困局表现： 一、企业无营销战略

企业面临的营销困局，首先是营销战略的困局。我曾经在山东一次讲课当中，问一家出口上市公司的董事长，“请问贵公司的营销战略是什么？”结果他思忖良久，顾左右而言他，没有正面回答我。

这是为什么呢？也许，这家企业有它自己的战略，出于保密不方便告诉我，但也许只是一个模糊但不清晰的战略，他也理不出一个头绪。但试问，一个连自己的方向和目标都不清晰的企业，它会有快速而持久的发展吗？

二、目光短浅，缺乏战略眼光

      在很多企业的运行当中，不仅存在无营销战略的状况，还存在目光短浅，缺乏战略眼光的现象。战略决定高度，一个鼠目寸光，靠着投机取巧而去做事的企业，注定是做不强、做不大、做不久的。

为什么外资企业一进入中国，我们都大喊狼来了？因为外资企业往往战略明确，规划具体，稳扎稳打，不求冒进。很多外资企业在中国都是在赔了若干年之后才开始盈利的，比如宝洁、可口可乐等等，他们称之为“战略亏损”。这些企业其实就是有着长远的战略眼光，他们先投入，再产出，不急于求成，采取渗透的策略，逐步将对手挤出市场。

而反观本土的一些企业，很多都存在以次充好、以假乱真，没有品牌意识，产品质量不稳定，侥幸心理严重等等现象，在这种思想的支配下，一些企业慢慢地脱离了市场甚至被市场抛弃。

三、营销战略难落地，贪大求全，或四处出击

一些企业有营销战略，但是却很难落地。比如，有的企业贪大求全，本来产值或者营业额还不足一个亿，就开始图谋全国市场，到全国各地开分公司、办事处，结果让自己折戟沉沙，伤痕累累。这种四处出击、贪大求全的行为，体现了企业营销战略的盲动。

案例：急于扩大版图的“亚细亚”

郑州原来有一家大型零售企业亚细亚，其广告语“中原之行哪里去，郑州亚细亚”家喻户晓，它在上世纪90年代的中原非常红火，如果它当时不垮掉，也许会成为今天本土连锁零售第一品牌，可惜它倒掉了，并成为商业领域里的一个失败案例。它为什么倒下去了呢？也许原因很多，但大家公认的一点是，它想一口吃个胖子，于是到处跑马圈地，在全国开设了很多分店，导致管理跟不上，资金链断条，从而把企业拖入了一个死胡同。

 

无独有偶，2009年我到湖南株洲讲课，从长沙黄花机场到目的地途中，我又看到了一家乳品企业打出的标语：“X年打造1000亿企业”，很遗憾，千亿目标还没达到，这家企业就“出师未捷身先死”了。而经过了解得知，这家乳企的“非正常死亡”，除了政府的“推动”外，还跟这家企业好高骛远，在发展当中，为了走得更快，盲目引进风险投资，最后被“活活逼死”有关，这不能不说是一出悲剧。

 

案例：从健力宝陨落看营销战略对于企业发展的意义

从营销战略的角度去反思我们本土的很多企业，对于它们的稳健发展，也许具有重大的借鉴或启发意义。其实，无论是成功的企业，抑或是失败的企业，他们都有一些共同点，比如，战略上的缺位、迷失或摇摆，让自己丧失了方向感，而没有方向的企业，无论朝哪里走，都是逆风的，翻船只是早晚的事情。

健力宝就是战略“多动症”的典型代表。它原本是民族品牌当中比较成功的一个典范，在上世纪90年代曾经红遍大江南北。但后来它却迅速垮掉了。摈弃其它的因素，比如，企业文化的迷茫、多品牌的失败、营销模式的败局、流程管理僵化、组织架构不合理、团队缺乏活力等等，单从长期营销战略来考虑，它是一个长期的战略“漂浮者”。健力宝以饮料起家，但是在李经纬时代的后期，就已经涉足房地产、保健品、白酒、体育、金融，因此造成核心业务的战略性迷失，从而让健力宝方向不再明晰。由于把有限的资源投入到太多的产业中去，也分散了主营业务，所以让健力宝脆弱得犹如大海中的一叶小舟，终于经不住大浪的冲击而沉到海底。

 

 

破局有道： 一、营销战略是什么

从健力宝的案例我们可以看出，营销战略对一个企业来说是多么重要。如何来突破企业存在的营销战略困局呢？要想破除营销战略的困局，我们就要构建务实的营销战略，要想构建营销战略，首先要清楚什么是营销战略。

