剧烈变化中的白酒经营环境

2008年，对中国的白酒企业来讲，可谓一波三折，先是原材料价格快速上涨，把许多以生产低端酒的企业推向了亏损的边缘、而高端白酒的价格持续上调。在许多企业在如何应对原材料涨价给企业所带来的经营挑战还没有理出头绪之时，以美国次贷危机所引发的美国金融危机就很多演变了席卷全球的金融海啸，并很快从虚拟经济延伸到了实体经济，把世界经济推到了衰退的深渊。而中国显然没有在这次危机中能够独身其外，经济衰退相当程度上改变了市场和消费者。2008年第三季度消费支出下降了3.1%。中国GDP增速放缓。经济由通胀转向紧缩。

　   种种迹象都表明身边的消费市场发生了剧变。消费购物行为正在发生变化：

　　——趋优消费减少：在奢侈品牌、高端品牌、性能品牌产品上的消费减少。

　　——趋低消费增加：在标准品牌，经济品牌和完全低价产品上的支出普遍增多。沃尔马2008年10月销售额比2007年同期增长了2.3%。麦当劳2008年增长了8.2%。在美国非常便宜的品牌连锁店现在是快速扩张，而且增长都在25%以上，这说明美国的消费者、中国的消费者都在重新规划自己的消费预算。

——消费结构调整：汽车和住房等等大宗支出减少。对未来的不确定性，使中国消费者减少了投资和消费，储蓄增加了。

尽管中国白酒基本属于内销，对出口的依赖并不大，但是在整体经济形势不好的大前提下，任何行业和企业都会感到冬天的寒冷，而且这种寒冷即便是到了2009年依然难以得到根本性的改观。

那么具体到白酒行业，这种经济形势的变化会对白酒行业产生什么样的影响呢？

一、白酒整体市场消费量会出现增长放缓，甚至出现近几年来的首次下降，这里面有一个很重要的因素就是白酒并不是生活必需品，在经济危机中完全可以不喝酒甚至少喝酒

二、以茅五剑为首的高端品牌会受到严重冲击。这是因为一方面政府部门和事业单位是高端品牌的主要消费群体，而政府部门和事业单位在经济危机中很可能会压缩招待费用的预算，这就会在实际中影响到高端品牌白酒的实际消费；另一方面，作为高端品牌白酒的另一主要消费渠道，那就是企业的商务招待，在经济危机中，企业受到利润缩水、经营困难等因素的影响，从而压缩高端白酒的消费量或降低白酒消费档次。从近期茅台率先降价就足以说明近几年在白酒市场上呼风唤雨、价格一致上扬的“国酒”应该是感到了经营的强大的压力而被迫调整策略。

三、以省级市场为主的区域强势品牌或地域性强势区域品牌的市场扩张会被迫延缓，这些品牌在许多地产酒所存在的市场会受到顽强阻击或面临强大的市场运作压力。

四、原材料价格的降低会给那些以低档酒为主的白酒企业或地产白酒企业带来收复失地，重新建立根据地市场的良好契机

五、就具体消费者而言，会出现白酒消费者档次下移的趋势和现象

六、河南、安徽等市场虽然白酒市场整体需求量会下降，但是由于南方的大量企业倒闭而造成的大量农民工返乡又会使这些市场消费群增加

七、中国粮食价格与国际粮食价格接轨以及国家对粮食的保护性收购会成为以粮食作为主要生产原料的白酒企业生产成本变动的重大因素或不可控因素

八、中国政府会继续加大对食品安全的监控和查处力度以及新的国家食品强制标准的出台，这对恢复中国消费者对中国食品的信心、建设一个公平的市场竞争环境和建立良好的市场秩序是好事，但是政府的监管也会成为白酒企业成本上升的一个因素，同时对于那些从事假冒伪劣产品等没有社会责任的白酒企业来讲则就是厄运了。

九、国家刺激消费、增加就业等一系列政策的出台，会对白酒市场的消费者起到一定的积极作用，但白酒企业对此不能报太多或太高的期望。

十、在中低端白酒市场，价格战和促销战很可能成为2009年市场的最大亮点

十一、资本会继续关注白酒行业并施加影响，这是因为相对而言，白酒行业的投资回报率相对较高，另外对于处于危机中的企业来讲，在资金流出现问题、企业经营出现危机之时，需要求助与资本，而对资本来讲，在企业处于危机时收购或谈判相应会处于更加主动的地位。

