日志
外销转内销：直面“最熟悉的陌生市场”
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在长三角城市市长大会上，苏州市长阎立曾语重心长地对宁波市长毛光烈说：“宁波比我们苏州好啊，虽然我们经济总量不错，但经济总量的绝大部分是外向型企业贡献的，经济命脉不在我们手中啊，不像宁波，大部分是自主品牌企业……”
阎市长的一句话道出了外向型经济和外销型企业的最大心结。
从企业界来看，尤其是沿海一带的企业，近年来原本风光无限的外销型企业纷纷开始放下外销的大旗，将目光聚焦到国内市场。最近，作为中国最大彩电外销企业的厦华电子公司宣布将内外销格局由原来的4∶6调整为5∶5，加磅发力国内市场。不仅市场程度化较高的家电业如此，其他以外销起家的文具、果蔬、农产品、轻工、服装、电子、灯具等更是一拨又一拨集体式地开始“反攻”大陆市场。
然而，综观这几年的国内市场，外销企业转型来做内销的，成功者有之，更多的却是以失败或失利或继续挣扎的形式勉强存活。
到底是什么原因使得这些外销企业在家门口遭遇“滑铁卢”呢？
是心态不好，还是观念不到位？
是准备不足，还是经验不够？
是战略失误，还是模式偏差？
是产品劣势，还是品牌弱势？
是缺乏人才，还是缺乏渠道？
是体制约束，还是机制限制？
……
拷问这些问题的答案，对于这些陷于内销泥潭的外销型企业，似乎都对，又似乎不全对，也许都是，也许又不全是。
透过现象才能看到本质，去伪方能取真。方法总会有，答案也一定存在，对于外销企业来说，如何透过内销的千千结找一条最适合自身的内销之道，也许才是最有用的。
外销的前世今生
要真正了解内销，首先要明晰企业外销的前世今生。也就是说，在了解企业为什么要做内销之前，得先了解企业当初外销的真实动机、背景、根本原因及现状。
“企业在做内销之前为什么要做外销？”
也许这个问题是废话，却是直接关系到企业能否真正做好外销、能否做好内销的根源问题。
与很多人一样，我原以为大凡外销做得比较好的企业，当初都是经过慎重研究和规划，经过周密部署和全面研究而启动的。
然而，当我把这个问题抛给很多外销企业时，得到的答案却令人惊呆，也惊人地相似，包括年销售额已过10亿元、20亿元甚至30亿元的那些重量级外销企业。
“根本就没有什么规划，就是考虑到国内市场不好做且投入成本太高，或者已做了国内市场但做不动，没办法转而开始外销……”
当这样的答案异口同声地从这些外销企业的高层嘴里说出来，不由得你不愕然。
原来如此！这就是外销的前世。
那么今生呢？
以A股的上市公司海通食品和H股的上市公司中绿食品为例，虽然企业的营业额增长都不错，但净利润的增长不尽如人意，甚至有明显下降。上市外销企业的状况尚且如此，其他更多的中小型外销企业更是可能连过冬的衣服都没有了，对于他们来说，运作内销市场就像一件没有穿衣服或穿很少衣服的人，想在大冬天找一件棉衣来过冬一样。结果是，可能棉衣还没找到，人已经冻死了。这就是大部分外销企业内销的现实结果。
因此，从本质上讲，在这种状况下做内销市场，更多的不是居安思危，而是寻求新的销量增长点和利润来源，期望通过“以内养外”或“以内补外”来实现业绩或利润的稳定增长。这就是出口企业做内销的源结。只有解决好了外销的今生问题，内销之源结才有可能解开。
从外销到内销：不得不念的经
中国的绝大多数外销企业本质上就是OEM，甚至是产业链中最低端的制造商，面临日益增高的采购成本、加工制造成本及用工管理成本等，企业开始步入“纳米级”利润区，内销成为此类企业生存的一个新的途径与突围的方向。当然，转型做内销的动因远不止于此。
外销企业的OEM本质决定了内销是必需的
在一个产业的完整产业链条上，最丰厚的利润集中在产业链的两端——研发创新和品牌营销，也就是整体产业链的最前端和最末端，而OEM企业所处的加工环节是整个产业链中地位最为低下、利润最为微薄的环节。
与此同时，外销企业间的竞争往往采取降低价格的策略，加之国内钢铁、铜、木材、锡等基础工业原辅材料的涨价，电力、石油等能源的紧缺，土地成本的居高不下，用工压力和用工成本的增加，社会福利与职业安全（尤其是SA8000等社会责任）要求的增高，企业原有的相关优惠措施与政策的慢慢消失等，使外销企业逐渐变得既无地位又无利润。
要改变这种地位和现状，要么向研发、原材料控制方向做产业转移，这需要巨大的投入、大量的技术和专业人才的积累以及长时间的等待；要么向自行创建品牌、掌控终端移动，这条路相对容易，且有可能以现有资源为基点进行横向一体化以分散风险。
企业主的创牌情结决定了内销是必然的
对很多企业主（家）而言，做大是情结、规模化是大势、多元化是冲动、创品牌是梦想，不甘锦衣夜行而开辟国内市场是很多企业发展的必然选择。
在欧美国家商超的货架上摆放的很多商品都是“中国制造”，出厂价两元人民币的棉袜贴上“彪马”的标签能卖到50美元，湖州的丝巾打上“爱马仕”或“Coach”的标签，身价立即上涨百倍甚至千倍……面对如此情景，企业家们怎能不心动？
客场踢球的风险决定了内销是必要的
入世之后，一些贸易壁垒随之消失，但外销企业的日子并没有因此更好过，既要面临诸如关税、配额之类的贸易壁垒，又要面临技术壁垒、绿色壁垒、社会责任、反倾销等暗礁。仅技术壁垒而言，欧盟就为进口商品设置了10万多个技术标准，它对中国打火机一个零件的标准设置，就使国内打火机产业外销企业赖以生存的竞争力——低价优势荡然无存；日本对中国果蔬农产品行业的“一律基准”和“肯定列表”，就使得中国大部分果蔬农产品企业从日本市场退出了。因此，外销企业开始选择“两条腿走路”，以增强企业抗风险的能力。
外销市场的不可控性决定了必须做内销
外销市场竞争的加剧、全球产业链的重新缔结，使国内诸多企业依赖的劳动成本低廉优势荡然无存。随着中国生产成本的提高，诸多国外企业开始选择成本更为低廉的东南亚的马来西亚、越南、菲律宾、泰国、印度以及东欧诸国等作为新的“世界工厂”，采购商也开始关注上述地区的产品，“中国制造”悄悄变成了“越南制造”、“印度制造”。
更重要的是，通常外销型企业产能较大、生产能力较强，有比较稳定的客源，但客户特别是大客户一旦流失，企业将面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险，转型成为企业未雨绸缪的选择。
