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门里门外：思乐的内销之痛
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门里门外：思乐的内销之痛
■ 上海锦坤传播公司
王兵坐在宽敞的办公室中，全神贯注地看着面前刚送上来的一份资料。这是思乐公司最近一个季度的业务报表，这张报表让王兵既喜又忧，喜的是虽然面临着金融危机的冲击，但外销形势仍然良好，同比增长20%，去年一年的外销销售额是3000万美元，按第一季度的趋势发展下去，全年突破4000万美元是没有什么问题。但又让王兵烦恼的是，思乐近年来一直注重的内销市场却一直维持着温吞的局面，去年在内销上销售额不过1400万人民币，这个数字和外销相比可以说是惨淡。同样的质量过硬的产品，可以得到外商的亲睐和信任，却难以在国内打开市场。一只长脚一只短脚，思乐看来患上了“瘸脚病”。
而与此同时，思乐最大的竞争对手哈斯却在内外销上均取得了不俗的成绩。根据第三方数据报告，哈斯去年的内销为8000万人民币，外销为2000万美元，内销外销齐头并进，销售总额正有渐渐赶上思乐的趋势，这让王兵不免担忧和无措。王兵用力地揉着太阳穴，似乎这样可以排解些疲惫和困惑。
突然，办公桌上的电话响了，是秘书在外面向他通报：“王总，JN传播咨询公司的李立经理到了。”
王兵顿时振作起来：“好的，请李经理进来吧。”
不甘外销一条道
思乐是业内著名的生产保温杯的企业，主要靠OEM的方式进行外销，在国内保温杯这一行业的外销领域，思乐可以说是以外销起家，如今是外销这一块当之无愧的老大。但近年来，随着国内经济的快速发展和生活质量的提高，需求量扩大，市场机会增多，蕴藏着巨大的商机。
而与此同时，随着金融危机的冲击、人民币汇率的调整、国外技术壁垒的设置、原材料的波动、退税政策的调整、国内人工成本的上升，国外市场的竞争日益激烈，原本的生产优势正在逐步消失，一系列因素使得外贸的利润空间降低。对外贸易主要以大单为主，业产能较大、生产能力较强，有比较稳定的客源，但对客户的依赖性较强，一旦产生问题如大客户流失，就往往影响到企业的正常运行，将面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险，开拓国内市场便成了抵御风险的一件棉衣。
更重要的是，在企业实力尚不强大时，因为缺乏市场运作能力和品牌影响力，用OEM和外销是合适的生存之道，也有助于企业进行原始积累和改进技术，而一旦羽翼丰满，便很难满足靠OEM所获得的那些微波的利润。在一个产业的完整产业链条上，最丰厚的利润集中在产业链的两端——研发创新和品牌营销，也就是整体产业链的最前端和最末端，而OEM企业所处的加工环节是整个产业链中地位最为低下、利润最为微薄的环节，利润呈现出一个“微笑曲线”，任何一个有雄心壮志的企业都不甘心于永远“为别人打工”，思乐也不例外。
外销内销如隔山
思乐在确定了开发国内市场这个战略后，也曾花了相当的财力和人力来开拓，但效果总是不尽如人意。究竟问题出在哪里？
秘书带着李经理进来了，王兵的脸上浮现出微笑，起身相迎，伸出手去与李立热情握手：“李力兄，这次需要你帮忙了。”
李立的身份是国内知名传播咨询公司——JN公司的项目经理，王兵这次请他过来，是需要JN为思乐进行专业的战略和营销咨询，目的就是为了打开国内市场。
寒暄之后，李立便开门见山地说道：“国内的不锈钢保温杯市场近几年都在以超过10%的速度增长，属于朝阳产业，市场前景广阔，现有三四家国内生产企业在内销市场运作地较好，分别是哈斯、斯宝、希力。斯宝在国内的销售额为5000万人民币，市场定位在中高端。哈斯的国内销售额为8000万人民币，比上年增长了38%，取得了较好的成绩。希力为6000万人民币，考虑到它是新进品牌，这个成绩也是相当不错的了。思乐上年销售额为1400万人民币，与贵公司的外销龙头老大的实力并不符合，思乐还有很大的市场潜力啊。”
王兵笑了：“的确，思乐在内销方面还存在着一些问题，这也是我请您过来的原因。思乐重视内销有好多年了，但一直在一个很低的层面上徘徊，始终不能打开局面。”
李立便说道：“我简单分析一下思乐目前的情况。
1、在生产成本上，虽然规模大，但成本很高，这导致了思乐的价格比业内同行要高，性价比不占优势。而性价比却是思乐的对手哈斯的优势，思乐号称质量比哈斯好５％左右，但哈斯的价格却比思乐低２０％；而思乐产品体系中质量比哈斯低20％的，价格却只比哈斯低５％，总体的产品性价比是不如哈斯的。而且，在产品供应上，常规型号经常断货，市场反应慢，生产准期率不高。
2、在新品开发方面，研发能力薄弱，产品线不全面，新品推出周期过长，设计和功能性还不够细化。
