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每次产业变革都会催生一批新模式、新技术、新业态、新产业、新机制、新领军人物,这“六新“对传统企业和产业了带来革命性和颠覆性的变化。未来属于那些在 “六新”方面能够挥刀自宫完成互联网化转型的企业家和创业家。
互联网+“六新”才能让企业互联网转型重构
文/石章强(锦坤创始人、上海市政府品牌专家委员)
传统企业家恐惧地看到,大数据、云计算、平台模式、移动互联网等,以及各种匪夷所思的创新和颠覆应用,正在搅局传统企业的生存法则和商业模式。
更有悲观论者认为,传统企业会消失,认为传统企业都会像诺基亚一样——我们并没有做错什么,但是我们输了。更有旁观者,十分热闹的、开心的、围观着传统企业与新兴互联网企业的对赌。
是的,历史已经无数次证明了,每次产业变革都会催生一批新模式、新技术、新业态、新产业、新机制、新领军人物,这“六新“对传统企业和产业了带来革命性和颠覆性的变化。
《企业互联网转型》把这“六新”理解为企业的互联网+。
互联网+“六新”才是企业互联网转型的关键所在
这一切冲击,对于传统企业来说,既是机遇又是挑战,因为困局往往意味着机遇,因为一旦找到以“互联网+”打破困局的钥匙,就必将迎来新一轮的成长。这一次冲击也是传统企业新的春天,就看转型的速度和管理进化的速度和步伐了。
不可否认,互联网新兴企业拎着大棒蒙头蒙脑的给了传统产业一闷棍。悄然无息的瓦解了一些传统销售渠道、服务方式和盈利模式,但是仅仅有这些变革根本不够,传统企业重要的技术能力、创新能力、生产能力一旦和互联网结合,将会迸发无比强大的竞争能力。海尔、华为、万达、联想、万科等大型传统企业,携带着重资产、大队伍、新技术,已经开始了新一轮的互联网化转型的绝地反击。
这次“互联网+”的进化,根本不是鹿死谁手的问题,也不是赌博谁输谁赢的问题,而是看谁融合得更快的问题。
“熟知并非真知”。
黑格尔在《小逻辑》中的一句名言表明熟知与真知是有区别的,甚至可以说有着很大一段距离——熟知只是看到了眼前事物的轮廓,而对其内涵却未加深思,因而并非是真知;对过去成功的熟知,或许会成为一种思维定式,对未来和变化失去敏感性,因而制约了互联网化的转型。
创新往往在边缘地带产生,改革往往是从问题倒逼。
即使你具备了出神入化的互联网思维又能怎么样?即使你启动“互联网+”又如何?商业模式不改变、企业管理不进化、组织结构不改变、企业文化不更替,技术、资金、市场、规模、品牌……这些曾经的优势,在互联网化进程中,甚至会变成弱势。
要么互联网化转型,要么死亡。除了我们自己,谁能阻碍我们前进的步伐。从现在开始,让我们加入到这一场“掉队即死亡”的战争中,和你的竞争对手在新的、同一个起跑线上一决高低!
正如《反脆弱》的作者纳西姆?尼古拉斯?塔勒布所说:验证你是否活着的最好的方式,就是查验你是否喜欢变化。
《企业互联网转型》认为, 未来属于那些自我颠覆在新模式、新技术、新产业、新业态、新机制、新领军人物“六新”方面能够挥刀自宫完成互联网化转型的企业家和创业家。
1、新模式,颠覆大商业逻辑
新模式是以市场需求为中心,打破原先垂直分布的产业链及价值链,实现重新高效组合。如制造业与服务业融合、制造业平台化、平台经济、联盟经济等。
已经在移动互联网领域有所作为的华为,提出用数字赢未来,数字化重构新商业,认为未来的企业不论从事什么行业,也不论企业规模的大小,首先是一个高科技企业,不能充分利用信息技术实现业务深化和改造的企业,在信息时代没有生存的空间;未来是“互联网+”的时代,“+”后面是什么,有足够的想象空间。
2、新技术,跨界热产品力
新技术,不是简单的产品技术或实验室技术,而是指可实际推广、替代传统应用和形成市场力量的新技术和新力量。