同时，人民币的不断增值、外销退税等政策性优惠的逐步减少，帮助企业下了转型的最后决心。2004年7月的一天人民币升值了2%，以美元计价的企业在换汇过程中，无形中损失了3%的利润。更为雪上加霜的是最近一次外销退税率的下调，对浙江这样外贸依存度较高的省份影响尤其深远。以宁波为例，外销退税率将整体下调4%～6%，整个宁波市的退税所得预计将减少10亿元人民币。
内销的千千结
没有解决好外销企业的今生问题，是外销企业内销之因的源结，只有有了过冬的衣服，寻求一件更好的冬衣才会变得可能和可实现。除此之外，外销企业内销之路还布满了其他各种各样的陷阱、障碍，只有解决了这些结和劫，外销企业的内销之路才会真正一马平川，渠成水到。
心态迷茫之结：转还是不转
2006年笔者拜访了南通一家安防设备制造商的刘董事长，交流主题是如何由“一条腿走”向“两条腿走”，即在稳定外销（OEM身份）的前提下进入国内市场，创建自有品牌。刘董事长的一番话道出了面临转型和升级的企业决策者的心态，他说：“企业很健康，我每天没有什么事，几乎不用来厂里。一直想做国内市场，但我清楚做国内市场与做OEM是两码事，2000年以来，我每天晚上都思考着做国内市场有百只锦囊、千条妙计、万种办法，可是第二天早晨起来还是只有一条路——接着做外贸……”
理念错误之结：内销照搬外销
2001年，某袜业看到浪莎转型取得较好的品牌效应之后，随之亦转做内销。传统的袜业市场极为不成熟，关键的成功因素很简单，只要广告有创意、代言人有名气就可以一次招商数百万元。该企业聘请一家营销咨询公司（实际上是广告公司，并非真正意义上的营销咨询公司）为其做品牌咨询，请台湾著名歌星为形象代言人，并从某日化跨国公司挖来一名区域经理负责营销工作。在市场推广过程中，采取“形象代言人+广告+招商”的模式，于2001年底开始不断招商，一年后销售额超过1亿元，此时，企业认为转型成功了。但此后3年销售额一直无法逾越2亿元大关，到2006年，已开始日落西山，销售额不到1亿元。
该企业之所以出现市场“天花板”效应甚至被打回“原形”，是在营销战略、营销策略、业务模式和经营手法上，只是简单延续外贸方式所致，总以为投入了一些资源，就可以万事大吉、坐等回款了。
战略迷失之结：高调起航，狼狈收场
2004年，浙江某灯具企业开始进入国内市场，并推出自有品牌，产品价格定位中档，终端以一、二级市场的建材连锁卖场为主，计划用5年外销的所有利润支持自有品牌的发展，为此高薪聘请具有经验的业内职业经理人来操盘，并在国内设立了10个办事处。6个月后，进驻了30余个建材连锁卖场，然而销售、进场等庞大的市场费用令企业吃惊。面对反应不大的市场，企业开始怀疑此方法的可行性，于是撤销了所有办事处，产品价格降低30%，改直营为省级总代理的分销模式，在“空降”职业经理人离职后又挖来一名营销总监负责。随后的4个多月，有10多个省份的代理商相继签下来，渠道开始铺货。
2005年，由于没有形成终端的动销（消费者的购买），渠道“返水”，终端纷纷下架，代理商向企业退货。企业错误地估计市场形势，导致大量库存积压，占用大量资金，公司换了几批职业经理人，每换一人就会对营销政策进行一系列调整……
2006年，企业将品牌连同所有货品低价卖给了另外一家企业，黯然退出内销市场，前后直接损失超过8000万元。
模式失误之结：出狼窝，入虎穴
2003年浙江义乌等地企业纷纷力图发展自己的品牌，为此，很多企业到福建“借船出海”——租赁品牌，一个品类租赁5年，一年20万元，之后在国内市场可以借此品牌销售。但往往企业在第二年就开始困惑：如果不投入，市场不会达到预期的目标与业绩；如果市场、品牌投入过大而品牌所有者是别人，租赁期满后品牌要还给人家，或者面临高价的重新租赁，依然没有摆脱打工的命运——原来为“老外”打工而今为“国内老板”打工。
人才缺失之结：高手进不来，低手不愿走
宁波某食品企业，一直以做外贸为主，主要集中于日本等市场，业绩相当不错，每年也在不断提升，并于2003年上交所成功上市。在融得大笔资金后，老板决定全力运作国内市场，且由董事长直接主管国内销售公司。同时，为了引进更多的全国性的内销型中高级人才，企业把国内销售公司搬到了上海，并在松江建立了生产基地。上市公司的光环、有竞争力的合资性质公司的薪酬、战略性的大决策和大手笔……众多食品行业的人才开始汇聚到该公司。
正当这批国内营销团队放开手脚全力开拓上海根据地市场和华东市场时，董事长发现国内销售公司像个无底洞，几个月上千万的进场费、传播费和推广费等已经花完了，却迟迟见不到回款，于是紧急叫停，开始启用企业内部原负责外销的经理人执掌国内销售大权。不久，所有费用停止，刚刚打开渠道局面的该公司产品开始了自然销售状态和退市状态，国内营销团队一看现状纷纷撤退。
一年后，不甘心就此罢休的董事长再次启动国内市场战略。此次的战略逻辑是通过战略性投资其他业务来弥补内销的费用和启动资金，结果是，几千万的战略性投资全部冻结，内销再次流产。于是，董事长再次启用企业内部跟随自己多年的外销人才来负责内销……
就这样，七八年过去了，这家公司的营销负责人换了几茬，但内销业绩依然约等于零。
后来，这家公司的董事长反思说，关键在于自己主管营销，又管不到位，高手进不来，低手不愿走，使得多少年一直在延续这样的局面……
外销做内销，对于企业而言并非简单意义的开辟国内市场，实际上是企业的一次战略定位的转变、一次再造和升级、一次再创业的过程；是企业在全球产业链中地位的升级，从加工车间到品牌提供商甚至产业链管理者的转变；是企业从无品牌到自创品牌的过程;是企业商业模式、盈利模式、管控与运营模式的根本转变；是企业由大客户的、贸易的运营模式到体系化、精细化营销模式的转变；是企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势的转变。说到底，是企业战略之道、模式之法、营销之术的综合转变和升级。
转向内销之道——战略
对外销企业内销前后运营的分析比较，以及对成功与失败案例的分析与研究，无疑对那些即将内销的外销企业而言是需要了解和具有借鉴意义的。
擦亮眼睛认清OEM运营与品牌运营
清晰认识OEM运营与品牌运营两种类型企业的差异，是内销成功的前提。OEM运营的企业与品牌运营的企业差异巨大，主要表现见表1。
大多数外销企业进入内销时面临的问题，归根结底是业务模式由“B2B+OEM”向“B2C+OBM”转变而产生的高度不确定感及随之而来的不适应。
外销是企业整合产业链上游资源，以投资生产设备及重要客户关系（包括政府关系）为主要的价值产生途径，而做内销需要转变为“品牌+渠道+销售组织”的价值产生模式，这确实是天翻地覆的变化。