3、在渠道上，思乐以经销商和自营超市为主，除麦德龙属于优势网络外，其他超市和经销商网络都比较脆弱，至今只有80多个经销商，渠道不足就很难打开销量，渠道不足也是思乐内销投入不大的一个体现。竞争对手哈斯已经抢占了全国十大零售终端卖场，如沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙、易初莲花、大润发和农工商等。
4、思乐的内销系统管理薄弱，区域管理能力不强。如自营超市与网络的价格冲突，渠道管理无序，经销商意见大，产品就难以做大做强。而哈斯把全国划分为六大区域，实行公司总部领导之下的区域经理负责制，并在区域经理下面建立办事处和工作站，对市场进行跟踪、服务和拓展。已经从单纯的批发流通渠道向终端渠道重心的转移，从被动式销售向主动拓展市场转移，从粗放式的市场经营向精细化经营转移。
5、在品牌建设方面，虽然思乐在外销市场有较大知名度，但在国内市场的知名度较低，基本无品牌优势。这与思乐在广告和传播上基本不进行投入有很大关系，反观其他竞争对手，哈斯斥资１００多万制定了精彩的广告策划，而这些广告在中央一套、三套、四套、五套、新闻频道等频道播出，为哈斯打开了了知名度。而希力也借着赞助百货会挂牌、举行口杯协会会议进行品牌传播。思乐意欲打开国内市场，上述几个方面的问题都需要改进，如果仍然使用外销的那一套经验来做内销市场，很难做大做强。”
笑容渐渐从王兵脸上消失了，语气沉重地说：“内销和外销的确是完全不一样的系统，思乐也请过其他公司有内销经验的人，但还是难以打开局面。”
“并不是光请一两个高手过来就能完全解决企业系统性问题。”李立继续进行分析，“内销和外销的巨大差别，使得不少外销转内销的企业很难突破障碍转型成功。在目标客户上，外销是面向大客户，内销是直接接触终端；在增长方式上，外销是快速扩大规模，内销是逐步增长扩大；运营方式上，外销是变动的和他控的，内销是自有和自控的；产品线上，外销是不可延伸的，内销是可延伸的；市场投入上，外销不需要进行投入，而内销需要大量投入运营资金打造品牌和渠道；资源整合上，外销向上游整合，而内销向下游整合。归根结底，外销的游戏规则和内销的游戏规则不一样，外销企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性及交货速度。而内销的营销游戏规则是：聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广组合、销售与市场管理及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上外销的费用与内销的市场费用不可比拟；与此同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则。这个过程对任何一个从外销转内销的企业来说，都是一次蜕变，不是单纯的量变，而是彻底的质变。”
王兵颇有感慨地说：“我们之前因为经验不足，犯过这方面的错误。比如没有做市场调查就直接把产品投入到国内市场，比如直接用“空降兵”对内销进行管理运营而没有建立一个良好的融入企业的团队，对市场的反应力也不够灵敏，产品没有满足消费者的各种需要，在品牌建设和渠道上的投入也不够。我们对国内这个市场的了解还远远不够，不敢冒然进军。”
李立喝了一口水：“虽然如此，但思乐在国内市场还是有很大的优势，具有很大的潜力。思乐具有稳定的制造能力和过硬的产品质量，质量是产品最好的品牌。并且思乐通过与大客户的合作，了解国际商业规则，具有良好的服务理念和商业道德，这些都是思乐的长处。但企业制造的只是产品而不是商品，企业制造了产品本身而缺乏产品的外延，比如产品的名字、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格及价格体系的设计与规划。思乐需要在这些方面下功夫，如果能够解决上述问题，内销市场就不成问题了。”
进退维谷之间
送走了李经理，王兵又回到办公桌上，他不断思考着摆在眼前的内销道路，内销的时机到了，但摆在他面前的有几个问题：
1、因为之前没有把握，董事会决心不大，内销拓展力度不够，尚停留在比较被动的状态，如何说服董事会下定决心开拓内销市场？
2、如果要走内销，势必需要一个相当长的前期投入时间，也需要相当大的投入金额，而这些投入需要冒巨大的风险，投入周期和成本要多少？能否有效降低风险度？
3、内销人才是从内部培养还是从外边挖掘？
4、是全权放手专业人才进行内销方面管理？还是由自己负责？
5、外脑到底在内销的开发中扮演什么样的角色？他们能否真的推动思乐实现从外销向内销的转型？
（本文原载于《销售与市场》评论版之封面专题文章“门里门外——思乐的内销之痛”之案例部分。专家点评文章会相继刊出，敬请期待。）