如3D打印、物联技术、云计算、储能技术、页岩气技术、机器人、M2M、高温超导材料、有机发光二极管OLED、智能驾驶、可穿戴设备等。
3、新业态,塑造强渠道链
新业态就是新的经济活动,指伴随信息等技术升级应用,从现有领域中衍生叠加出的新环节新活动。
比如,在移动通信、卫星定位等技术发展之后,汽车服务带动出导航、车载信息、车联网等新增值服务;移动互联网领域随着移动终端的普及推出位置服务应用;社会经济领域海量数据挖掘分析形成大数据应用服务,互联网企业介入银行核心业务形成互联网金融等。
4、新产业,重构老产业链
新产业主要指以新科学发现为基础,以新市场需求为依托,引发产业体系重大变革的产业。
比如说,互联网产业就是给世界产业体系带来巨大冲击和变革的新产业。洗衣起家的荣昌,瞄准了生活服务的最后一公里,将荣昌门店升级为基于移动互联网和O2O模式的居家服务站;善于守正出奇的万达公司,将所有的网上资源全部给电商公司,放手让电商去发展,并且将电商业务板块列为战略型的五大板块之一;华谊兄弟,收购银汉科技、卖座网,已经在打通娱乐和互联网的边界和任督二脉;
5、新机制,释放自组织力
新机制即是用新的组织模式和文化形式领导并管理更多的人来推进更多更好的事。
擅长管理转型带动经营转型的海尔,将内部组织结构和管理方式进行了大幅度调整;颠覆了传统的企业观念,把每一个人变成创业者;认为互联网把所有传统的东西都颠覆了;并提出了鸡蛋从外边打破一定是人们的实物,如果从内部打破一定是新的生命。
6、新领军人物,创造企业新大咖
新领军人物是在互联网原住民时代成长起来的80、90后以及部分转型成功的60、70,他们会成为互联网时代的新领军人物。
海尔张瑞敏一年内拜访9次的红领二代创始人张蕴蓝;把米粉做得风生水起的北大研究生张天一;还有罗辑思维罗振宇等;还有自我革命的媒体大别咖秦朔、企业大拿董明珠、IT大仙丁磊……
互联网+新模式,啥都可以免费
毛泽东说,谁是我们的敌人,谁是我们的朋友,这个问题是革命的首要问题。分清敌我,同样也是选择商业模式的首要问题。
选择什么样的商业模式,本质上是在选择自己的立场。有了立场,才能认清楚谁是朋友、谁是敌人。我们可以贸然地做个结论:对谁收费,谁就是企业的敌人;对谁免费,谁就是企业的朋友。
对谁收费,必然站在谁的对立面。哪怕只收一元钱,用户也会思量,一元钱也是钱啊,还能再降一点吗,能省一毛是一毛。有偿服务的双方,天生就是交易关系,必然存在厮杀般的博弈。
对谁免费,就和谁站在一条战壕里。没有买卖,就没有杀害。没有交易,就没有猜忌。君子之交淡如水,是因为没有利益混杂其中。
免费作为一种商业模式,能够在互联网时代大行其道,有其合理性和必然性。
2006年,AVC的威尔森首先提出了Freemium商业模式,意指用免费服务吸引用户,然后通过其他服务获取利益。2009年,安德森出版了《免费:商业的未来》,给熊熊燃烧的互联网免费大火,又添了一大把干柴。
商家采用免费模式,不是为了慈善,而是为了更快更好地发展。安德森总结了建立在免费基础上的50个更具体的商业模式。既然是商业模式,必然要有收入的来源。世间还没有任何一种商业模式,是完全彻底的免费。道理很简单,一个人不可能和所有人都成为朋友,企业也必然有自己的敌人。
用户使用Google、Gmail免费,谷歌是用户的朋友。企业在Google、Gmail上推广商品,必须收费,谷歌是企业的敌人。对朋友免费,对敌人收费。失之东隅,收之桑榆。安德森称此为“交叉补贴”,这是互联网企业很独特的一种间接收费模式。而传统模式一般都是直接收费,谁用谁付钱。
互联网免费模式中,最受重视的不是付费的敌人,而是免费的朋友。百度几十万家付费企业,有谁真去关心这些企业是谁呢。付费了不起啊,生意而已。爱来不来,爱去不去。百度小小翼翼伺候着的,是十几亿不付费的用户,绞尽脑汁也要提高免费用户的满意度。不论是与非,这种生活和生意的一致,是不是更符合人之常情呢?