订单化生产具有现金流入的高度可控性的特点（就是企业完全以现金结算，资金流转极快，没有库存、生产、流通的资金沉淀）,企业经营的风险仅仅局限在产品质量和客户的信誉等几个方面，因此内部运营相对简单方便。而进入内销则需整合产业链下游的资源，不仅生产库存会出现明显增长，而且在销售团队带来现金流（回款）前，还有一段时间的净投入期，资金管理、生产组织方式及财务管理方式必然与以前完全不同。
外销企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性(产品线长度与宽度)及交货速度。而内销的营销包括聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广（包括传播媒介组合与线下促销手法组合）、销售与市场管理，以及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上外销的费用与内销的市场费用不可比拟。
与此同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则，企业面临运营管理能力的转变与提高。
前车之鉴与他山之石
在犹如过江之鲫的外销企业内销潮中，摸着石头过河固然勇气可嘉，而前车之鉴与他山之石可以令即将或者正转做内销的企业避免重蹈覆辙。
前车之鉴包括：
第一，简单沿用外销方法以及仿效现有行业对标的模式，把外销的产品简单投放到国内市场，是转型企业陷入困境的首要原因。国内市场可谓全球最为复杂的市场，有从特大城市、省会及计划单列城市到地级城市、县、乡镇等5级不同的市场环境、业态等，如果轻率地效仿别人的营销模式，陷入困局是必然的。
第二，没有选择可以与企业文化对接的团队。做内销企业往往第一个考虑的就是从业内本土标杆企业或跨国企业挖职业经理人来组建营销部门。内销是一场冲锋陷阵的攻城略地而非守城，需要的是能够与决策者一起再创业的精英而非只是延续别人成功故事的经理人。两者的文化差异、理念差异、价值观差异等，会导致企业内销的半途而废。
第三，在外销转内销后，没有重新确立自身的竞争优势与能力。外销企业的核心竞争能力在于制造与稳定、快速的反应能力、品质管理能力、制造成本优势和大客户的关系管理，外销转内销后需要建立以消费者为关注焦点的市场全面竞争力。
第四，没有抛弃外销的投资收益思路，没有以内销的模式开拓国内市场。内销需要基本的市场投入与培育期，投资回报周期相对长，企业在营销组织、管理、生产计划、财务等方面都要作相应调整。
外销成功转内销的几个成功经验也需要企业借鉴：
其一，企业具有明确的目标与规划、坚定的意志力、创业的激情与心态，以及决策者“御驾亲征”并打造全新团队，是企业成功转型的关键因素之一。
其二，内销成功不仅需要关注企业现在拥有什么资源和能力，更要关注运作内销成功需要什么样的资源，需要什么样的洞察市场商机的能力、从市场获取资源的能力和有效整合资源的能力。
其三，成功内销企业无不经历了从生产立场到消费者立场的转变。这里的消费者立场不是指单纯以广告为主要营销手段，而是指应以满足甚至刺激消费者的需求为出发点，全面调整企业的产品组合、管理方式、分销模式等。
其四，长期建设和短期效益的平衡。企业发展与品牌化之路是一场马拉松，而不是110米跨栏比赛。环球资源总裁Merle A.Hinrichs很精辟地谈到：品牌只有在终端消费者中形成影响力，才能得到消费者优先选择权，因此仅仅看到短期的成本而缺乏投入和维护的勇气，是不能成功转型的。
转向内销之法——模式
清晰的战略是必要的，但更重要的是能够把战略进行落地化表现。商业模式就是企业如何实现战略目标的方式和方法的总和，它包括模式设计前的全面调研、模式本身的设计和动态调整优化。
你真的调研好了吗
对行业、对手、自身、渠道、消费者等全面深入地了解和洞察，以准确判断和设计属于自己的商业模式，这是内销转型成功最重要的前提。
企业在进行市场研究的时候，切忌只从自己的角度也就是企业立场来看。你是什么不重要，消费者认为你是什么才重要。近年来诸多国外企业进入中国的第一件事，就是委托相关机构对中国市场进行全面研究，并给出建议与相关策略，往往用于此方面的研究预算占到企业项目投资的5%。
对于市场研究，向内销转型的企业不妨聘请熟悉中国各层级市场、环境、形态的机构合作进行研究，委托其进行深度市场走访并给出真实的市场现状以及企业营销的相关策略。
同时，企业对自身资源、优劣势应有清晰的认知，评诂面对机会与风险时是否具有抓住机遇与规避风险的资源与优势。
OEM企业的劣势如下：
1.无产品：产品的品牌、核心价值、包装、价格等都处于空白状态。
2.无渠道：转型企业基本没有在国内市场的分销体系。
3.无团队：外贸是大客户关系管理，一般企业的外贸业务人员寥寥无几，要转型做国内市场，营销团队的规模、团队能力都与外销要求截然不同，可以说企业基本上还没有销售团队。
4.无经验：外销与内销一字之差，含义却相差千里，国内市场营销需要考虑市场、消费者、竞争对手及产品、价格、渠道、传播、组织、队伍、管理等，外贸的经验对国内市场营销基本无借鉴意义。
5.研发弱：OEM的经营模式一般是客户提供产品标准，企业新产品开发的能力远远不能满足国内市场的需求。
6.无体系：外销过程仅处于供应链中将产品送抵经销商的环节，相比内销要兼顾从产品出厂到售后服务和客户关系管理的整个供应链体系而言，外销企业显然缺乏营销体系的支撑。
7.不了解消费者：对国内市场不同地区的、不同层次的目标消费者、购买需求、消费心理等几乎一无所知。
8.不了解市场：对中国千差万别的5个层级市场（从北京等一级市场到各个省会、地级市、县、乡镇等）的渠道形式、商业业态、市场特点等缺乏了解。
但外销企业也有一些优势，这是内销成功的重要保障：
1.稳定的制造能力：OEM企业在加工制造和产品品质管理等方面具有得天独厚的优势，采购商的关注焦点是稳定的产能、稳定的品质、稳定且低廉的价格，每年不知多少次的双方审核使企业在上述方面具有很大优势。
2.稳定的质量管理体系：OEM企业的生存与发展很大程度上是靠务实，脚踏实地的精神、良好的工厂管理经验和成本控制能力，是转向内销的过程中不可小看的优势。
3.生死时速、快速反应：OEM企业都知道，一旦订单签下、船期定好对企业意味着什么，无论如何不能耽误船期，连续加班甚至通宵赶货是家常便饭，因此企业练就了快速反应的能力和非常强的时间观念，保障在进入国内市场后能及时交付和储运。
