蓝哥智洋国际行销顾问机构 于斐

公立医院传统的“规模即正义”的发展模式，受到了前所未有的挑战。

取消药品加成后，超过三分之一的公立医院收不抵支，平均每家医院负结余金额超过1000万。这是2021年8月14日，国家卫健委卫生发展研究中心副主任在上海召开的“医保医药高质量协同发展”发言中，提到的关于公立医院经营状况。现在全国公立医院有12000家，超过三分之一，那就是有4000多家收不抵支……河南省省立医院，开业第5年被爆出拖欠5700多万建设款，医院随时停摆，1000多名医院职工面临失业风险。南京医科大学附属某三甲医院，已经三个月发不出奖金！看来并不是所有的三甲医院，都有着很高的效益……由此可见，医院做好经营管理的重要性！

近年来，取消药品加成、带量采购降价等政策，已经打破了公立医院收入模式，在政府补偿、医疗服务价格调整，迟迟不到位的情况下，，公立医院需要更新思维认知，做正确的事比正确地做事更重要，急需找到一种创新的发展经营模式！

作为医院领导者——这场变革需要拿出勇气摧毁旧的布局，重新设计整个医疗生态格局，公立医院的发展，必须走出靠规模扩张巨无霸的老路，驶入依靠学科建设、运营管理、服务体验、成果转化的高质量发展轨道。

对于各类医疗机构来说，机遇和挑战并存。

我在浙江大学授课时指出，医院正经历一个从机会导向，转向战略导向的系统变革期。变革的时代，医院需要更新思维认知，更新战略管理体系：公立医院更新模式；民营医院建立模式；企业医院改造模式；医院集团统一模式。医院创新不能再简单基于领导的“经验”和“资历”，而更多需要医院领导在“价值观构建”和“理性”基础上的系统思考能力，对医院使命、愿景、战略选择、核心能力、资源配置原则等基本哲学命题达成共识。

接触过几位美国外科医师协会的专家团队，其工作准则颇受启发：外科医师除了操作技术，还应该包括领导力团队精神的训练、医患沟通能力的培养。
“医院要把服务的观念转变为体验的观念，我们来到患者床边，并不是为他们提供一种服务，而是为他们提供一段满怀同情之心的治愈体验，这段体验将促使患者更好地自愈。”
2018年8月12日，我专程去美国访问了举世闻名的匹兹堡大学医学中心（UPMC)。
作为美国最成功的区域性医院之一，（UPMC）以神经外科、器官移植、基因治疗闻名世界，
在和彼得教授等学习交流中，我对（UPMC）的医院品牌、价值医疗、流程管理、医疗技术以及医护服务体系有了更深领悟。

服务过不少海内外医院，得出一个经验：医院先进与落后的差距主要并非规模和硬件，而在思维与认知！

如今医院压力日益增大：一方面医疗市场竞争日趋激烈，另一方面大多数中层干部都是技术骨干，没有接受过系统的管理专业学习，缺乏必要的管理知识、技能和经验。

医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，直面困难与瓶颈；也需要提升内部人员能力，调整医院运营机制，加强内涵建设。现代医疗市场发展可以说是瞬息万变，医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，应在科学分析的基础上，审慎权衡要改变以往按步就班，缺乏计划性和灵活性的做法。

当前，有不少医院在战略定位、品牌策划、形象包装、营销管理方面存在诸多不足，如以顾客为中心的服务产品设计远远落后于顾客的需求，品牌整体策划、开发更不适应医院发展的要求；医疗服务产品的价格多样性欠缺，未能很好适应不同层次顾客的需求；品牌包装单一，营销被动，管理杂乱。

鉴于此，国内许多医院管理者开始重新审视医院品牌建设状况，着手制订科学的医院品牌规划，逐步实施医院品牌的现代化管理，以提升医院的核心竞争力，保持自身的可持续发展。

一个医院的核心竞争力，源自医院推崇的管理方式和顾客所需价值，是一种整合的力量。它是医院组织中的集合性知识（collective learning），医院的核心竞争力有三个基本特征：提供了进入多样化市场的潜能；应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献；应当是竞争对手难以模仿的能力。

医院怎么构建它的核心能力？

也就是医院要做到在内部的管理方式和市场的战略之间形成合力，使得它物化表现为实现顾客所需价值的产品或服务，并且在市场当中去取胜。这是医院非常重要的一个能力。

而品牌竞争力实质上体现医院的竞争力，是指医院品牌拥有的，区别或领先于竞争对手的独特能力，以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务，并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。对于患者来说，医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益，而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。

如何将人性化理念融入医疗服务与医院管理的全过程，改变以往“病人来医院是看病，医院对病人是只管治病”的陈旧观念，树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式，将是现代化医院建设和管理的重要课题。