营销战略是企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会以及内部资源状况等因素的基础上，确定营销目标及其目标市场，选择相应的市场营销组合策略，并予以有效实施和控制的过程。所以我们讲营销战略的时候就要清楚，外部到底有哪些机会以及内部有哪些可利用的资源，企业的优势和劣势以及面临的威胁等因素。然后确定企业的销售目标，比如，定量的销售额、销售量、销售利润等目标，定性的铺货率、覆盖率、市场占有率、产品结构、客户满意度等目标。所谓确定目标市场，就是要找到产品适合的目标顾客群体，聚焦资源，有所为，有所不为。然后，选择相应的市场营销组合策略：产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、服务策略等等，并予以有效实施和控制的过程，就是营销战略。

二、构建有效的企业营销战略

我们目前的企业，尤其是中小企业，要想构建有效的营销战略，首先要打破一个怪圈，那就是不要把企业家的战略当成是企业的战略。

在中国的很多中小企业尤其是民营企业里，老板文化往往就是企业文化，老板战略也往往就是企业战略。如果这个企业家前瞻性强、战略鲜明、意志坚决，也许会给这家企业带来好运，但如果这个企业家因循守旧、不思改变，同时又一味独断专行，这家企业也是没有什么太大前景的，而如果碰上一个思维跳跃性强、见异思迁、朝三暮四，患有“多动症”的企业家，那么，这家企业的战略也会就此摇摆不定，而这对于企业的长期和稳定发展都是非常不利的。

因此，企业要构建自己的营销战略，就要弄明白自己在市场当中的优劣势，要清楚自己：

想做什么？

能做什么？

能做好什么？

涉足的领域熟不熟悉，竞争状况如何？

企业在构建营销战略的时候，一定要回答这几个问题。其实，有效的营销战略，一定要恪守专业、专注这个前提（原则）。我们看到许多历经几十年甚至更长发展时间而不倒的外资企业，如可口可乐、麦当劳等等，无一不是因为专业、专注、执著而让企业得到长期而健康发展的。作为中国本土企业，要想构建自己务实的营销战略，也一定要坚持专业和专注，多元化发展尤其是过度多元化，有时候会让企业步入误区，甚至走上不归路。

企业营销战略的制定，要解决好以下几个问题：

如何完成企业既定的营销目标、如何制定营销组合策略，比如产品、价格、渠道、促销、服务等策略？

我们要采取哪些招数去打败竞争对手？在这方面，你一定要明确自己的市场战略定位：

如果你是市场的领导者，就要采取防御战，而最好的防御战，就是主动进攻；

如果你是一个挑战者，就要采取进攻战，就要敢于亮出自己的宝剑，敢于跟比自己强大的敌人一试身手；

如果你是跟随者，就要采取侧击战，并讲求速度制胜，分享强者做大的蛋糕；

如果你是个利基者，你就要找到适合自己生存和发展的土壤，利用没有竞争者，或竞争者较为弱势的特点，采用游击战术，建立自己的“红色革命根据地”，即样板市场的方式，最终实现“星星之火可以燎原”之战果。

战略是方向，战术是动作，制定战略就是让企业和员工做正确的事，有所不为而后可以有为。

 

案例：第二次龟兔赛跑

我们经常讲龟兔赛跑的故事：

第一次赛跑，能跑的兔子因为偷懒，而输给了不能跑但一直坚持的乌龟；兔子不服气呀，又开始了第二次赛跑。但结果仍然是兔子输了，乌龟赢了，为什么呢？

因为这一次兔子虽然跑的很快，没有睡懒觉，但是兔子求胜心切却跑错了方向，因此第二次龟兔赛跑，兔子仍然输给了乌龟。

 

新版龟兔赛跑的故事告诉我们：即使你跑的再快，但方向搞错了，也必然会失败无疑。制定战略，其实就是明确方向，就是要让企业及员工做正确的事情，分清主次，懂得舍弃，而不是什么都做，什么都做不好，因为你的资源和精力都是有限的。

企业面对营销战略困局，要制定务实的、有效的营销战略。有效的营销战略，一定是方向明确，有所取舍的，企业只有正确认识自己，不迷失自己，才能让企业在正确的战略指引和支配下，不断获得前进的动力，成为优秀而持续发展的企业。

