全国人民都学会了用它下火，从此王老吉红遍全国。
这回国际红可口可乐算是遇上真正的对手了。2006年，王老吉凉茶产销量突破350万吨，超过可口可乐，成为中国销量第一的软饮料。在广东、浙江等地，罐装王老吉凉茶已经成为婚宴、招待亲朋的首选饮料。更有意味的数据是：王老吉凉茶在岭南市场占有率、渗透率，其数据与可口可乐在其老家美国的数据相仿。
专业人士推断，到2010年，凉茶的年销量有望增至2500万吨，超过可口可乐的全球销量，成为全球第一大饮料，全球老大近在咫尺！
无数的人在探求追问，为什么王老吉能够成功？为什么王老吉的成功让可口可乐束手无策？我的回答是，王老吉的成功，归根到底是自己做老大的成功！
王老吉的红色奇迹，是汾煌可乐、非常可乐无论如何也创造不了的。因为王老吉不是可乐，是中国凉茶！走自己的路，做自己说了算的老大！
论实力，王老吉不知要比可口可乐低多少个重量级，但是王老吉在众多市场中其风头盖过了可口可乐，这绝对不是力量对决的结果，这是把握战略机遇瞄准新品类自己做老大的成功！
王老吉这个华丽的一跃，惊煞了国际老大——可口可乐。可口可乐也要搞中药饮料了。显然，国际红可口可乐是被中国红王老吉逼的，并非出于自愿。现在，只好拿起中药武器与王老吉仓促应战。
2008年4月，可口可乐与雀巢公司合作，推出“原叶”百分百茶泡饮料，这也是可口可乐为中国而改变的被动举措。
把“药”当饮料卖是可口可乐的看家本领，可口可乐最初本来就是一种治疗伤风头痛的药水，结果没想到，这回在中药的老家，让中国凉茶老大王老吉给自己结结实实上了一课。
王老吉在一个自己能做老大的凉茶品类山头上称王，以凉茶替代可口可乐，从而替换出了市场，把霸王挤向一边，赢得了发展空间。王老吉与可口可乐远不是一个重量级，但是国际红还是惧怕中国红，因为王老吉不是可乐。王老吉的出现，分明挤占了饮料之王的市场，王老吉卖得多了，喝可口可乐必然会少，但是可口可乐对此干着急，没有什么好办法。因为王老吉是以不同者的身份参与竞争，不是强攻与对决，这让可口可乐十分难受，无处下手。
做老大，与生俱来地具有强势竞争优势，因为它参与竞争的地位和角度非常有利。
老大无论大小，当你是某一品类的老大，你在市场中就变得更有价值和不可替代。这个价值在行业内和行业外都显示出强大的力量：
一是在本行业内，你是老大你是第一。王老吉就是凉茶的绝对老大，在凉茶中的竞争位置和身份别人比不了；
二是在行业外，即便你所处的行业、你的企业不那么强大，但是只要你是老大，你就变得更有竞争力，你就可以以替代者的身份出现。这时，对阵双方的实力大小变得不那么重要了，老鼠可以挑战大象。
在针对其它可替代产品市场，你能够与其它品类（包括像可口可乐这样的大品牌）平起平坐，瓜分消费者的钱包。
这就是自己做老大的魅力与力量！王老吉让可口可乐不得不重视的道理就在这里。
有些人仅仅看到了老大风光的表面，以为争老大就是争头衔，即所谓宁为鸡头，不做凤尾。其实，做老大更重要是其在市场竞争上的价值，即最佳的占位和最佳的竞争角度，只要你是老大，竞争的地位和角度就会一直处于有利的位置！
2、金牌效应。
人们永远偏爱“第一”，这就是“金牌效应”，我们不妨来看一下：
中国在奥运会上实现“零”的突破获得第一枚金牌的运动员是许海峰！许海峰的名字如雷贯耳、妇孺皆知，当时第二位是谁，没有人关心，就连同获铜牌的中国运动员王义夫，在好长时间也生活在许海峰的影子下。直到1991年，王义夫获得世界杯赛总决赛男子气手枪冠军，1992年获巴塞罗那第25届奥运会气手枪冠军后，情况才有所改善；
人们知道第一位驾车飞越黄河的是香港演员柯受良，第二位骑摩托车飞越黄河的是谁？知道的人不多，他是青年农民朱朝辉。他比柯受良也许飞得更快，更勇敢，但影响力、知名度却小得多；
一提起世界第一高峰，连小朋友都知道是喜玛拉雅山脉的主峰珠穆朗玛峰，但又有多少人知道世界第二高峰的名字呢？世界第二高峰是坐落于巴基斯坦北部地区的乔戈里峰，尽管它的高度已达到珠穆朗玛峰的98%。
做企业也是一样，老大在社会中有着天然的吸引力和公信力，于是马太效应出现了，社会的天平向老大倾斜，有形的和无形的一股脑儿地全来。比如政府的支持、工商的关照、税务的特惠、银行的偏爱、合作商的厚待、消费者的偏爱，这些资源大多是自然天赐、无偿使用的。就连招聘员工，在同行条件下，人才都爱到老大这边来。这不仅为企业的发展提供了保证，同时，企业面对风险的保险系数也大大增强。
