案例：某食品企业的业务代表小赵负责安徽某地市场，由于市场做的还不错，在公司给经销商下达年度销售目标时，目标比去年销售额翻了两倍，而且这个目标还要在给经销商签订年度协议时要写入合同。如果直接给经销商讲目标翻了两倍，经销商势必会蹦起来，搞不好还会拒绝与公司签订协议，说不定还会埋怨他不够哥们，拿这个销售目标来害他，如果是这样，小赵下一步的工作将无疑会陷入僵局。

那么该如何说服经销商接受这个销售目标，并且在合同上进行签字呢？

想了一晚上，小赵心里有数了。第二天他决定去拜访经销商张某，到了经销商那里，一阵寒暄后，小赵开始切入正题。他并没有给张某直接谈新年度的销售目标，而是对经销商讲，新年度就要开始了，张老板准备在我们公司的产品上赚多少钱呢？张老板笑着讲到那自然是越多越好了。小赵一看有了好的开头就好办了，他对张某讲，我看100万比较合适，当时张某就惊讶的睁大了眼睛。接着小赵继续讲，你看你经销我们公司的产品，毛利是。。、你的费用大概是。。、现有的老市场可以贡献的利润是。。、可开发的新市场又可以贡献的利润是。。、老产品可以确保的利润是。。、公司今年准备上市的新产品可以创造的利润是。。、到年底你达到了某个销量的标准后，公司可以额外增加的奖励又会给你创造的利润是。。等等。说完以后，经销商点了点头承认小赵说的有道理，看到火候到了，小赵拿出了公司新年度对经销商的激励政策。经销商看了后说，为了能在新年度在你公司的产品上赚到你说的利润，那么我要选择这个坎级的销量目标，小赵一看，经销商选择的销售目标实际上已经超出去年销售额的3倍，经销商的反应也远远超出了小赵的心里预期。当然接下来经销商自然很高兴的在年度经销协议上签了字，而且销售目标部分不是公司所下达的比去年翻了2倍，而是3倍。

由于小赵拿到了超出公司销售目标要求的经销合同，相比那些直接给经销商谈销售目标而闹翻了的业务人员来讲，小赵得到了公司的表扬，更重要的是公司看到经销商对公司如此有信心，就把小赵负责的市场锁定为公司重点扶持的市场，进行公司资源的重点集中投放。

接下来，小赵结合公司的资源支持和经销商的具体情况，把和经销商所沟通的内容形成了文字方案，当然在方案部分，小赵隐去了和经销商所谈的利润方案转化成了如何完成销量的步骤和工作指标。拿到这份方案后，经销商召开了内部会议，在会议上大家对小赵的方案表示了认同，并决定在今后的工作中，按照小赵的方案来严格执行。

由于在经销商内部形成了高度的共识，大家工作的方向性得到明确，积极性被充分调动了起来。

结果在新年度结束时，小赵负责的市场销量比去年翻了四倍，经销商经过核算，实际利润也超出了100万元。同时小赵也因为工作业绩突出，被公司提拔成区域经理。