早在进入2011年的初秋，中国家电产业的寒冬实际己经到来了。

冬天来了，珠三角厨卫、小家电的制造企业50%左右是停产关门或倒闭…

冬天来了，春天还会远吗？诗人雪莱的一句诗，是对2012年的中国家电新商业机会的最好诠释。

我认为，2012年的中国家电新商机会出现四大战略拐点：

战略拐点一：从规模增长向溢价增长

中国家电乃至中国的制造近30年来都是以规模增长为主，这种规模导向的增长方式使中国家电业规模做的很大，出现了千亿级的企业如海尔、美的，500亿以上的企业如格力、TCL等。

中国家电规模导向的增长方式得益于三大因素：一是人口众多的中国市场；二是低价导向的出口国际市场；三是企业低成本的运营。

这三大因素今后很难再复制，而规模导向的增长方式让企业过渡追逐规模增长，而忽视了利润增长，例如家电企业以低价方式大量出口国际市场，企业赚钱不是以产品从外商手中赚钱，而是靠从国家退税中获利，这无形是从中国左右口袋互掏钞票。

中国家电企业的低溢价将整个行业拖入这样一种荒诞的惯性思维模式：“规模导向=降价销售产品=减少利润=减少品牌和技术投入=规模销量难以提升=再度重复降价=偷工减料+简略装配=降低竞争力=行业利润释稀”，循环往复。

近期，美的企业大规模的裁员，标志着中国家电以规模导向增长方式为代表的企业进入瓶颈，但减员只是一种战术措施，美的企业面临的问题是成长模式的转变，从规模增长向溢长增长的转变，如果仅靠减员不能真正解决企业面临的问题。

利润微薄的规模导向增长方式不灵了，中国家电产业必然从规模增长向溢价增长持型。

 

战略拐点二：从制造增长向品牌资产增长

中国家电一直遵循规模导向增长方式，甚至是过度遵循规模导向增长方式，对品牌层面的资产增长很陌生，或还没有这种意识。家电企业大量的企业对品牌的理解是三扳斧：找代言、砸央视、低价格…如今这种套路又被空气能企业照搬过去。

其次，中国企业对品牌不以为然，信奉“终端为王”，将大量的品牌资源都放到终端，比如降低、赠品、送礼、高额回扣等等，但没有品牌广告的支撑，品牌的价值是不能建立起来的。

近30年中国制造做到全球规模第一，但品牌含金量却不同步，说明了中国企业如何从制造增长向品牌增长战略转型，必须是近三年战略思考的问题。

做好品牌资产增长模式，中国企业要解决三大要素：一是必须塑造一个具有“稀缺价值”的品牌；二是企业管理层必须有一个坚定的走品牌资产增长模式的理念；三是如何聘请专业的咨询公司战略合作。

战略拐点三：从拼装增长向创意增长

早在2002年，我就对中国家电业倡导的OEM制造模式持批判态度，一个企业采用OEM制造模式并非不好，而是全面采用OEM制造模式后，导致企业创新意识的泯灭。

目前中国企业大量的产品都采用社会化的OEM生产方式，“公模制造”现象十分明显，导致产品高度同质化，产品形成高度同质化是导致中国制造持续“价格导向”的原因。

产品是一种后工业主义时代的产物，它不仅满足消费者的使用功能，还要共有是消费审美时尚的功能。只有这样产品才能从冰冷的机器工业化制造品成为百生命力的东西。

企业为了超越对手，就必须从产品创意入手。

战略拐点四：以新品类增长替代老品类

中国家电业目前从事的品类制造一直存在品类增长的瓶颈，这是因为30年的规模生产导致品类产品的社会保有量巨大，例如以下产品的社会保有量：

电视机保：165%

电冰箱：88.4%

洗衣机：89.72%

空   调：91.26%

热水器：96.3%

油烟机：98.42%

在高度竞争的传统品类中赢利是很困难的，因此我们的企业和经销商应寻找新的品类就得增长。例如近期江苏中迅数码电子有限公司以“神鹰天卫”智能家居安防系统产品进入中国民用市场，将家庭智能防盗报警和防火、防煤气泄漏、防漏水等家电产品整合一体，形成一个大“安防智能”家电品类。因为“安防智能”产品保有量不足7%，“神鹰天卫”在河北、山东、湖南的财富招商论坛上，就受到投资商的巨大追捧。