北京时间2014年7月9日凌晨，1:7！史上最悬殊比分，足球王国巴西历史上最大惨案，世界杯赛场“天崩地裂”。“桑巴足球”在球迷心中建立起来的信仰瞬间崩塌。有人说，德国人上一次这么残忍，还是在二战的时候。很显然，本届世界杯，巴西的球队模式出了问题，整体性和协作足球才是能直接把球队送上世界巅峰的战车，巴西人的桑巴舞，需要大家一起跳才无比华丽，独舞的时代已经过去。

■     石章强  叶建伟

1:7！史上最悬殊比分，足球王国巴西历史上最大惨案，世界杯赛场“天崩地裂”。对于这样的比分，再怎么形容都不为过。北京时间2014年7月9日凌晨，一个让全世界球迷终身难忘的日子，“桑巴足球”在球迷心中建立起来的信仰瞬间崩塌，巴西球迷的眼泪通过电视转播让全世界心碎。有人说，德国人上一次这么残忍，还是在二战的时候。

五星巴西一直是足球的代名词，贝利、罗马里奥、罗纳尔多、里瓦尔多、卡卡、罗纳尔迪尼奥，巴西从来不缺超级巨星，想到巴西国家队，第一反应就是天才云集、星光熠熠，巴西人脚下的足球就是艺术，艺术造诣的高低是个人修养问题，是天生、自由的。但是说到这次巴西惨案的缔造者德国却很难让人一下就和球星联系起来，从来没有人会夸奖德国技术细腻、打法华丽，但是他们照样取得过巨大的成功。三次世界杯冠军，三次欧洲杯冠军，德国有属于自己的风格和打法，整体的逼抢压迫、大范围的转移调度，快节奏的攻防转换，严明的场上纪律和顽强的斗志都是造就今日德国的球队模式。足球场上，条条大路通罗马，战术风格的多样性，正是这项席卷30亿人运动的最大魅力之一。

很显然，本届世界杯，巴西的球队模式出了问题，主教练苏格拉底虽然善用孙子兵法，但是这次他却押错了宝。内马尔不是神，席尔瓦也不能代替整个后防，谁也不能保证内马尔能一路护送巴西进决赛，哥伦比亚苏尼加的那一膝盖，顶碎了内马尔的脊梁，也顶碎了所有巴西球迷的冠军梦。反观06年意大利夺冠、10年西班牙夺冠还是今年德国队的表现，都在说明球队模式的选择上，整体性和协作足球才是能直接把球队送上世界巅峰的战车，巴西人的桑巴舞，需要大家一起跳才无比华丽，独舞的时代已经过去。

商场如球场，球场如战场。企业何尝不想在世界的舞台上大放光彩，但是比赛没有彩排，输赢成败都在一瞬间，四年甚至终身的努力需要找对方向才能走得长远、挺进决赛。上海锦坤作为连锁与服务业品牌营销管家，一直致力于为企业的商业模式、战略选择出谋划策，本届世界杯巴西惨败也让锦坤陷入了深深的思考。当新闻、评论满天飞的时候，锦坤却一直在思考比赛为企业带来的启示，也许球队打法和风格选择就像企业的商业模式，球员就像企业的产品，明星产品固然重要，但是要长效持续的让企业走下去，商业模式的竞争力才是决定成败的重中之重。

如果说品牌和产品是把企业推向市场竞争的有形的手，那么商业模式便是那只让企业真正赢得比赛的无形的手。奥格威曾经说过：“最终决定产品市场地位的是品牌，而不是产品之间微不足道的差异。”但是，当柯达、诺基亚、索尼等众所周知的大品牌纷纷倒下的时候，我们不禁要感叹，到底除了品牌之外，还有什么让企业在变幻莫测的商业环境中这么不堪一击。管理学大师彼得德鲁克的一席话或许可以让我们有所感悟：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”也许战略失误可以让企业倒下，执行失败也可以让企业倒下，但是如果没有一个真正的商业模式，企业根本甚至无法站在竞争的起跑线。在现实企业发展中，VC要看你的商业模式，PE亦要看你的商业模式，如果说这些都不重要，那么在任何一个行业竞争白热化的今天，你如何让你的企业立足？