IDG是国际著名的技术创业投资基金，它的投资总是锦上添花，偏爱老大。中央电视台“赢在中国”第三季总冠军李书文对IDG中国区总裁熊晓鸽调侃：IDG就是爱大哥的意思，所以你们总是热衷投资行业冠军。
人们追求平等，但是十有八九不平等。
老大，人人爱，作为创业投资的IDG是如此，社会中的其它单元也不例外，社会资源总是偏向老大一边。
高盛公司全球并购负责人杰克•莱维一语道破：“在市场上处于领先地位并拥有主导性的份额是能够持续赢利的先决条件。”乍一听，这有点因果倒置，其实这是在说强者愈强、优势富集的老大规律。
老大在社会中得到最多的关注，得到更多的社会信任和支持，拥有最优的软硬环境，在行业中吸引和占用最多的社会资源，获得更多的发展机会。达能在中国总是选择娃哈哈、蒙牛、SOHO、安踏、九阳这些国内顶尖企业投资，这些企业也因此比其它企业获得更多的资源，得到更早更快地发展。
3、老大打喷嚏，小弟得肺炎。
老大，意味着拥有行业最大的主导权和话语权。
GE前CEO杰克•韦尔奇说：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不被兼并重组”。
意思再明显不过了，杰克•韦尔奇追求“数一数二”，不是他对排名有什么特殊的偏好，更不是为了狭隘的虚荣心，而是因为他在获得垄断市场的优势后，能够掌握该行业的话语权。这才是杰克•韦尔奇“数一数二”战略背后的真解。
谁有地位，谁就有权力！
老大的地位，使它在行业中、品类中的言行举足轻重，在技术与工艺、行业发展和整合、市场规则的建立、维护和重建等多方面，往往占有最大的权重，拥有最大的话语权，成为主导力量。所以，老大在竞争和发展中能够得到更多的主动和优先，甚至成为标准的制定者而直接受益。
王码五笔汉字输入法，需要记字根，比起后来诞生的许多输入方法复杂得多，却是几乎所有中文电脑必备的输入法。没有人逼着你必须装为什么还装？因为它是第一个被成功推广并且广泛使用的输入法！没办法，先入为主，用的人就是多，最后演变成事实上的“标准”。
4、第一等于最好，无需证明。
因为第一，所以最好。这是人类对第一在认知上的惯性规律，他只相信他能够辨别的事实。无疑，第一最好辨别！
老大具有天然的信誉度。如果你是最好，为什么不是第一？所以，第一等于最好；最好，就是第一。
因此，在经营中你要想方设法成为第一，这比起让人相信你是更好的要省力得多，可以节省大量传播教育费用。
当你的品牌成为某一品类里的第一（老大）时，消费者往往会不假思索地自动将你的品牌归为最好，甚至认为它是原创、正宗和先锋。他们不需要实验和数据，他们只相信他们感觉到的事实：第一的，当然是最好的。海尔的冰箱、ＩＢＭ的笔记本电脑、搜索引擎Google、汇源果汁、五粮液酒、康师傅方便面、喜之郎果冻等产品，在消费者眼睛里已经达到了这个境界。
老大具有天然的信誉度，这个规律在新创品类中表现得尤为突出。
承德露露长期以来几乎一个产品撑天下，没有特别的营销秘笈，就是因为它是杏仁露品类中的开拓者，是第一。露露已经代表了杏仁露，当其他品牌侵犯该领域时，它们被当然地认为是模仿品。越是全新品类，开拓者身上具有的魔力就越强，就越不容易取代。
“第一就是最好”的规律，在现实当中显示出来的力量相当强大和持久。就产品本身而言，可口可乐不过是一种容易仿制的糖水，但是它在大众心智的可乐阶梯上占据首位并因此有资格代表美国价值，这是你无论把瓶子中的棕色的水做得多么逼真都代替不了的。非常可乐在城市里总也干不过可口可乐，道理就在这里。因为城市消费者已经被可口可乐是正宗第一的品牌认知所俘虏；康师傅率先在大陆确立了方便面老大的品牌地位，结果，在台湾原比它大得多的统一，在大陆一直超越不了康师傅，就是这个规律在作怪。
“第一就是最好”的规律，给行业和品类老大节省了大量的市场说服教育和传播费用。以广告投放为例，创造第一的品牌很容易建立地位，跟进品牌要想达到同等效果，其推广费用翻番也不一定达到目的。
不仅如此，老大的一举一动都是有价值的“新闻”，传媒会主动地、争先恐后地传播它，绝不收取广告费。比如，微软公司的技术创新动向、产品升级信息、比尔•盖茨的行踪，每个举动都是新闻，不知有多少新闻媒体抢着要首发呢。所以，在这个眼球经济、传播为王的时代，老大总是能够得到最多的关注、最大的传播，占尽了便宜。
5、老大和老大品牌，一个都不能少！
每一个伟大品牌的身后，都是一个老大行业和老大品类。只有老大，才能托起伟大的品牌。老大和老大品牌，一个都不能少！像汇源品牌，代表着纯果汁品类，一提起阿胶补血，一定会想起东阿阿胶品牌。