4.客户服务经验和理念：对如何稳定大客户、如何提升大客户的采购比率、如何维护与大客户的关系等问题的思考，让OEM企业多年来养成了良好的客户关系管理的经验与意识，通过与大客户的合作和学习，企业养成了良好的商业价值观，相对于尚未在商业道德上全面成熟的内销市场而言，是良好优势。
5.具有良好的银行信用、供应商或外协成员的信用：国内营销的资金问题是最大的问题，没有几个人会及时付款，这是一个不争的事实!此时，雄厚的资金实力和顺畅的融资渠道很可能就是成功的关键。
6.从零开始：一张白纸可以画出最美的图画。
找到与所有合作伙伴一起赚钱的方法
基于对企业外部环境与内部环境的洞察，对企业的商业模式进行规划与设计并以此制定营销战略及相关策略，这是内销成功的关键一步，差之毫厘，谬以千里。
企业需要在同业竞争、上游供应商、下游分销商、消费者需求、替代者和新进入者6个维度上进行综合考虑，将产品从厂家到经销商、从经销商到零售商、从零售商到消费者的这一系列环节中的各种关键要素盘点清楚，为可能出现的问题清晰地找出解决方法，为将来的所有环节的合作伙伴找到一起赚钱的手段。
2002年德隆国际旗下的四川正成种业在咨询公司的建议下，鉴于农资种子产业处于市场化之初，采用了“既要跑马圈地又要养马”的营销战略和“专卖+驻村代表+现款+顾问”的商业模式。随后3年，正成基于此战略和模式在长江流域的县、镇等市场构建并改组了2万多个农资种子专卖店，并在市场覆盖的农村发展并聘请了5万余人的“驻村代表”（聘请村里的村长、种田大户、有威信的人，也就是村里的“意见领袖”为特约代表）。通过一系列的传播与推广，至2005年正成种业销售额超过5亿元，成为中国种业领导者之一。
转向内销之术——营销
今天的内销更依赖企业的智慧、全面竞争能力及体系化营销，外销企业转做内销的营销模式如图1。
品牌是红旗
做内销必须专注于品牌力的打造。品牌两个字对企业意味着什么是不言而喻的。无论产品品牌还是企业品牌，能够成为知名品牌、著名品牌、中国驰名商标等无不令企业魂牵梦绕。转型企业对品牌建设应有一个集中的策略。一般有以下几种策略：
其一，着力自主建设与经营品牌。
其二，借船出海——租赁品牌。笔者并不鼓励这种策略，原因正如前文所述，投入太多是为他人作嫁衣，投入太少又缺少效果。
但是，借船出海不是不可以考虑，关键应该有一个品牌的规划：如何借船出海，如何偷梁换柱，如何既借鸡生蛋又孵化出自己的嫡系品牌。
其三，拥有品牌自主权但不作较多的品牌投入，而是更多地依靠企业自身的产品力，诸如产品的品质、产品的外观设计、卖点提炼、终端的生动化与陈列等，依靠在终端的自然销售。
三种策略没有优劣之分，关键在于企业的资源掌握和行业的现状。最关键的问题是企业需要认识到品牌仅仅是一种工具——溢价的工具，因此一定要从企业资源和发展战略出发，以适度的方式和投入进行品牌创建。
产品力是扛旗者
没有产品的品牌是行尸走肉，产品力是内销的基石。
转型对于一直从事外销的企业而言，相当于一个新开发产品的上市过程。OEM企业虽然具有制造产品的能力，但制造的只是产品而不是商品，只是制造了产品的硬件而缺乏产品的外延。产品的名字、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格及价格体系的设计与规划，才是转型的核心。
2004年德国一油漆企业在咨询公司的建议下进行新产品的规划，当年这个新产品的销量占该公司全品销售的70%，该产品的成功定位和命名乃是该产品成功的关键。
产品定位上，因材料非常有质感，直接创造出“质感漆”的新品类，突破了市场上传统制造商的围堵，从而在产品线规划方面与同类产品拉开距离，让品牌成为品类的代表。同时，根据对目标消费者的深入分析，将这一品类的油漆定价比竞争对手的产品提升了15%，一举将产品定位提升了一个高度，为之后的招商、铺货、利益链打造留下充足空间。
渠道模式是旗杆
渠道模式规划、创新，与渠道的深度帮扶模式与意识，是外销企业在销售中最为缺乏的环节，企业应在注重营销团队建设的同时，重视经销商队伍的建设。
中国市场营销的发展过程也是渠道的演化过程，把渠道研究清楚了，营销的很多问题也就迎刃而解了。很多企业将设立组织机构和岗位职能作为优先工作，这在中国营销实践中是行不通的。企业应该先明确产品销售的实现过程，明确渠道模式、终端业态等，再来设计与规划组织机构。
外销企业往往简单地通过招商的形式把货物卖给经销商，之后完全由经销商去发挥，市场好的、经销商能力强的市场收获就大些，反之就成为问题市场。出现这些问题在于企业本身，经销商关心的仅仅是获取进销差价，真正关心产品前景的还是企业自己，企业永远比经销商成熟得早。因此，企业在选拔好经销商之后，有责任教导经销商，明确告知他们在一个区域市场你的目标客户在哪里、是谁，他们的购买习惯是什么，他们会在什么地方购买，终端如何选择、如何陈列，促销如何做，等等。企业与经销商的关系不仅仅是产品、说明书、政策及很多很多的承诺，而应该把经销商作为投资者和共赢的伙伴，清晰告知他们如何赚钱，并不断帮助他们提升经营管理能力。未来的竞争不仅仅是产业链上游的竞争，更是分销网络、网络质量和综合能力的竞争。
组织跟着战略走
根据企业与市场的目标、渠道模式等，反向构建企业的营销组织、流程，并打造属于企业自身的、符合企业文化和价值观的团队。
很多转型企业的老总犯了一个共同的错误：不根据企业情况设计组织架构。有的企业找一个具有丰富行业营销经验的职业经理人了事，有的企业甚至花钱买一套其他企业的组织机构、制度为己用。这些企业犯了本末倒置的错误，应该在市场目标、渠道模式、经销商类型确定后，再回头来看企业究竟需要什么样的团队组合，团队中需要何种人才，然后辅以规范化、程序化的工作流程和工作职责培训，这样的团队组建不仅更为容易，而且更加高效。
精宣传
对于转型企业而言，广告、形象代言人、促销、地面推广等都是新鲜事物，企业经常因为好奇甚至兴奋而一头栽进去，从此掉进了美丽的梦里，整合传播是转型最容易失误的环节。
依据整合营销传播的定义，并非只有广告是传播，商品、服务、终端、公关、企业形象等都是有效的传播方式，而这些方式的配合使用才是整合传播的精髓所在。企业在传播问题上需要重点考虑的只有两个因素：目标消费者的信息接触点和传递的信息焦点。
目标消费者的信息接触点：并不是信息的传播范围越广越好，而是信息的有效传播范围应该尽量广泛。目标消费者可以在哪里最大限度地接触信息，企业的信息就应该覆盖到哪里。至于目标消费者不去接触的地方或接触少的传媒，企业不如放弃。