那么，商业模式到底是个什么东西？可以毫不夸张的说，无论是企业管理层，还是新闻媒体亦或是或者分析家，把商业模式挂在嘴边的时候，并不十分清楚商业模式到底是什么含义。商业模式成了一个大箩筐，什么都往里面装。从企业如何让获得收入到采取怎样的组织架构，都可以往这个筐里装。但是这样的商业模式最后结果往往是被“枪毙”。锦坤内部一直流传着一个故事，2006年项目组在给宝洁提供并购吉列后的中国渠道整合咨询研究服务时，由于时间关系，原本准备的100多页PPT，客户却要求压缩在10页之内解读清楚，最后的结果是项目组只用了3页PPT就把问题说明白了，并且得到了客户的一致认可。可见，商业模式也一样，内容不在于多，而在于精，并且简单有效。

在锦坤独创的关于商业模式的方法论“易模式”中，总结了当今商业模式组成的九大核心要素，通过一张图就能简单明了的呈现出来。

商业模式中包含的九大核心要素实际上就是公司能为客户提供的价值以及实现这种价值、产生实际收入的组成部分。而在商业模式运作过程中，真正的灵魂是创新能力以及企业的资源匹配能力，这两者缺一不可，可以说“成功=商业模式设计+执行”，很多公司在有缺陷的商业模式下开展经营，经营的时间越长就越深陷经营的沼泽之中。尤其是在现代创意、创新想法爆炸的时代，如何创意已经成为了企业要解决的头等大事。

三种创新方向：

存量型创新——用不同的方法做相同的事情；

增量型创新——基于企业的营销现状，在新的需求激活点上进行创新；

开辟型创新——完全根据市场变化和需求趋势，创造出全新的业务形式与盈利方式。

在创新方向确定以后，如何进行有效的商业模式设计，下面的这幅图就能非常简单的把整个流程梳理清楚。

在锦坤多年企业服务的过程中，我们总结出了好的商业模式需要遵循的“三易”法则，即“不易、变易、简易”。所谓不易，是所有企业在进行商业模式构建时的一项基本原则，如何做到总体交易成本最低是衡量一个商业模式好坏的最基础的判断，这个“最低”只是在某一个阶段内所能达到的最低，这一数据应该根据企业发展的不同阶段进行不断的调整来符合企业的发展现状。而“变易”则是需要企业不断变化以寻求最优解的过程，其中包括市场交易成本和所有权交易成本，当然，如何在变化情况下找到最适合企业的解决办法需要快速、敏锐的市场嗅觉以及专业能力。至于“简易”则是企业不断地寻求最简单、最有效的内外交易结构的过程，越是看似简单的结构，就需要入木三分的理解，反观其中，往往推力、阐述的越复杂难解的理论，恐怕离真理倒是越远了。

在实际服务操作的过程中，我们发现在对标的过程中可以产生最合适的商业模式以及在变异中设计可以产生最有效的商业模式，是现阶段最直接好用的两种建立商业模式的途径。例如我们服务超人的过程中就运用了对标中的追赶型商业模式，使得超人和飞利浦的竞争属于错位竞争，有效地避免了和飞利浦的市场直接对决，在品牌定位中我们经过大量的调研选择了以大众化品牌为己任，绕开飞利浦围绕精英路线做文章的做法；在区域选择上，超人根据品牌定位以及针对性的产品设计，深耕二三线市场并且进行多业态发力。在整个过程中超人和飞利浦虽然是竞争品牌，却在我们对标中建立的追赶型商业模式中有效地避开了飞利浦的正面围剿，在细分市场中成为了第一品牌。不仅如此，我们通过易模式的方法论指导，为如家设计的超越型商业模式；为友邦设计的核变式商业模式；为文峰设计的前向一体化商业模式；以及奇瑞的蛙跳式商业模式等等，都在企业发展过程中起到了实质有效的帮助和指导作用。

2014年世界杯已经结束，虽然南美技术足球的代表阿根廷没有登顶，让欧洲整体足球代表的德国夺冠，但关于球队战术风格打法以及模式的争议还将继续，这是一个没有答案的争论，只是在某一阶段某种模式和打法更适合而已。对于企业也是一样，在风云变幻莫测的今天，随着科技和社会的发展，消费者的需求和习惯日新月异，企业所面临的环境也在不断变化，每一种商业模式只能帮助企业在某一阶段完成使命，企业想要持续的拥有强大的竞争力进行发展，就要不断的创新和变化属于自己的商业模式，只有这样才能在商场立于不败之地。

（石章强系上海锦坤文化发展集团创始人、上海品牌委员会秘书长。叶建伟系锦坤文化发展集团项目总监、高级咨询师。欢迎交流，公众微信：锦坤品牌营销；微博： @锦坤品牌营销、@锦坤石章强；电邮：shizhangqiang@sohu.com；官网：www.jonkon.com）