免费模式能够持续吗?这面红旗到底能打多久呢。
事情真的如此吗,幻想可以有很多,而真相只有一个。以前免费的服务,不缴费照样可以使用,没有哪个企业敢真的怠慢非VIP。让人更吃惊的是,原来比较贵的导航软件,突然之间完全免费了。原来空间有限的个人网盘,突然之间扩容了几十倍,已经支付的VIP费用全额退还。不用怀疑,互联网依然是免费的乐园,中国互联网依然是乐园中的乐园。免费世界的前沿阵地,在中国和巴西,是其他国家学习的好榜样。
确实有很多免费企业倒闭了,倒闭的原因多种多样,未必是因为免费模式。认识不少做企业信息化项目的朋友,每完成一个大项目都要脱层皮。
免费,是大势所趋。顺之者昌,逆之者亡。
正如《企业互联网转型》所说,一定要认清楚免费模式的本质所在,一是免费只是策略,不是根本;二是免费不是根本,产品才是根本,没有好产品,免费了也没有人来。
互联网+新技术,智能技术引领未来
据锦坤统计,全球数据存储每 5个月就会翻一番;连接到互联网的设备数量已经达到了 200亿之多;而通过手机支付的交易额已经突破数十万亿美元。
新技术在许多领域内层出不穷,几乎每一项新技术都被称为某种突破性进展。技术进步能够影响和改变人们的生活和价值观,商业和全球经济格局也会随之改变。
“大数据” 分析和挖掘
数据和分析已经成为竞争企业新型竞争力的重要组成部分。
有了来自多个品牌接触点和新的分析工具带来的丰富大数据,企业越来越善于创建更为精细的消费者群体细分,并为其定制产品和服务,从而实现高效有效链接。
很企新兴企业都在学习和使用这一类数据进行测试和实验。他们会借鉴如亚马逊或谷歌的前瞻性工作,很多领先营销类公司都在从微博、新闻报道和Tweets的实时监测中收集数据,由此发现那些可以影响产品和定价战略的细微情感变化。
高级智能分析软件可以让机器发现隐藏在大量数据流或文件中的模式。这一“智能”意味着一系列更广泛的知识型任务可以凭借更低的成本实现自动化。
虽然大数据的潜力已得到广泛认可,但各个公司组织架构和技术的复杂性以及对于完美的追求,经常会使其进展放缓。领先者和落后者的差距越来越大,因为领先者总是找到新的方法去测试、学习、建立组织架构和竞争。对于希望能够跟上这一脚步的公司,制定大数据计划是新的关键重点。
物联网无处不在
小型传感器和传动器正以令人惊讶的速度扩张,可望将在未来10年里实现爆炸性的增长。
不少敏锐型企业已开始使用这类技术进行复杂的运营活动,而不仅仅是用于监测,这样系统可以根据传感器报告的数据自动做出决策。
有些领先型城市如上海、杭州等开始试点智能网络,用于传感器监督车流量并相应地重新设计交通信号,或者对电网是否得到了有效维修进行确认。
新的技术也在应用于使用检测血压、活动甚至睡眠模式的设备,人们可以更为关注自身健康。先进的可摄取的传感器将这一方法又推进了一步,智能手机将这些传感器捕获的人体信息传递给医生,人们管理自身健康和疾病由此有了新的机会。
甚至连失独失孤老人的照料也开始使用这些一体化智能化设备。
虚拟与现实交融的体验
我们越来越多地看到虚拟和现实世界之间的交融交换。很多企业将数字技术应用于现实世界的体验上,创造出用户互动的新领域。
不少公司在地铁站分别安装了实际大小的商店显示屏。这些屏幕可以让等车人使用智能手机下订单购买日用品,之后送货上门或在某个实体店提货。还有一些零售商在实体店中安装了类似屏幕,消费者可以很容易地预订到售罄商品。还有些品牌商在试衣间安装了试衣镜:一个72英寸的显示屏,让顾客以虚拟方式“试穿”衣服,并帮助他们挑选服装。还有一些公司还将数字世界与实际工作相结合,从而提升生产率和有效性。
管理层需要审视其业务,找到融入式体验或互动式接触点可以刺激吸引“时常在线”用户的领域。管理层还需要思考数字平台在产品设计和营销或收集客户反馈方面的潜力。
互联网+新业态,条条道路通罗马
免费商业
当前用户期望服务是免费和个性化的,无需指导易于使用。
这一新特点为企业带来新的挑战:客户期望所有的互动——不论是网站还是实体店,都可以立即获得结果,并得到一流和透明的互动体验。多家企业遇到了提供免费服务的强劲对手,如P2P音乐服务提供商 Craigslist和 维基百科Wikipedia。由于消费者可以在实体店尝试,然后以更低价格在线购买,这意味着每天都在产生对传统定价权的新挑战。
