定位模糊不清

市场定位是一切医院和产品首先要解决的关键问题。

所谓定位就是寻求医院或产品在行业和市场的位置，找准自身的目标消费群和发展方向。定位不准或者定位模糊，不但难以与市场竞争者形成明显区隔，抢占理想的市场占有率，而且随着竞争的日益激烈以及医院自身的成长而失去扩张的能量和动力，到一定阶段将被淘汰出局。这是市场定位理论的核心。

在三甲医院强大的压力下，一些民营医院企图利用多个媒体的整合与优化通过传播达到市场量的增加。但是，现在许多医院都犯了一个同样的错误，那就是定位相同或者定位模糊，没有一个鲜明而独特有效区隔其他医院的“市场点”。

如果所有的医院都可以同一种方式同一个面目面对患者，患者怎么能够首先想到你呢？又凭什么一定要到你这里来治疗呢？也就是说，市场定位，引发关注要“准”，区隔点明明白白，就是要一针见血，直接道出医院的优越性，别人没有的服务职能，让他门时刻不忘，当有了病就会首当其冲地想到你的医疗设备、器械、医疗护理、医疗人员、医疗服务，那就成功了！

如今患者就医的免疫力增强，知道什么能治，什么不能治。就民营医院来讲，如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去，快速占领患者的心智空间，离开服务品牌是万万不行的。因此，可以把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去，以现代商业管理知识和服务整合传播手段快速占领患者的心智空间，主动出击，把服务的内容进行细化，有意识的整合自身资源针对性的开展公关宣传活动，走个性化、精细化服务路线，同时运用差异化手段，结合自身专科特点和现有人力、设备、环境等因素，抓好全程服务管理，进一步把价值链进行延伸。

提升就医体验感，医生是主力军。金杯银杯不如口碑，谁能赢得患者的口碑，谁就能立于不败之地。然而，部分医生缺乏危机意识和品牌意识。

目前，医生多点执业和自由执业正在推进，医生个人品牌的价值将日益凸显。谁的技术水平高、服务态度好，谁的口碑就好、上门求医的患者就多。基层医院要发展，要壮大，要盈利，关键要从“以治疗为本”转型到“以病人为本”上来，对此，医院上下应迅速转变观念，面向社会，面向街道，面向社区，树立人本意识。

危机公关迟缓

很多医院在遇到危机事件时候不能冷静对待，难以找到一个合理有效的矛盾解决方案，致使问题扩大化，给医院带来不可估量的损失。

医疗行业是高风险行业，特别是处于我国当前社会激剧变革的时期，说每个医院都危机四伏也不算是危言耸听。

一场突如其来的经营风险，轻则可能使医院遭受重创，重则可能导致医院倒闭。因此，有效地规避风险，妥善地化解危机，达到减少负面影响，降低损失，直至变害为利，是现代医院管理者必备的重要素质。

归纳起来区域性医院最有可能遇到的风险与危机有五大来源：一是突发的重大医疗事故或医疗纠纷；二是媒体恶意炒作的负面报道；三是社会不良人员设置的医疗陷阱；四是个别执法人员的故意刁难；五是意外的火灾、盗窃和重大伤亡事件。

规避风险，化解危机，需要构建有效的风险管理机制，这牵涉到四个重要方面：

一要有制度化、系统化的危机管理组织和作业流程；

二要有高层领导的重视和直接领导；

三要有良好的内部信息系统支持；

四要有善于处置危机的管理人员。

竞争手段乏力。

医院的医疗、保健、管理和后勤保障一切公关工作都要以人为本，以病人为中心，强化服务意识，强化服务理念。

一般来说，民营医院经营工作的出发点，就是要把着眼点聚焦在患者身上，关键是如何避免消费者的“FUD”心理（fear 害怕，uncerfainty 不可靠，doubt怀疑）。因此，通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、口碑效应、上门回访等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识，从而在医院和患者中形成亲和力，用无形的沟通聚拢起心灵上的互动，从而形成认识感受上的一致性，避免对医院功利性的排斥形成的逆反心理，稳定并拓展消费群，延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