三、构建营销战略的四个步骤

    企业如何构建自己的营销战略呢？这里分为四个步骤：

第一步，要明确自身的经营定位及业务使命。

即企业首先给自己定位，知道自己的专长是什么，最大能做到什么程度。具体来说就是指在一定的时间内，企业的业务性质、经营范围和服务的对象。

例如：金六福酒业（现在是华泽集团）和麦当劳。

 

金六福是国内最大的一家以酒类为主导的贸易型企业，最初的业务性质是一家紧密联系上游渠道的专业酒类经销公司，后来经营范围拓展到包括金六福酒业、高档白酒、低档品牌、有色酒四大业务模块，服务的对象也拓展到除了其战略合作伙伴和下游各级渠道外，还包括所有喜爱白酒的各阶层顾客。

再来看看麦当劳公司，麦当劳公司的目标是占领全球的食品服务业，在全球范围内处于统治地位，并在建立顾客满意度标准的同时，通过执行服务便利、增加价值、履行承诺的战略，提高市场占有率和盈利率。

 

经营定位或者业务使命一般要具有如下的特点：

第一，可行性：即通过努力能够实现。例如金六福酒业立志成为中国第一卖酒商，就比较可行，并且已经实现了。

第二，体现市场导向：即以顾客需求为核心，以顾客满意度为导向，体现出企业的市场经营价值目标。

第三，富有激励性：如金六福的业务使命是让全国人民都喝金六福酒，最终让金六福要成为中国民俗文化的一部分，这就具有激励性，这个看似狂妄的愿景成为了金六福的企业文化、全体员工为之奋斗的目标，也成就了金六福的今天。

第四，业务使命一定要具体明确：金六福定位为中国第一卖酒商，就非常具体和明确。

第二步，要进行SWOT分析。

SWOT分析法又称为“态势分析法”，SWOT四个英文字母分别代表：

优势（Strength）

劣势（Weakness）

机会（Opportunity）

威胁（Threat）

运用SWOT分析法，包括两个方面的内容：

1、外部环境的分析。通过外部环境的分析，能够发现存在的营销机会，同时也要清晰的看到所面对的威胁及挑战。

企业要清晰的了解和分析如下的外部情况：

首先，要看国家整体的宏观经济政策，尤其是行业的政策。国家的政策是一个风向标，是一个晴雨表，你的所作所为，你的投资，一定要综合去看国家整体的宏观经济政策和你所在行业的政策；

其次，要看你企业所在地的GDP发展情况、人均国民生产总值、地方政府的投资政策走向，如果说GDP值比较高，就意味着当地的经济发展水平相对较高，你的产品盈利空间就有可能比较大；

再次，要看当地的市场规模、市场细分和构成情况。市场规模大了，就意味着销售潜力大吗？不一定，还要看市场的特征，尤其是消费特征，即你的产品是否适销对路，是否符合顾客的需要，你的产品是行业中大众产品，还是小众细分产品？同时还要了解市场产品档次构成，竞品构成、渠道构成、消费趋势和偏好等等。

2、内部环境的分析。主要是对企业自身资源和条件的分析，包括营销4P分析。

首先，产品，企业的产品是否是根据市场的需求而研发，你的企业到底是在做销售，还是在做营销。销售和营销是有区别的，销售是卖生产出来的产品，营销是卖顾客需求的产品。

第二，价格是否有合理的价格梯次和组合，有没有足够的盈利空间？

第三，你的渠道是否跟你的产品相匹配？你的渠道的长度、宽度、广度及深度是否契合市场的现状？

第四，你的促销是否吸引人？你的促销投入产出比是否高？

还拿金六福做例子，金六福酒业创办初期，掌门人吴向东就通过对市场进行分析，认识到虽然白酒市场竞争异常激烈，尤其是高端酒和低端酒两极分化，竞争空前，但是介于高档、低档之间的二线品牌，却缺少领军的和主流的品牌，因此吴向东制定了金六福酒业的品牌及产品战略定位，并提出了白酒分级的概念：一星、二星、三星、四星、五星，开创了白酒领域的先河。

第三步，要确定企业的战略目标。

企业对外部环境和自身环境进行了分析，以确定自身的业务任务，以及经营定位后接下来就要制定出具体的战略目标。企业战略目标主要包括：

1、业务战略目标。也就是说你涉及哪些业务模块，其战略目标又是什么，加在一起就构成了企业的战略目标。比如娃哈哈除了饮料之外，还有童装、瓜子、方便面等，这就构成了它的业务模块，加在一起就形成了企业的业务战略。