的确,用户可能永远不会为一些技术驱动的有价值的服务如搜索付费,并且这一清单似乎在迅速增加。提供“免费”服务的公司需要从有关联的免费活动中收集信息并获取利润。如谷歌免费提供搜索服务,通过出售广告或客户行为的洞察力分析,从平台的另一端获得收益。在这个免费的世界,人们会不断寻找盈利方法。同时,消费者期望受到重视,并被作为个体对待。
很多企业正着力寻求创新性的业务模式,免费或以更低成本提供更多的产品和服务。还需要考虑使产品和服务更为个性化:即提供大批量定制。这一方法需要改变后端系统,因为通常后端系统的设计是针对大批量生产的。
社交商业
现在,社交网络已经成为越来越多的企业开展业务的工具。许多公司依靠分布式问题解决方案,利用公司内外部的客户和专家的脑力资源,以获得突破性的思考。
搜索信息、阅读和回复电子邮件,以及与同事沟通合作,这些事宜占用了一个典型知识型员工大约60%的时间,而通过使用社交技术,可以提升 25%的劳动生产率。
企业也变得更有渗透力,可以迅速跨越不同部门,并利用专业知识武装团队。大量企业投资建设更为高效的社交技术平台,可以支持微博、标记内容,以及创建和维护项目群体(例如定价专家)。这一做法的好处包括知识分享的加速、更短的产品开发周期和更快速的竞争回应时间。
同时,社交属性可以成为任何数字化沟通或交易的一部分——可以嵌入产品、市场和商业系统中。用户如果“喜欢”某些事物,可能很快就可以得到他们“想要”的东西,由此将商业企业与客户互动的程度提升到新的水平。
移动商业
移动互联网的兴起、降低成本和简化在线交易流程的核心技术的发展降低了经营活动的进入门槛。强化的技术平台实现了P2P的电子商务,代替了传统上由公司开展的活动,并生成新的支付体系和盈利模式。
Airbnb的经纪人在旅行者和愿意出租空闲房间的房东之间进行交易。最新数据显示,Airbnb住宿预订达近2000多万晚,交易量可能很快超过主要的国际酒店连锁集团。类似的经营活动在自行车、汽车等领域也出现了,Daimler Benz 启动了 car2go 服务,在欧洲、加拿大和美国可按分钟出租小型电动车。
移动支付网络有时可以超越纯交易范围提供更多的服务。星巴克计划在领先的智能手机付款增加对买家的即时照片进行验证的功能。这一趋势在未来十年将会更为突出:全球600个城市将占全球GDP增长的 2/3,它们大多在发展中国家。快速增长的城市将带来密集的、数字驱动的商业形态——这是一个高度发展的生态系统,包括设备、支付体系和技术基础设施和物流。
最近在北京和上海广受欢迎的共享单车商业的快速兴起,就是移动商业的生动体现。
互联网+新产业,老行业焕发第二春
一切皆服务
购买和销售由实体产品延伸而来的服务,这一商业模式的转变正在加速。
这一模式已经拓展到 IT领域以外,可以让商业客户无需拥有资产且从中受益。例如,拥有卡车车队的公司在建立新的B2B业务,按照天或小时出租车辆。越来越多拥有多余办公室的公司也可以向其他公司提供短期办公空间。洛杉矶时报就将办公室出租给了电影剧组。汉庭酒店就将空置的酒店空间与联合办公品牌方糖小镇合作进行二次开发和利用。锦坤正在辅导如家建立以顾客为导向的生态服务圈建设,就是基于服务进行链接的全服务型态。
互联网新商机
发展中国家的人口使用移动设备上网的比例越来越高,特别是当智能手机在功能和多样性方面不断提升时。目前印度的网络渗透率仅为 10%,而中国接近 40%。
可以上网的智能手机和其他移动设备成本的迅速降低,将带来更广泛的新应用,并成为新的价值来源。一个价值创造的领先领域是移动支付服务在多个发展中市场的成功。
另外一个价值来源是本地化链接供给与需求的匹配服务。在印度,联合利华为农村的分销商提供移动设备,包括传统的夫妻店。这些设备将信息(如库存水平和定价)传回到联合利华,使其能够提升相关的需求预测、库存管理和营销战略,由此增加了30%的农村销售额 。
政府、医疗和教育正在被焕发新活力