十二、处于考虑本地劳动就业和增加财政收入的考虑，政府部门将会更加支持本地酒企的发展。当地政府会在政府招待（甚至会做出对下属部门强制性消费当地所产白酒的措施）、帮助当地酒企在宣传、资金等方面提供便利和优惠政策。尽管这是一种政府行为，但是在中国，政府行为对市场的影响力向来不容小觑。这对那些地产白酒企业来讲，将显得尤为重要。

 

变革才能生存

激烈变化中的白酒经营环境，给中国白酒提出了严重的挑战，它会对白酒企业的经营战略、营销理念、企业管理、营销策略带来一系列的变革要求，在市场的变化、消费者的变化、经济环境的变化下，任何企业都是脆弱的。也只有能在危机中做出相应变革的白酒企业才能获得生存和发展的资格，否则由于环境变化所引起的行业格局变化和行业洗牌中这些企业会首先收到破产倒闭的通行证。这种变革调整压力还来至于在前几年，所有的行业、企业和专家学者都在研究如何应对石油涨价、原材料成本上升的环境之下给企业经营所带来的挑战。而突如其来的金融危机和经济危机对中国企业来讲，显然还缺乏足够的心理准备和正确有效的应对办法。

那么对于整个的白酒行业和企业，企业都需要做出那些应对之策呢？

一、在生存的前提下发展和确保企业的现金流安全将成为所有白酒企业所应确立的经营战略。

实施资源聚焦，重点运作根据地市场和利基市场。在经济危机时期，企业需要对自身的营销战略进行审视，对那些实施扩张战略的企业来讲，就需要考虑企业在扩张后所遇到的阻力和风险以及对企业现金压力所带来的影响，当然对有些企业来讲，会认为危机之中正是企业实施战略扩张的绝佳时机，因为许多企业可能身处泥潭而难以自拔，所以企业有必要赌一把。严格意思上来讲，也不能说此时的扩张战略是错误的，但是对于大多数的企业来讲，这种扩张战略是带有极大的风险而不具备推广意义。即便是实施战略扩张的企业，也应该在一定条件的前提下展开，一就是企业的现金实力雄厚，企业不会遇到现金流的困扰，二是所要扩张的区域的企业或当地的品牌受到了极大的经营困扰，从而不至于使企业陷入竞争泥潭。但是不管企业是采取保守的战略或是扩张的战略，那就是需要需要确保自己的根据地市场和利基市场不能出现太大的问题，企业在这些市场完全可以采取进攻态势聚焦资源去提升市场份额，打击竞争对手，这时只要不是对方的主要市场，对手就不会过于恋战，而对企业更重要的是这些市场是企业利润、保障企业现金流的主要保障，对于那些非主要的边际市场企业在紧急情况下采取适度退缩的策略，如有必要，可以予以放弃。

压缩不必要的一切费用支出。相对于方便面、啤酒等食品行业，白酒企业在费用管理和支出方面显然有点“大手大脚”，这与白酒企业相对于其他食品行业利润率相对较高有一定的关系。在危机来临之时，白酒企业就有必要学习其他食品行业和企业的费用管理经验。那么白酒企业该如何在费用管理上进行压缩和改进呢？

1、严格控制和压缩企业各种非经营性的费用支出，包括招待费用等

2、严格控制市场费用的无效性投入，调整促销理念和策略（这一点将在下面说明）

3、明确各部门的人事编制，避免人浮于事现象的发生。今年来白酒行业引入快速消费品行业的通路精耕模式，这种模式的实施对增强一些白酒企业的竞争能力、推进市场和管理升级的确起到了一定作用。但是这种模式所带来的另一种负面作用，就是企业大量的业务人员增加，同时为了适应这种大量人员增加的情况，企业又不得不增加大量的管理岗位，如果企业的管理能力得不到有效提升，就会产生官僚现象和人浮于事、员工出工不出力、企业内耗严重的现象产生，这样无形中就大量增加了人员成本和管理成本。如果企业不能有效改观这种现状，不但会使企业的成本不能得到有效控制，而且会影响到企业对市场快速变化的反应速度从而给企业带来灾难。所以企业就有必要从管理和市场的角度去考虑人事编制，调整人员绩效考核思路。