传播的信息焦点：在当今的信息爆炸时代，人们已养成这样的信息搜集习惯：选择性接受、选择性放弃、选择性扭曲。因此，企业传递的信息不是越多越好，反而是越少越好，集中所有的资源让消费者接受企业和产品最为核心的卖点，并利用具备高度吸引力的信息表现形式来完成信息的传递反而最有价值。
在这两个因素间，企业还应该考虑传播的平衡性。在何种渠道传递何种信息，渠道的组合和信息的组合是否匹配等问题，都将影响信息传播的效果。
严推广、小试水
转型企业在市场拓展与推广方面不宜全面铺开，宜于聚焦资源先做样板而后复制。
市场推广的策略一般无外乎两种：其一，以全国品牌身份在全国市场同时启动与推广；其二，选择具有代表性的区域市场（具有复制特性的各层级市场、业态等）为样板市场，进行试验，而后对样板市场进行总结与改进，形成成功的样板，并复制到其他区域。
采用第一种全国铺开的方式应谨慎，在不具备条件、经验和相关资源的前提下，实施全国推广风险较大。中国市场恐怕是除印度之外最为复杂的国家级市场了，在如此复杂的市场上，要全面突破不仅不现实，恐怕还会面临血本无归的风险。
企业不妨先寻找一两个城市市场作为样板市场，通过样板市场的开拓，一方面检验企业商业模式的对错，以便随时调整，另一方面培养未来向更多区域甚至全国市场进军的骨干团队。
在样板市场的选择上，不宜选择北京、上海、广州、武汉这样的一级城市市场。虽然这些城市可能在居民的消费能力、消费意识上比其他城市成熟，市场更吸引人，但这些城市的市场也会更复杂，竞争更激烈，居民对商品的要求更高，要进入这些市场必然需要更大的投入和承担更高的风险。对于以前没有市场营销经验的外销企业来说，一级城市可以说是不具备复制特点的“美丽的陷阱”（当然财大气粗、可以无限制投入资源的企业，完全可以不惜成本地在一级市场打开突破口，效果一定会很好）。
转型做内销的企业可以多考虑中国二、三级甚至四级市场，这些市场大品牌还没有充分占领，居民的消费意识正在觉醒，而且这些市场对周边乡村具备很强的辐射能力，建设好一个城市，往往意味着拿下一片区域。
最后的忠告：没准备好，别做内销
近年来，国内企业纷纷由外销加工制造走上创建自有品牌之路，自有品牌创建之路充满诱惑与坎坷。外销企业进入国内市场的时间点是值得分析和界定的。比如一个产业在导入期，或者是产业进入快速成长期，都是快速实现转型、发展自有品牌比较有利的切入时间点，此时进入，若再配以良好的策略指导，将会得到事半功倍的效果。
目前中国大多数中小民营企业还处于以OEM为生的状况，不可能所有中小企业都创建自己的品牌，转做内销的高投入、大转弯、高风险决定了成功只属于那些准备充分的外销企业，没有准备好的外销企业就不要做内销，但永远停留在OEM的阶段止步不前，也是不可取的。对于外销企业从事内销而言，转型是必需的，也是必要的，但更重要的是要解开外销的心结，打开内销的症结，在战略上、模式上和体系上做好升级文章。在创建品牌过程中，所需投入的资金、精力是巨大的，等待的过程是漫长的，企业要尽可能向附加值高的产业链延伸。一些实力较弱的中小企业，可以尝试从OEM逐渐过渡到ODM，最后实现OBM。
（作者石章强、孙东波系联纵智达咨询集团高级合伙人、副总裁，卜楠系联纵智达咨询集团咨询师。）
文章编号：1071104
编辑：短 发shorthair99@sina.com
阎市长的一句话道出了外向型经济和外销型企业的最大心结。
从企业界来看，尤其是沿海一带的企业，近年来原本风光无限的外销型企业纷纷开始放下外销的大旗，将目光聚焦到国内市场。最近，作为中国最大彩电外销企业的厦华电子公司宣布将内外销格局由原来的4∶6调整为5∶5，加磅发力国内市场。不仅市场程度化较高的家电业如此，其他以外销起家的文具、果蔬、农产品、轻工、服装、电子、灯具等更是一拨又一拨集体式地开始“反攻”大陆市场。
然而，综观这几年的国内市场，外销企业转型来做内销的，成功者有之，更多的却是以失败或失利或继续挣扎的形式勉强存活。
到底是什么原因使得这些外销企业在家门口遭遇“滑铁卢”呢？
是心态不好，还是观念不到位？
是准备不足，还是经验不够？
是战略失误，还是模式偏差？
是产品劣势，还是品牌弱势？
是缺乏人才，还是缺乏渠道？
是体制约束，还是机制限制？
……
拷问这些问题的答案，对于这些陷于内销泥潭的外销型企业，似乎都对，又似乎不全对，也许都是，也许又不全是。
透过现象才能看到本质，去伪方能取真。方法总会有，答案也一定存在，对于外销企业来说，如何透过内销的千千结找一条最适合自身的内销之道，也许才是最有用的。
外销的前世今生
要真正了解内销，首先要明晰企业外销的前世今生。也就是说，在了解企业为什么要做内销之前，得先了解企业当初外销的真实动机、背景、根本原因及现状。
“企业在做内销之前为什么要做外销？”
也许这个问题是废话，却是直接关系到企业能否真正做好外销、能否做好内销的根源问题。
与很多人一样，我原以为大凡外销做得比较好的企业，当初都是经过慎重研究和规划，经过周密部署和全面研究而启动的。
然而，当我把这个问题抛给很多外销企业时，得到的答案却令人惊呆，也惊人地相似，包括年销售额已过10亿元、20亿元甚至30亿元的那些重量级外销企业。
“根本就没有什么规划，就是考虑到国内市场不好做且投入成本太高，或者已做了国内市场但做不动，没办法转而开始外销……”
当这样的答案异口同声地从这些外销企业的高层嘴里说出来，不由得你不愕然。
原来如此！这就是外销的前世。
那么今生呢？
以A股的上市公司海通食品和H股的上市公司中绿食品为例，虽然企业的营业额增长都不错，但净利润的增长不尽如人意，甚至有明显下降。上市外销企业的状况尚且如此，其他更多的中小型外销企业更是可能连过冬的衣服都没有了，对于他们来说，运作内销市场就像一件没有穿衣服或穿很少衣服的人，想在大冬天找一件棉衣来过冬一样。结果是，可能棉衣还没找到，人已经冻死了。这就是大部分外销企业内销的现实结果。
因此，从本质上讲，在这种状况下做内销市场，更多的不是居安思危，而是寻求新的销量增长点和利润来源，期望通过“以内养外”或“以内补外”来实现业绩或利润的稳定增长。这就是出口企业做内销的源结。只有解决好了外销的今生问题，内销之源结才有可能解开。
从外销到内销：不得不念的经
中国的绝大多数外销企业本质上就是OEM，甚至是产业链中最低端的制造商，面临日益增高的采购成本、加工制造成本及用工管理成本等，企业开始步入“纳米级”利润区，内销成为此类企业生存的一个新的途径与突围的方向。当然，转型做内销的动因远不止于此。