各国政府已在使用网络提升服务、降低浪费。美国政府推出了“云优先”政策,目标是将年度联邦开支 800亿美元的 1/4转移到建立内部数据中心,这一举措可以节约 20%~30%的成本。政府也可以利用 IT技术更好地让公民参与决策,例如韩国推出的 e-People网站,市民可以发送政策变化或腐败报告的民事请愿。2016年美国总结选举和传播已大量使用了创新手段和模式。
技术也在为控制健康成本和增加使用方面带来新的机遇。比如,企业可建立一套心脏检测系统,可以让病人自我管理心电图,并把数据发送给北京的专家,专家则通过电话建议治疗方式。
还有占全球 GDP 4.5%的教育领域通过使用游戏技术和融入式数学课件,DreamBox使得学习更为有趣,而算法可以根据每个学生的需求调整学习体验。全球大型的在线公开课程( MOOCs)使用社交网络、视频和团体互动提供大学程度的“课程”。
互联网+新机制,大众创业的创客时代
我们认为,对于忙碌的企业主和管理层而言,对下列问题需要更加重视。
人才机制
科学、工程和数学专业领域的工作增长将比其他领域快 1.7倍,但竞争也会更加激烈。随着知识工作自动化的普及,越来越多现在由知识型员工执行的任务将交由计算机处理。一些中层的职位可能会被替代。以新的培训形式提高知识员工的能力并重新考虑公共教育的性质,这将成为商业和政府领导者的重要课题。
组织体制
互联网的模型和价值特别是普遍连接性和非层级式的互动,对于组织架构有着深远的影响。意味着放权,也意味着管理者、员工、供应商和客户之间关系的变化。这些变化对于领导者来说并不都是愉快的,但是会促进创新、忠诚度、业务范围、生产率和营销有效性,同时降低成本。
知识体系
体力劳动和脑力劳动在过去 30年间广泛实现了自动化、数据化、体系化和共享化。
现在,数据分析、低成本计算能力、机器学习和能够“理解” 人类的界面发展正在将自动化技术迅速推送给到全球超过 2亿的知识工作者。
IBM曾在智力竞赛节目Jeopardy获胜的计算机Watson最近将注意力转向了癌症研究,这代表了人工智能的新里程碑。Watson通过阅读超过60万部医疗证据报告、150万个病例和200多万页的临床试验报告和医学专业文章,完成了相关 “培训”。现在它成为纽约Memorial Sloan-Kettering癌症中心医生们进行决策支持的主要应用。
互联网+新领军人物,会割让利益的人才是最好的创始人在过去,创始人一人包打天下,100%控股公司是常态,不需要股权设计。但现在,我们步入合伙创业时代,合伙创业成为互联网明星创业企业的标配。
在过去,股权分配的核心甚至唯一依据是,出多少钱。钱是最大变量。但现在,人是最大变量。只出钱不出力或少出力的投资人是否遵守“投大钱,占小股”,已经成为判断其是否在专业投资人阵营的标准。
在过去,利益是上下级分配制。但现在,提倡合伙人之间利益分享,甚至与外部进行广泛分享和链接。
在过去,职业经理人用脚投票。但现在,提倡合伙人之间背靠背共进退。很多企业已不存在老板和经理人一说,更不存在老板和打工的之别,全民合伙、全民老板已成为新常态。
此前有创始人说,我持有90%股权,给整个团队预留10%股权,分给我未来的CTO、COO、CFO……公司股权少,不够分啊。这不是合伙创业,这是在给下人打赏。
还有创始人问,我的合伙人需要知道其他人的股权吗?我需要让合伙人知道公司的财务数据吗?这不是合伙创业,这是在唱独角戏。
《企业互联网转型》指出,有创业能力,有创业心态,经过磨合,可以作为合伙人。人与人之间长期共事,既要有软的交情,又要有硬的利益。合伙创业,既是合伙一种长期利益,也是合伙一种“共创、共担、共享、共赢”的“四共”合伙创业精神。
每一个成功男人的背后,都有一群成功的男人或女人。
华为、小米与阿里巴巴的股权架构,分别解决了公司长期发展所需要的核心创业团队、资本与核心战略资源,所以才能真正持续快速稳健发展。
(本文原载于“锦坤石章强”公众微信,摘自于《企业互联网转型》。<作者石章强系锦坤创始人、国务院发展研究中心研究员、上海品牌专委会秘书长、上海市政府品牌专家委员。微信/微博:@锦坤石章强。)
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