4、从制度上和流程上加强费用的审批和管控

二、建立围绕以消费者为中心的营销、服务体系和以市场为导向的经营理念将显得更加重要。

建立围绕以消费者为中心的营销、服务体系和以市场为导向的经营理念似乎有点老生常谈，很多企业也能意识到这一点，但是如何在危机中把他们落到实处对企业的意义就不同了。现在许多白酒企业在确定企业的产品、价格和销售政策时往往采取以竞争为导向的思维采取跟随策略进行模仿，造成市场同质化严重，企业反而丧失竞争力,所以在经济危机中随着市场竞争格局所发生的变化和消费环境所发生的变化，就需要企业更加关注市场环境和消费环境的变化，让企业的营销、服务体系能够更好的适应和满足这种变化，才可能真正把危机变成机会，使企业把握市场竞争的主动权。

加强消费者研究工作。加强消费者的研究工作就是企业要更加关注和评估经济环境所发生的剧变对消费者消费能力、消费心理、消费行为所发生的变化，并在此基础上明晰企业真正的目标消费群体在那里？以及目标群体所发生的变化，以便在此基础上去确定企业的决策以及一系列政策的调整和制定。

把企业更多的通路费用转向与目标消费群的互动促销和沟通中。在经济形势好的时候，企业可以把更多的市场费用投入在通路的推动上，通过增加通路的动力来刺激他们积极向消费者去推销产品。在危机时期，这种通路刺激是必要的，但是更重要的是企业在策略上也要做出相应的调整，那就是必须把一部分市场费用转移到消费者身上来。

1、企业在制定市场促销政策时，要考虑如何让消费者能在这种促销活动中不影响到产品价格的前提下直接收益（如何能让消费者占到“便宜”），而通路成员的利润空间更多的需要企业加强市场秩序管理和价格体系管理让通路成员通过产品差价来赚钱而非依靠企业的促销来赚钱

2、多举办能让消费者充分参与和产品体验的推广活动。某白酒企业原来的市场推广费用基本都花费在通路促销上，后来企业接受了顾问的建议，企业把大量的通路促销费用进行了压缩，与政府部门和旅游部门进行联手展开针对消费者的促销活动，企业采取问卷和抽奖卡的形式进行中奖获得当地旅游景点门票的活动，这项活动极大的激发了消费者的参与和消费热情，而且还联动带动了当地的旅游业，企业的推广活动也被当地政府部门上升到帮政府排忧解难的高度，无论企业的形象和产品销售都得到了很大的提升。当然企业举办这些活动的措施还有很多，比如邀请社会名流参加企业的高端产品的品鉴活动，针对消费者进行免费品尝活动等。

产品质量理念的转变。对很多白酒企业来讲，现在存在着在产品质量上是采取专家标准还是消费者标准（也就是什么是好酒，而非国家标准的讨论）的争论。而在实际中，专家和消费者对于评价什么是好酒的标准上是存在巨大的差异的，这种差异一旦反映到企业的营销工作中就会给企业的营销工作带来巨大的困扰，那就是专家认为的好酒消费者却不认可，消费者认为的好酒专家却不以为然。但是不管怎么样，企业却必须在这两种标准做出选择并上升到企业战略的高度。如果企业要想确立以消费者为导向的理念，那么就需要坚持消费者对好酒的评价标准。

企业绩效考核的方向往消费者和市场服务的角度转移。以往企业绩效考核的导向更多集中在销量和回款上，但是现在企业要明白，如果不能有效的征服消费者，企业则很难在危机中达到企业的营销目的。