台湾模式一直为亚洲的样板之一。从整体上来看，其中最具竞争特色的，就是对生态圈的构建极为成功。台湾的医院生态圈运作模式，在以下三方面做得最为成功，值得中国国内的基层医院借鉴：

1、以医护人员及职工为核心，构建了员工生态圈。台湾的医院管理，在人本文化上很注重员工的需求及成长，通过正面价值观及人本文化，倡导团队力，形成了良好的员工群体生态圈，使每一位医院员工都有很强的归宿感、荣誉感，对医院的忠诚度极高，我们会发现，台湾的很多医院员工都是工作10年以上，并实现以老育新，形成了稳定、和谐的员工生态圈。  

2、以患者及家属为核心，构建了客户生态圈。台湾的所有医院，均很注重患者及家属的在院就诊及陪诊体验，一些中大型医院，甚至把医院打造成一个便利综合体，吃喝玩乐样样齐全，在医院里看到电影院、咖啡厅、商场等等，一点也不奇怪，体验式就诊陪诊设计，大大提升了客户的满意度及粘性，使很多患者及家属均会把体验性强的医院列为长期甚至终身就诊医院。

3、以小区及街道为核心，构建了社区生态圈。台湾的很多医院，鉴于政策原因，在营销上都是以社区经营为主导，每家医院都设立了健康促进中心，重点就是对区域内社区进行整体健康管理及指引，并立体化、系统化渗透到小区居民的日常生活中，使健康主题，成为市民吃、穿、住、行外的第五大生活主题，共同构建了社区生态圈，这种蓄水池式的社区经营模式，保证了区域内的居民会最大程度选择该医院就诊。在提升客户满意度的同时，增强客户对医院平台的整体依赖性，从而达到对客户闭环、终身管理的经营目的。

进农村、下社区、做问卷、做游戏，一场场健康讲座送到最基层；院前、院中、院后，全周期管理患者健康……河南某医院组建的健康管理小分队已经悄然深入基层。

医院文化缺失

对民营医院经营来说，医院的文化格局决定结局。

从当前医院所存在的问题来考虑，医院文化建设应当着重从以下四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化背景，逐步形成不同于他人的“个性”。

一是创新，就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践；二是进取，就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展；三是诚信，就是对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献；四是务实，就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果。

现代医疗服务已远远超出对疾病诊断和治疗的传统病种质量范畴。

一家医院如果没有自己的文化理念就没有“灵魂”，医院文化理念塑造应当从以下几个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

医院可以不定期举行诸如“患者满意是天大的事”、“没有患者就没有存在的价值”等警示性的主题活动，激发广大从医人员的“医德”，经常性的在全院开展象“关爱患者，热爱本职”等专业化的教育，切实加强职业道德、职业纪律、职业素质、职业技能教育，增强职业使命感和荣誉感。比如，与各科室负责人签订《患者满意工程工作责任书》、《抵制和拒收“回扣”、“红包”责任书》，加强源头防范与治理管理工作，纠正不正之风，提高医院的品牌度、知名度和美誉度。

医院不能用竞争对手的方式超越竞争对手，而是要跳出行业找对标。要明白，一个没有自己文化理念的医院是没有“灵魂”的医院，没有凝聚力的集体是乌合之众，是没有战斗力的。

从当前民营医院所存在的问题来考虑，医院文化建设应当着重从以下四个方面着手，再根据主要领导的个人气质和文化背景，逐步形成不同于他人的“个性”。

一是创新，就是超前的理念、远见的谋略和成功的实践；二是进取，就是不懈地追求、不断地探索和持续地发展；三是诚信，就是对事业的忠诚、对客户的守信和对社会的奉献；四是务实，就是负责的态度、扎实的作风和完美的效果。

医院理念塑造应当从以下几个方面努力，即以人本管理为中心，以诚信经营为基石， 以学习创新为动力，以竞争激励为平台，以优质服务为根本，以制度建设为保障，以低耗高效为目标。

通过努力达到这样一个理想的境界：精干高效的领导，团结协作的部门，竞争合作的员工，上下齐心的医院，医患和谐的局面。

于斐老师，著名品牌营销专家，美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家，蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人，中国十大杰出营销人，中国养生品牌策划第一人。微信：yufei-1966；  电话：13906186252