4、绩效激励

不论营销团队处在哪个时期，大家往往只做你检查、考核的，而不是做你期望的。要想让团队焕发生机和活力，就必须要通过绩效考核与激励，来指引营销团队的目标与方向。

 

故事：黑熊和棕熊

黑熊的做法是： 为了提高蜂蜜的产量，决定增加蜜蜂每天对花的访问量，黑熊认为，蜜蜂每天访问花的数量越多，越容易采更多的蜜，同时定期公布每只蜜蜂的工作量，并设置奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。

但是棕熊却不是这样做的，它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多酿的蜂蜜也越多，所以，它的做法是：每天测量每只蜜蜂每天采回来的花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布，它也设立了一套奖励制度，重奖当日采花蜜最多的蜜蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上月，所有的蜜蜂都受到不同程度的奖励。

比赛的结果是什么呢？黑熊产的蜜不及棕熊的一半。

出现这样的结果其实并不意外：黑熊只考核访问数量，为了提高访问数量，蜜蜂都不采太多的花蜜了，因为采多了飞起来就慢了，飞起来慢了访问量就会减少。而棕熊不同，它首先树立榜样：重奖当日采花蜜最多的蜜蜂，让大家向它看齐，同时，它的奖励不限于奖励一只蜜蜂，为了采集更多的花蜜，蜜蜂可以互相协作，有的探路，有的摘采，有的酿蜜，虽然采集花蜜较多的能够得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能够从中得到部分好处。考核激励是指引，这就是不同的考核激励方式所带来的不同结果。

 

回到团队考核激励上来，我们思考一下：对营销人员来讲，我们是考核他的回款额还是考核他的销售额？亦或是考核他的净销量？回款额只能代表客户的钱放到了企业，具体什么时候能卖完这个不好说，销售额其实代表的是一种库存转移，这个产品只有被消费者消费掉，这才是真正的净销量。但是考核回款额，一般很多企业是不采用的，但销售额或者净销量却是可以作为重点考核的事项。当然，激励是手段，激励员工之间的竞争固然重要，但是激发所有员工的团队精神其实更重要。

营销人员是以业绩论英雄、以市场论成败，通过绩效考核我们达到的目的就是指导营销人员向效能方面发展，而不是有量无质。经营的关键在管理，管理的关键在考核，考核的关键在落实，因此要通过正负激励，正确引导，使个人及团队目标不偏离企业的目标。

如何做好团队激励呢？

第一，发现激励信号。如果我们的团队成员出现了如下状况：精神不佳、士气不旺、牢骚满腹、业绩徘徊不前，这个时候，我们就要考虑要对他们进行激励考核了。

第二，要根据员工的需求制定激励方案。为什么呢？因为一个团队中不同状况的营销人员的需求是不一样的，比如说对于刚毕业的学生采取的激励用基层员工的激励，用物质激励是比较好的，因为他要谈朋友，他要买房、买车等等。对于营销主管或经理，他们更看重发展空间，而不单是物质激励。他们关注的是，向上提升的空间有多大？还有多少适合自己的更高的岗位或职务在虚位以待？而对于高层次的管理者、领导者来说，精神激励，比如荣誉、名誉、威望等这些形式是他们最需要的。因此我们在做团队激励的时候，要根据不同的层次、不同的需求，采取不同的激励方式。基层重物质，中层重发展，高层重名望。

第三，双管齐下做激励。这里的双管齐下，是指两个结合，一是物质激励和精神激励相结合，二是正激励和负激励相结合。

那么，物质激励手段有哪些呢？

正激励：工资及补助足额、按时发放，年终发奖金、发奖品、奖励股票、期权，优惠购股等，注重平时短期的即时激励。

负激励：批评、罚款、降低或者取消一些待遇条件或者标准（配车、差旅费、通讯费等）

精神激励手段有哪些呢？

正激励：隆重表彰：比如颁发荣誉证书、佩戴大红花、领导亲自颁奖；公开宣传：把优秀者的精神、经验在企业内刊上大力宣传和推广，提升归属感、成就感和荣誉感；破格提拔：对业绩突出的，在职位晋升方面敢于破格给予更多机会。

负激励：比如，口头批评、通报批评、留企查看或者除名等等。

第四，激励要注意时间、地点和技巧。在浙江大学一个高级营销研修班上，一个学员问我，为何他的公司设计了一个只要员工结婚，就可以到财务上领500元的激励方案最终却没有效果？我告诉他，他这种激励形式，将激励变成了例行公事，也就是说，人人都有份，相当于吃大锅饭，效果当然不会好。我的建议是，将这部分钱作为奖励，在员工结婚的时候，单独叫到办公室，亲自交给他，并告诉他，这是公司对他的一点心意，鼓励他工作更上一层楼。

有这样一个案例：一家政公司将每月对员工的工资分成三份，90%发给员工，5%发给员工的妻子和孩子，5%发给员工的父母，每月15日准时打到这公司给办的这三张卡上，结果怎么样呢？这家公司连续三年员工的跳槽率最低。

这就是注意激励的时间、地点、方式或技巧。

 

案例：杰克·韦尔奇活力曲线

美国通用前CEO杰克·韦尔奇就是一个激励高手，他将员工划分为不同的类别，即明星员工、活力员工、落后员工，分别占到员工总数的20%、70%、10%，并采取不同的激励方式：明星员工加薪（薪水）、加心（关心）、加信（信赖、提升、授权）；活力员工也会得到奖励，同时鼓励他们“上进、上进、再上进”；落后员工不会得到任何的奖励，遇到问题首先裁员的对象就是他们。这就是著名的杰克·韦尔奇活力曲线。