渠道设计要离目标消费群更进一步。

三、多品牌运作和复合渠道的运作能力将成为对二线品牌、地产白酒企业能否在危机中抓住机会的关键。

在中国的白酒企业中，许多企业是依靠一个品牌然后围绕这个品牌进行产品线的延伸，尤其是地产白酒。这种品牌规划的方法往往是企业无法完成企业产品进行有效升级，因为一个品牌在消费者的心目中所代表的产品档次和价格带都是有一定局限性的，企业想在同一品牌下只是人为的抬高产品的档次和定位，往往是难以成功的，除非企业在进入新市场和放弃原来的品牌定位与产品才有可能成功，否则这种努力就只会成为企业的一厢情愿。所以如何建立多品牌，并用不同的品牌定位来确定不同档次和价格带的产品就显得非常重要。

中国白酒的渠道变革已经从大流通分销到终端致胜，以至到了现在的复合渠道竞争阶段，许多企业之所以在产品升级上不成功，除了品牌规划和定位的错误之外，还有就是企业的营销模式和现有的渠道无法有效支撑。

在复合渠道竞争阶段，企业将无法靠单一的政策去运作所有的渠道，这就需要企业根据不同的渠道来确定不同的产品组合和运作模式，并在此基础上建立适应不同渠道运作的组织体系。这对那些准备在自己的根据地市场和利基市场进一步加强竞争优势和地位的企业来讲尤其重要。

四、整合政府资源

整合政府资源的原因和意义就不用多做赘述。白酒在整合政府资源方面可以做的文章是

1、通过政府力量，强制或引导政府部门和当地消费者来支持本地企业，消费当地所产白酒

2、通过政府来解决企业的融资问题

3、通过政府来解决企业税收的减免问题

4、整合其他政府可以提供的优惠政策和资源

五、与上游供应商的议价能力将会直接决定企业的成本。

尽管上游原材料的价格在不断下降，但是并不是所有的白酒企业都能在第一时间得到最低的价格，造成这一现象的原因一般是：

1、企业对原材料价格的信息量和准确度不够，信息存在滞后性

2、供应商的数量少和企业每次的定购量低，从而导致企业在于供应商的议价中处于被动地位

3、企业采购环节存在灰色地带。

鉴于原材料价格对企业成本所带来的直接影响，以及较高的采购价格势必会影响到企业的竞争能力，所以企业如何在采购环节能否尽快争取到最低的原材料价格就显得非常重要。

那么企业该如何在危机中使自己的采购具备竞争优势呢？

1、企业安排专门的人员负责市场原材料价格变动的信息收集

2、采取供应商集中招标的办法，增加采购环节的透明度，让供应商之间相互形成竞争，并让供应商确保一旦市场价格发动变动，对方需要确保对方给自己的供应价格是同类市场价格中最低的，否则企业有权随时更换供应商，同时企业也需要确定后备供应商，企业要通过他们随时了解市场价格信息，并对现有的供应商形成压力，并对随时不能确保给企业合理价格且对方拒绝调整价格的供应商更换创造条件

3、杜绝采购环节的灰色地带

六、调整对经销商的管理和考核思路

经销商依然要承担企业产品分销的重要功能，但是企业对经销商管理和考核的思路需要扭转，那就是企业要建立一套新的经销商管理和考核办法。这是因为大量不良经销商的存在会让企业的营销工作很难有效推进。比如有的经销商虽然销量较大，但是企业却无法从他那里赚到利润；有的经销商把控着企业主要产品，却不愿大力推广；有的经销商销量小，培养价值不大，但是麻烦事很多等。

所以企业就需要把自己的经销商进行重新分类，并确定对不同经销商的管理措施。对于对企业意义不大的经销商企业该放弃就要坚决放弃。

在和经销商的年度合同内，要进行每个月的销量进行约定，如果经销商不能持续完成企业所下达的目标，企业可以保留更换经销商的权利。

对于公司的主导产品和重点产品，也要在合同中对每个月销量进行约定，如果经销商对该产品推广不积极，且连续完不成企业下达的指标，企业可以保留这些产品重新确立经销商或直至取消该经销商的全部经销权。

在经销商的年度政策中，把经销商为企业带来的利润作为考核指标之一，引导经销商去积极推广公司利润产品和压缩费用。

在制定促销政策时，把费用与产品销量进行挂钩，且费用要倾向于二批、零售终端和消费者。

本文章的部分内容已经在《华夏酒报》发表