2、职能战略目标。

比如财务战略目标、人力资源战略目标、管理战略目标等等，营销战略目标也属于职能战略目标，但却是企业战略目标制定的重中之重，在这里我们主要讲述营销战略目标的制定。作为企业的营销目标，不外乎两种，第一个是定量的目标，比如销售目标、利润目标。有一家企业2008年的销售目标定为两个亿，利润是一千万，这就是一个定量的目标。除了定量的目标之外还有定性的目标，比如企业制定的顾客满意度、市场覆盖率、费用率等。

第四步，制定营销战略。

在确定了基本的企业战略，尤其是营销战略后，接下来就是制定具体的各项战略了。战略制定包括总体战略和营销战略的制定，企业先要确定战略目标，战略目标说明企业欲向何处发展，而战略则说明企业应该如何达到目标。一个精雕细琢的周全缜密的战略，是企业取得未来竞争持续成功的关键，企业战略制定要解决下列几个问题——如何完成自己的战略目标、如何打败竞争对手、如何获取持续的竞争优势。

常见的企业营销战略，分为四种类型，我们分别来看一看：

防御战——领导者。行业的领导者，往往采取防御战略。但最好的防御是进攻，因此，要想避免“高处不胜寒”的危机，最好的防御战略就是主动进攻。

作为可乐市场领导者的可口可乐，虽然其强势地位无人能够撼动，但其还是与时俱进，不断地出击市场，不但持续地通过各种媒介大做宣传，包括通过互联网与顾客保持互动，利用节假日在商场、社区做促销推广活动，而且还根据市场的需要，推出了像零度可乐、无糖可乐等新产品，不断地巩固自己的市场，扩大销售份额。

进攻战——挑战者。如果你是一个有着远大抱负，而有企图心者，你应该扮演一个挑战者的角色，那么，你所应该采取的就是进攻战略了。在市场上，没有一个企业强大到不可被挑战，也没有一个企业弱小到无法去竞争，再大的企业，也有自己的缺陷或短板；再小的企业，也都有自己的强项或优势，只要敢于进攻，勇于亮剑，你就能够争得属于自己的市场份额及地位。

金星啤酒集团十几年前还是一个名不见经传的小企业，在河南市场大家都在打价格战，拼的你死我活，利润大幅下滑甚至媒体评论“一瓶啤酒利润赶不上一瓶矿泉水”而真正陷入一片红海时，金星却主动走出去，在全国建立了十余个分厂，经过滚动式发展成为行业四强，不仅把河南的竞争对手远远甩在后边，而且还通过与行业内大企业过招的方式，赢得了尊重与市场地位。

侧击战——跟随者。如果你是一个后进入者，而又想分享市场的一杯羹，你就可以采取侧击战略，通过市场细分，以及闪电战术，来获得属于自己的那一片天地。

 

案例：维雪啤酒的侧击战

维雪啤酒就是采取侧击战而快速发展起来的一个例子。这家啤酒企业的前身是信阳鸡公山啤酒，一个低端的地产品牌，在竞争对手的强力进攻打击下，企业经营困难。后来，该企业另起炉灶，重新注册成立维雪啤酒品牌，并剥离以前企业的债权、债务，轻装上阵，抓住河南及其周边市场还没有主流中高档啤酒品牌而且大都是塑包酒的空档，主推箱装中高档酒，并通过采取直分销精细运作模式，即大终端采取厂商直控，小终端通过二批商分销，最大化地掌控了市场，取得了较好的市场业绩，成为仅次于金星啤酒集团的河南第二大啤酒公司。

 

游击战——利基者。游击战略，适用于行业相对成熟，站队基本完毕，而通过找到竞争对手的软肋或不足，发挥自己的优势，从而占据属于自己的地盘。比如，娃哈哈研究市场发现，虽然一二线城市可乐市场基本被可口可乐、百事可乐垄断，但三四五级市场，尤其是县乡市场，却是“两乐”的薄弱甚至空白市场，于是，娃哈哈扬长避短、避实就虚，通过构建“渠道联销体”，捆绑各级渠道商，结成以利益为基础的战略联盟体，最终在市场的夹缝中，夺得了半壁江山，取得了骄人的业绩。