 

杰克.韦尔奇活力曲线有如下特点：一是多奖少罚，符合人性；二是区别对待，激励先进，鞭策落后；三是能够强化大家的危机意识，激发大家的工作积极性与主观能动性。他的逻辑是——企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。

 

5、全方位管理

管理出效益，高效能的团队是管出来的，不是“惯”出来的。

要想打造一支能征善战，打苦仗、打硬仗的高效能团队，作为营销管理人员，就必须要对团队成员进行全方位管理。

所谓全方位管理，就是从工作到生活，都要进行管理。因为工作和生活彼此联系、互相影响，有时表面上是工作上的问题，有可能是因为生活引起的，因此，需要全方位介入，当然，这里不是指干涉员工的私生活。

如何做好全方位的管理呢？

第一，引导员工做好自我管理。

国内一家上市军工企业邀请我讲授《营销人员的自我管理》时，我给他们的建议是：

管好自己的腿：要勤拜访客户，不要去不该去的地方。

管好自己的嘴：不要轻易吃客户的饭，不要落下把柄给对方。

管好自己的手：天上不会掉馅饼，不拿不属于自己的东西。

管好自己的脑：营销员出去代表企业，要三思而后说，谨言慎行。

管好自己的心：努力做一个高尚的“骑士”，修心比修身更重要。

第二，巧妙管理，让你的管理喜闻乐见。

企业离不开规章制度，但制度是冰冷而毫无生气的，为了提高大家对于企业管理规范的兴趣与执行点，我们可以将这些制度变成歌曲、口号等更多让大家喜欢的形式。比如，有一家公司将营销人员行为规范定为《十条禁令》，简单易记；还有的企业将营销人员的工作内容，编成《营销人员的三大纪律、八项注意》，将企业的营销价值观简化成《营销人员的八荣八耻》，通过这些形式，让企业的管理制度与时俱进，通俗易懂，便于理解和执行。

第三，管理要“法家”+“儒家”。

中国是一个讲究人性化的国度，做团队管理，如果仅仅依靠“严刑峻法”，团队肯定会离心离德。但如果一味强调人性化，而忽略了制度化，那很多规章只能流于形式。我认为，应该采取“法家+儒家”的方式，只有制度化、人性化双向结合，管理才能落到实处，才能被大家所真正接受。

我在为一家中小企业做营销顾问时，曾经帮其起草制定管理制度，在考勤规定上，我就建议企业：如果迟到，罚款50元，但同时又规定，如果在接下来一周的时间内没有第二次迟到，那么，这次罚款只开罚单，不作实际处罚，但如果在规定的时间内，又一次迟到，那么，就两次罚款一并缴纳。这项制度，得到了大家的认可，起到了较好的警示作用，因为制定规章制度，其目的不是为了罚款，而是为了“治病救人”，否则，就是本末倒置。

当然，人性化不等于人情化。人性化是以人为本，洞察人性的需求，满足需求，人情化是以情为本，往往是靠亲情、友情、关系维系，人情化容易让团队陷入“拉帮结派”的内耗中。

第四，管理要关注细节。

管理的本质是服务，是为下属提供、提升服务。

营销团队可以通过建立导师制度，来作为培养和管理下属的一种手段。民国时期，蒋介石能够最后把控中国，跟其追随孙中山创建黄埔军校，并担任校长有关，黄埔军校为其培养了大量的团队中高层。

麦当劳的管理，有一个培养人才的内部导师制：一个员工要想得到职位提升，就必须培养出一个能够接替自己并独立操作的人才，如果不能培养出一个合格的人才，就不能升任更高的职位。当然，我们也可以更进一步，对传帮带的效果进行奖惩考核，以强化大家的责任心。

关于团队下属的培养，我曾经写过一篇《像驾校教练一样做销售教练》的文章，我的观点是：我们可以通过做销售教练的方式，来快速提升下属。所谓销售教练，就是指引方向、教授方法，最终让下属实现从目标到成果，但不越俎代庖的一种角色或者方式。

销售教练有三大职能：

第一，拟定目标：为团队拟定一个考核目标之外的挑战目标。挑战目标，一定要大于考核目标。

第二，系统培训：营销管理人员首先要是一个营销讲师，要能够对下属进行持续培训提升，让他们快速成长。

第三，凝聚士气：结合企业的薪酬激励制度，以及自身的激励手段，打造激情、向上的团队士气。

销售教练有三大技术：

    传道：传授营销理论及其发展趋势。

授业：懂得教下属做市场的各种技能。

解惑：帮助下属解决 “疑难杂症”。

好教练胜过好老师，通过做销售教练，我们更能把握下属的能力短板，从而及时“补缺”。

为下属服务，还要关注一些细节。

比如，一个员工的销售业绩突然下滑的很厉害，我们就要分析到底是什么原因。这其中有可能是他家庭出了变故造成的，这个时候，我们就要想方设法把这些信息给挖掘出来，然后灵活变通地去处理。

有一个案例：一个营销人员状态不佳，甚至无心去卖产品，销售主管看到后，通过别的营销员，了解到这位员工的父母患病无钱医治，于是，他找到这位营销员，单独跟他沟通谈心，安慰他、鼓励他，并跟公司协调，提前预支了一部分工资，解决了这位员工的燃眉之急，没有了心事的员工很快就积极地投入到工作当中去了，并且，还对公司心存感激。

因此，无情的制度，有情的管理，我们要想方设法，去关注员工的生活，让他们没有后顾之忧，如此，才能让员工贴着心跟着企业团队走，上下拧成一股绳，创造更好的市场业绩。