外销企业的OEM本质决定了内销是必需的
在一个产业的完整产业链条上，最丰厚的利润集中在产业链的两端——研发创新和品牌营销，也就是整体产业链的最前端和最末端，而OEM企业所处的加工环节是整个产业链中地位最为低下、利润最为微薄的环节。
与此同时，外销企业间的竞争往往采取降低价格的策略，加之国内钢铁、铜、木材、锡等基础工业原辅材料的涨价，电力、石油等能源的紧缺，土地成本的居高不下，用工压力和用工成本的增加，社会福利与职业安全（尤其是SA8000等社会责任）要求的增高，企业原有的相关优惠措施与政策的慢慢消失等，使外销企业逐渐变得既无地位又无利润。
要改变这种地位和现状，要么向研发、原材料控制方向做产业转移，这需要巨大的投入、大量的技术和专业人才的积累以及长时间的等待；要么向自行创建品牌、掌控终端移动，这条路相对容易，且有可能以现有资源为基点进行横向一体化以分散风险。
企业主的创牌情结决定了内销是必然的
对很多企业主（家）而言，做大是情结、规模化是大势、多元化是冲动、创品牌是梦想，不甘锦衣夜行而开辟国内市场是很多企业发展的必然选择。
在欧美国家商超的货架上摆放的很多商品都是“中国制造”，出厂价两元人民币的棉袜贴上“彪马”的标签能卖到50美元，湖州的丝巾打上“爱马仕”或“Coach”的标签，身价立即上涨百倍甚至千倍……面对如此情景，企业家们怎能不心动？
客场踢球的风险决定了内销是必要的
入世之后，一些贸易壁垒随之消失，但外销企业的日子并没有因此更好过，既要面临诸如关税、配额之类的贸易壁垒，又要面临技术壁垒、绿色壁垒、社会责任、反倾销等暗礁。仅技术壁垒而言，欧盟就为进口商品设置了10万多个技术标准，它对中国打火机一个零件的标准设置，就使国内打火机产业外销企业赖以生存的竞争力——低价优势荡然无存；日本对中国果蔬农产品行业的“一律基准”和“肯定列表”，就使得中国大部分果蔬农产品企业从日本市场退出了。因此，外销企业开始选择“两条腿走路”，以增强企业抗风险的能力。
外销市场的不可控性决定了必须做内销
外销市场竞争的加剧、全球产业链的重新缔结，使国内诸多企业依赖的劳动成本低廉优势荡然无存。随着中国生产成本的提高，诸多国外企业开始选择成本更为低廉的东南亚的马来西亚、越南、菲律宾、泰国、印度以及东欧诸国等作为新的“世界工厂”，采购商也开始关注上述地区的产品，“中国制造”悄悄变成了“越南制造”、“印度制造”。
更重要的是，通常外销型企业产能较大、生产能力较强，有比较稳定的客源，但客户特别是大客户一旦流失，企业将面临着大减产、设备闲置、大规模裁员甚至倒闭的危险，转型成为企业未雨绸缪的选择。
同时，人民币的不断增值、外销退税等政策性优惠的逐步减少，帮助企业下了转型的最后决心。2004年7月的一天人民币升值了2%，以美元计价的企业在换汇过程中，无形中损失了3%的利润。更为雪上加霜的是最近一次外销退税率的下调，对浙江这样外贸依存度较高的省份影响尤其深远。以宁波为例，外销退税率将整体下调4%～6%，整个宁波市的退税所得预计将减少10亿元人民币。
内销的千千结
没有解决好外销企业的今生问题，是外销企业内销之因的源结，只有有了过冬的衣服，寻求一件更好的冬衣才会变得可能和可实现。除此之外，外销企业内销之路还布满了其他各种各样的陷阱、障碍，只有解决了这些结和劫，外销企业的内销之路才会真正一马平川，渠成水到。
心态迷茫之结：转还是不转
2006年笔者拜访了南通一家安防设备制造商的刘董事长，交流主题是如何由“一条腿走”向“两条腿走”，即在稳定外销（OEM身份）的前提下进入国内市场，创建自有品牌。刘董事长的一番话道出了面临转型和升级的企业决策者的心态，他说：“企业很健康，我每天没有什么事，几乎不用来厂里。一直想做国内市场，但我清楚做国内市场与做OEM是两码事，2000年以来，我每天晚上都思考着做国内市场有百只锦囊、千条妙计、万种办法，可是第二天早晨起来还是只有一条路——接着做外贸……”
理念错误之结：内销照搬外销
2001年，某袜业看到浪莎转型取得较好的品牌效应之后，随之亦转做内销。传统的袜业市场极为不成熟，关键的成功因素很简单，只要广告有创意、代言人有名气就可以一次招商数百万元。该企业聘请一家营销咨询公司（实际上是广告公司，并非真正意义上的营销咨询公司）为其做品牌咨询，请台湾著名歌星为形象代言人，并从某日化跨国公司挖来一名区域经理负责营销工作。在市场推广过程中，采取“形象代言人+广告+招商”的模式，于2001年底开始不断招商，一年后销售额超过1亿元，此时，企业认为转型成功了。但此后3年销售额一直无法逾越2亿元大关，到2006年，已开始日落西山，销售额不到1亿元。
该企业之所以出现市场“天花板”效应甚至被打回“原形”，是在营销战略、营销策略、业务模式和经营手法上，只是简单延续外贸方式所致，总以为投入了一些资源，就可以万事大吉、坐等回款了。
战略迷失之结：高调起航，狼狈收场
2004年，浙江某灯具企业开始进入国内市场，并推出自有品牌，产品价格定位中档，终端以一、二级市场的建材连锁卖场为主，计划用5年外销的所有利润支持自有品牌的发展，为此高薪聘请具有经验的业内职业经理人来操盘，并在国内设立了10个办事处。6个月后，进驻了30余个建材连锁卖场，然而销售、进场等庞大的市场费用令企业吃惊。面对反应不大的市场，企业开始怀疑此方法的可行性，于是撤销了所有办事处，产品价格降低30%，改直营为省级总代理的分销模式，在“空降”职业经理人离职后又挖来一名营销总监负责。随后的4个多月，有10多个省份的代理商相继签下来，渠道开始铺货。
2005年，由于没有形成终端的动销（消费者的购买），渠道“返水”，终端纷纷下架，代理商向企业退货。企业错误地估计市场形势，导致大量库存积压，占用大量资金，公司换了几批职业经理人，每换一人就会对营销政策进行一系列调整……
2006年，企业将品牌连同所有货品低价卖给了另外一家企业，黯然退出内销市场，前后直接损失超过8000万元。
模式失误之结：出狼窝，入虎穴
2003年浙江义乌等地企业纷纷力图发展自己的品牌，为此，很多企业到福建“借船出海”——租赁品牌，一个品类租赁5年，一年20万元，之后在国内市场可以借此品牌销售。但往往企业在第二年就开始困惑：如果不投入，市场不会达到预期的目标与业绩；如果市场、品牌投入过大而品牌所有者是别人，租赁期满后品牌要还给人家，或者面临高价的重新租赁，依然没有摆脱打工的命运——原来为“老外”打工而今为“国内老板”打工。
人才缺失之结：高手进不来，低手不愿走