从创建品牌来说，抢占老大资源，以老大的身份创建品牌，是塑造有价值品牌最重要的成功规律，也是捷径。老大品牌的生命力最为强壮，最应该做品牌。
是老大而不做品牌，太可惜了，是对老大资源的极大浪费，是对企业未来的极端不负责！
一些制造业的隐形冠军、传统行业的龙头企业至今崇尚低调的做法已经过时，当代社会，做老大就要抢坐，称王就要声张。
做老大，就是要以品牌占位，以传播称王！
从应对竞争、持续增长、巩固地位、资源价值最大化角度讲，是老大如果不做品牌，不仅可惜，而且危险！你的隐形王位有可能被抢占、被篡取。
做老大，以品牌的名义！因为品牌决定归属！
谁拥有品牌，谁就能把命运把握在自己手里，否则，无论你做多少个第一，永远是个打工仔，永远不能主宰自己的利益和命运，永远是被选择。
产品可以换代，资产可以重组，帅印可以更迭，只有品牌可以世代传承，历久弥新。
当老大品牌一旦成为行业代名词，就仿佛有了护身符，具有超凡的生命力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示，从1923年至今，有22个品牌近八十年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置，只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。
总之，老大最容易做品牌，老大最应该做品牌，老大最容易保品牌！
抢得一个老大的位子，代表一个品类，让品牌在品类中扎根成长，这是品牌创建中最重要的原则和工作。品牌因品类而生，因品类中的老大而生！在品类中塑造品牌，让品牌代表品类，是最佳品牌之道（详见第九章、第十六章，有专门论述）。老大和老大品牌，一个都不能少！
6、做不了老大，老二也难保！
如果连比尔•盖茨都说“微软离破产只有13个月”，中国哪一个企业敢说自己四季平安？
许多企业家都有这样的体会，做企业，如逆水行舟，不进则退。不做老大，可能连老二也不让你做成！所以，做企业就是要争上游，做老大，这样才最保险。
可惜的是，有许多企业家至今还以“有多少钱办多少事”为信条，崇尚自我滚动、自我发展，以为种好自己的一亩三分地，与世无争就会平安无事，结果错失发展良机，最终落得被动应战，甚至被动地被兼并的境地。
大中电器在上世纪90年代初开始享誉京城，到2001年时，在北京的对手只剩下国美一家，当时苏宁在北京还谈不上影响力。2005年，大中电器达到了自己的顶峰，因其明显的门店优势，在北京家电零售市场占据了40%左右的份额。
但是当国美、苏宁等竞争对手在全国市场上跑马圈地时，一直本分地遵从“有多少钱，做多大生意”的张大中选择了精耕北京市场，想继续将这个份额做大，这似乎没有什么错。在国美、苏宁等竞争对手纷纷上市与资本握手之时，张大中依然选择了等待。
如果不能在全国市场取得规模优势，在北京市场取得绝对的规模优势当“北京王”也是一个不错选择，把市场份额从40%提高到60%、70%，大中的价值就会完全不一样，可是此时张大中的战略发生了摇摆。
不知是看到国美在北京比自己强大，感到畏难，还是认为外埠市场对手弱，容易开拓，反正从2002年起，大中迈出了异地扩张的步伐，但比国美、苏宁足足晚了三年，更要命的是，扩张步伐既慢力度又不集中。这注定是战略错误。
到了2005年，当大中想要向全国发力大举扩张时，已经为时已晚，基本上是开一家亏一家，耗费了元气。此时的国美、苏宁已经基本完成高速扩张，国美新开了143家店，苏宁新开了140家店，“解放”了全中国。这时，国美、苏宁开展了北京攻势，大中的老家告急，无奈，张大中下令撤销了北京、天津、河北以外的所有分公司，被逼退缩回了北京。至此，大中无论在北京还是在全国，已经全无优势。
06年，大中铁定要卖了，先与苏宁谈妥以30亿元的价格出售，就在苏宁拖着不急于出手之际，
这是一场争夺老大的典型商战。
对于国美来说，如果苏宁收购大中，其在北京市场的占有率将超过国美跃居第一。“卧榻之侧岂容他人酣睡”，况且是在国美的大本营北京，在最后关头，黄光裕显示出了志在必得的魄力：无论苏宁出价多少，国美都会加价20%。
虽然多花了些钱，但是国美大获全胜，吞并了大中，拦截了苏宁，巩固了国内家电零售连锁业王者的地位，这是一场战略性的胜利。
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