很长一个时期以来，许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式，虽然医院规模建设取得较快的发展，但同时也带来了高精尖设备大战，以致于医疗费用高涨，仪器设备资源浪费等负面效应，不和谐现象屡屡发生，“看病难”、“看病贵”愈演愈烈，医患关系日趋紧张，加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延，成为突出的社会问题。

著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为，现在许多医院正在遭遇后危机时代，必须建立战略性思考平台，是进行量的扩张还是质的提升，需要从可持续发展方面进行协调，如果找不准定位、理不清思路、选不好模式，不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新，仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情，是支撑不了可持续发展的命运的。

因此，医院经营中要采用品牌战略，那就是要创造出自己医院特有的服务模式，即符合市场，又适合病人，才能保证医院竞争力的持久发展。所以说品牌是市场竞争的利器，是一所医院乃至整个行业竞争力的体现。现在百年的大医院也都要下大品牌是医疗市场竞争力的象征，是赢得消费者的法宝。一旦消费者在你提供的医疗服务中形成“消费满意”，其往往会与医院建立起长久的良好的医疗供需合作的关系。医院的品牌，除了产品固有的技术含量，产品质量和价格三大要素外，还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。

不久前，我和一位慕名而来的医院院长共进午餐。畅谈中告诉他，我将营销这门学科及原理，引入医院战略规划和沟通文化等已经很久了，国家卫健委干部培训中心领导给予了高度评价。

我认为，医院的重要客户是医生，从技术上来说，医院没有病人，拥有病人的是医生。医院之所以存在是为了照顾医生的病人。医院的营销是使医生得到他们想要的东西，要把医生的实践、合作伙伴、需求以及如何使医生满意等方面总结好……医院职工的忠诚度对医院的成就至关重要，医院营销就是想方设法获得员工想要的东西，同时做好领导力建设和提升管理能力，能帮助员工创造卓有成效的、积极向上的工作氛围，倡导每一家医院都构建好医院的精神气质。

精神气质之于医院而言，具有先天性，是与生俱来的、潜在的；需要由医院职工来激活与体现，对于职工来说，精神气质会受到个人世界观、价值观、人生观影响。在不同发展阶段和在社会实践中表现出不同的精神形式。这些精神形式具有相通相融的共性和基础性内核，而内核就是精神气质。不是每个人都能自觉地激活、体现个人精神气质。这就需要后天的教育与培养，需要在社会实践中不断涵养。使命和责任这一精神气质是医院的底色和灵魂。

回顾一些医院的发展历程，使命感与责任感是最为独特而显著的精神标识。使命感与责任感是相辅相成的，两者都是医院精神气质的内核。使命是责任的前提和基础，责任是使命的具体体现和根本保证。二者在本质上具有高度一致性。内化在医院的精神气质中，外化为医院的各种实践探索。

医院要完成这些新的社会使命和责任，会面临新的风险、新的挑战、新的困难，但只要医院精神气质在，就会源源不断地产生强大的精神力量，从而化解风险，战胜挑战，克服困难，逐步完成使命与责任。

我在各地的实战授课中，也着重提到医院对员工的“LOVE”管理——
L——Learn（学习，为员工提供晋升、学习空间）；
O——Operate（成熟的管理体系，让员工发挥最大作用）；
V——Valued（价值，不仅让员工为医院创造价值，医院也要为员工创造价值）；
E——Effective（效率，把员工放在合适位置，人尽其才）。

近年来，医院追求更高“性价比”的价值医疗理念和实践，正在中国落地生根，渐次开花结果。价值医疗，即基于价值的医疗健康（Value-based Healthcare），是指在单位健康投入（cost）内获得更高的健康获益（outcome）。2010年“价值医疗”理念首次在美国被提出。从破解美国医疗系统高成本、低绩效的难题出发，价值医疗得到越来越多的OECD成员国的重视。

2018年，价值医疗理念与新一轮国务院机构改革的政策导向高度契合。3月，国家卫生健康委员会组建，在整合式健康服务、健康医疗大数据、健康教育与健康促进等领域深入推进。5月，国家医疗保障局组建，在成本和疗效监控、基于价值的战略性购买方面精准发力。从中央到地方，从政府到市场，从医院到企业到大学，一大批价值导向型的优秀案例涌现，覆盖五大类别：公众参与、整合式服务、支付引领、效果评估、数据赋能。

在当前的国情下，要继续提高群众就医的获得感、幸福感，确保医保基金的每一分钱都花在刀刃上至关重要。在这种情况下，价值医疗的理念再度引发全社会包括医学界的关注。传统的医疗观，更多考虑的是单纯疾病，而忽略了病人的社会性，不管这个病人的年龄、性别、经济地位、职业、社会地位如何变化，治疗方案几乎是固定的。