宁波某食品企业，一直以做外贸为主，主要集中于日本等市场，业绩相当不错，每年也在不断提升，并于2003年上交所成功上市。在融得大笔资金后，老板决定全力运作国内市场，且由董事长直接主管国内销售公司。同时，为了引进更多的全国性的内销型中高级人才，企业把国内销售公司搬到了上海，并在松江建立了生产基地。上市公司的光环、有竞争力的合资性质公司的薪酬、战略性的大决策和大手笔……众多食品行业的人才开始汇聚到该公司。
正当这批国内营销团队放开手脚全力开拓上海根据地市场和华东市场时，董事长发现国内销售公司像个无底洞，几个月上千万的进场费、传播费和推广费等已经花完了，却迟迟见不到回款，于是紧急叫停，开始启用企业内部原负责外销的经理人执掌国内销售大权。不久，所有费用停止，刚刚打开渠道局面的该公司产品开始了自然销售状态和退市状态，国内营销团队一看现状纷纷撤退。
一年后，不甘心就此罢休的董事长再次启动国内市场战略。此次的战略逻辑是通过战略性投资其他业务来弥补内销的费用和启动资金，结果是，几千万的战略性投资全部冻结，内销再次流产。于是，董事长再次启用企业内部跟随自己多年的外销人才来负责内销……
就这样，七八年过去了，这家公司的营销负责人换了几茬，但内销业绩依然约等于零。
后来，这家公司的董事长反思说，关键在于自己主管营销，又管不到位，高手进不来，低手不愿走，使得多少年一直在延续这样的局面……
外销做内销，对于企业而言并非简单意义的开辟国内市场，实际上是企业的一次战略定位的转变、一次再造和升级、一次再创业的过程；是企业在全球产业链中地位的升级，从加工车间到品牌提供商甚至产业链管理者的转变；是企业从无品牌到自创品牌的过程;是企业商业模式、盈利模式、管控与运营模式的根本转变；是企业由大客户的、贸易的运营模式到体系化、精细化营销模式的转变；是企业的核心能力由制造优势、成本优势、产能优势、品质优势、技术优势等向品牌优势、营销优势、研发优势的转变。说到底，是企业战略之道、模式之法、营销之术的综合转变和升级。
转向内销之道——战略
对外销企业内销前后运营的分析比较，以及对成功与失败案例的分析与研究，无疑对那些即将内销的外销企业而言是需要了解和具有借鉴意义的。
擦亮眼睛认清OEM运营与品牌运营
清晰认识OEM运营与品牌运营两种类型企业的差异，是内销成功的前提。OEM运营的企业与品牌运营的企业差异巨大，主要表现见表1。
大多数外销企业进入内销时面临的问题，归根结底是业务模式由“B2B+OEM”向“B2C+OBM”转变而产生的高度不确定感及随之而来的不适应。
外销是企业整合产业链上游资源，以投资生产设备及重要客户关系（包括政府关系）为主要的价值产生途径，而做内销需要转变为“品牌+渠道+销售组织”的价值产生模式，这确实是天翻地覆的变化。
订单化生产具有现金流入的高度可控性的特点（就是企业完全以现金结算，资金流转极快，没有库存、生产、流通的资金沉淀）,企业经营的风险仅仅局限在产品质量和客户的信誉等几个方面，因此内部运营相对简单方便。而进入内销则需整合产业链下游的资源，不仅生产库存会出现明显增长，而且在销售团队带来现金流（回款）前，还有一段时间的净投入期，资金管理、生产组织方式及财务管理方式必然与以前完全不同。
外销企业的核心竞争能力在于品质口碑、客户关系、产品性价比、产品花色类型的丰富性(产品线长度与宽度)及交货速度。而内销的营销包括聚焦化的品牌与产品线规划、渠道与终端建设、推广（包括传播媒介组合与线下促销手法组合）、销售与市场管理，以及营销团队的执行能力等，尤其在市场费用上外销的费用与内销的市场费用不可比拟。
与此同时，转型使企业的利益相关方发生变化，面临全新的市场环境、商业伙伴，包括政府、行业、渠道、终端、消费者以及广告、策划、媒体、咨询等，这些全新的商业伙伴又带来了陌生的游戏规则，企业面临运营管理能力的转变与提高。
前车之鉴与他山之石
在犹如过江之鲫的外销企业内销潮中，摸着石头过河固然勇气可嘉，而前车之鉴与他山之石可以令即将或者正转做内销的企业避免重蹈覆辙。
前车之鉴包括：
第一，简单沿用外销方法以及仿效现有行业对标的模式，把外销的产品简单投放到国内市场，是转型企业陷入困境的首要原因。国内市场可谓全球最为复杂的市场，有从特大城市、省会及计划单列城市到地级城市、县、乡镇等5级不同的市场环境、业态等，如果轻率地效仿别人的营销模式，陷入困局是必然的。
第二，没有选择可以与企业文化对接的团队。做内销企业往往第一个考虑的就是从业内本土标杆企业或跨国企业挖职业经理人来组建营销部门。内销是一场冲锋陷阵的攻城略地而非守城，需要的是能够与决策者一起再创业的精英而非只是延续别人成功故事的经理人。两者的文化差异、理念差异、价值观差异等，会导致企业内销的半途而废。
第三，在外销转内销后，没有重新确立自身的竞争优势与能力。外销企业的核心竞争能力在于制造与稳定、快速的反应能力、品质管理能力、制造成本优势和大客户的关系管理，外销转内销后需要建立以消费者为关注焦点的市场全面竞争力。
第四，没有抛弃外销的投资收益思路，没有以内销的模式开拓国内市场。内销需要基本的市场投入与培育期，投资回报周期相对长，企业在营销组织、管理、生产计划、财务等方面都要作相应调整。
外销成功转内销的几个成功经验也需要企业借鉴：
其一，企业具有明确的目标与规划、坚定的意志力、创业的激情与心态，以及决策者“御驾亲征”并打造全新团队，是企业成功转型的关键因素之一。
其二，内销成功不仅需要关注企业现在拥有什么资源和能力，更要关注运作内销成功需要什么样的资源，需要什么样的洞察市场商机的能力、从市场获取资源的能力和有效整合资源的能力。
其三，成功内销企业无不经历了从生产立场到消费者立场的转变。这里的消费者立场不是指单纯以广告为主要营销手段，而是指应以满足甚至刺激消费者的需求为出发点，全面调整企业的产品组合、管理方式、分销模式等。
其四，长期建设和短期效益的平衡。企业发展与品牌化之路是一场马拉松，而不是110米跨栏比赛。环球资源总裁Merle A.Hinrichs很精辟地谈到：品牌只有在终端消费者中形成影响力，才能得到消费者优先选择权，因此仅仅看到短期的成本而缺乏投入和维护的勇气，是不能成功转型的。
转向内销之法——模式
清晰的战略是必要的，但更重要的是能够把战略进行落地化表现。商业模式就是企业如何实现战略目标的方式和方法的总和，它包括模式设计前的全面调研、模式本身的设计和动态调整优化。
你真的调研好了吗
对行业、对手、自身、渠道、消费者等全面深入地了解和洞察，以准确判断和设计属于自己的商业模式，这是内销转型成功最重要的前提。
企业在进行市场研究的时候，切忌只从自己的角度也就是企业立场来看。你是什么不重要，消费者认为你是什么才重要。近年来诸多国外企业进入中国的第一件事，就是委托相关机构对中国市场进行全面研究，并给出建议与相关策略，往往用于此方面的研究预算占到企业项目投资的5%。
对于市场研究，向内销转型的企业不妨聘请熟悉中国各层级市场、环境、形态的机构合作进行研究，委托其进行深度市场走访并给出真实的市场现状以及企业营销的相关策略。
同时，企业对自身资源、优劣势应有清晰的认知，评诂面对机会与风险时是否具有抓住机遇与规避风险的资源与优势。
OEM企业的劣势如下：
1.无产品：产品的品牌、核心价值、包装、价格等都处于空白状态。
2.无渠道：转型企业基本没有在国内市场的分销体系。
3.无团队：外贸是大客户关系管理，一般企业的外贸业务人员寥寥无几，要转型做国内市场，营销团队的规模、团队能力都与外销要求截然不同，可以说企业基本上还没有销售团队。
4.无经验：外销与内销一字之差，含义却相差千里，国内市场营销需要考虑市场、消费者、竞争对手及产品、价格、渠道、传播、组织、队伍、管理等，外贸的经验对国内市场营销基本无借鉴意义。
5.研发弱：OEM的经营模式一般是客户提供产品标准，企业新产品开发的能力远远不能满足国内市场的需求。
6.无体系：外销过程仅处于供应链中将产品送抵经销商的环节，相比内销要兼顾从产品出厂到售后服务和客户关系管理的整个供应链体系而言，外销企业显然缺乏营销体系的支撑。
7.不了解消费者：对国内市场不同地区的、不同层次的目标消费者、购买需求、消费心理等几乎一无所知。
8.不了解市场：对中国千差万别的5个层级市场（从北京等一级市场到各个省会、地级市、县、乡镇等）的渠道形式、商业业态、市场特点等缺乏了解。
但外销企业也有一些优势，这是内销成功的重要保障：
1.稳定的制造能力：OEM企业在加工制造和产品品质管理等方面具有得天独厚的优势，采购商的关注焦点是稳定的产能、稳定的品质、稳定且低廉的价格，每年不知多少次的双方审核使企业在上述方面具有很大优势。
2.稳定的质量管理体系：OEM企业的生存与发展很大程度上是靠务实，脚踏实地的精神、良好的工厂管理经验和成本控制能力，是转向内销的过程中不可小看的优势。
3.生死时速、快速反应：OEM企业都知道，一旦订单签下、船期定好对企业意味着什么，无论如何不能耽误船期，连续加班甚至通宵赶货是家常便饭，因此企业练就了快速反应的能力和非常强的时间观念，保障在进入国内市场后能及时交付和储运。
4.客户服务经验和理念：对如何稳定大客户、如何提升大客户的采购比率、如何维护与大客户的关系等问题的思考，让OEM企业多年来养成了良好的客户关系管理的经验与意识，通过与大客户的合作和学习，企业养成了良好的商业价值观，相对于尚未在商业道德上全面成熟的内销市场而言，是良好优势。
5.具有良好的银行信用、供应商或外协成员的信用：国内营销的资金问题是最大的问题，没有几个人会及时付款，这是一个不争的事实!此时，雄厚的资金实力和顺畅的融资渠道很可能就是成功的关键。
6.从零开始：一张白纸可以画出最美的图画。
找到与所有合作伙伴一起赚钱的方法
基于对企业外部环境与内部环境的洞察，对企业的商业模式进行规划与设计并以此制定营销战略及相关策略，这是内销成功的关键一步，差之毫厘，谬以千里。
企业需要在同业竞争、上游供应商、下游分销商、消费者需求、替代者和新进入者6个维度上进行综合考虑，将产品从厂家到经销商、从经销商到零售商、从零售商到消费者的这一系列环节中的各种关键要素盘点清楚，为可能出现的问题清晰地找出解决方法，为将来的所有环节的合作伙伴找到一起赚钱的手段。
2002年德隆国际旗下的四川正成种业在咨询公司的建议下，鉴于农资种子产业处于市场化之初，采用了“既要跑马圈地又要养马”的营销战略和“专卖+驻村代表+现款+顾问”的商业模式。随后3年，正成基于此战略和模式在长江流域的县、镇等市场构建并改组了2万多个农资种子专卖店，并在市场覆盖的农村发展并聘请了5万余人的“驻村代表”（聘请村里的村长、种田大户、有威信的人，也就是村里的“意见领袖”为特约代表）。通过一系列的传播与推广，至2005年正成种业销售额超过5亿元，成为中国种业领导者之一。
转向内销之术——营销
今天的内销更依赖企业的智慧、全面竞争能力及体系化营销，外销企业转做内销的营销模式如图1。
品牌是红旗
做内销必须专注于品牌力的打造。品牌两个字对企业意味着什么是不言而喻的。无论产品品牌还是企业品牌，能够成为知名品牌、著名品牌、中国驰名商标等无不令企业魂牵梦绕。转型企业对品牌建设应有一个集中的策略。一般有以下几种策略：
其一，着力自主建设与经营品牌。
其二，借船出海——租赁品牌。笔者并不鼓励这种策略，原因正如前文所述，投入太多是为他人作嫁衣，投入太少又缺少效果。
但是，借船出海不是不可以考虑，关键应该有一个品牌的规划：如何借船出海，如何偷梁换柱，如何既借鸡生蛋又孵化出自己的嫡系品牌。
其三，拥有品牌自主权但不作较多的品牌投入，而是更多地依靠企业自身的产品力，诸如产品的品质、产品的外观设计、卖点提炼、终端的生动化与陈列等，依靠在终端的自然销售。
三种策略没有优劣之分，关键在于企业的资源掌握和行业的现状。最关键的问题是企业需要认识到品牌仅仅是一种工具——溢价的工具，因此一定要从企业资源和发展战略出发，以适度的方式和投入进行品牌创建。
产品力是扛旗者
没有产品的品牌是行尸走肉，产品力是内销的基石。
转型对于一直从事外销的企业而言，相当于一个新开发产品的上市过程。OEM企业虽然具有制造产品的能力，但制造的只是产品而不是商品，只是制造了产品的硬件而缺乏产品的外延。产品的名字、定位、消费者细分、消费者核心需求的分析、产品的核心卖点与价值、产品外观表现、包装设计、产品的价格及价格体系的设计与规划，才是转型的核心。
2004年德国一油漆企业在咨询公司的建议下进行新产品的规划，当年这个新产品的销量占该公司全品销售的70%，该产品的成功定位和命名乃是该产品成功的关键。
产品定位上，因材料非常有质感，直接创造出“质感漆”的新品类，突破了市场上传统制造商的围堵，从而在产品线规划方面与同类产品拉开距离，让品牌成为品类的代表。同时，根据对目标消费者的深入分析，将这一品类的油漆定价比竞争对手的产品提升了15%，一举将产品定位提升了一个高度，为之后的招商、铺货、利益链打造留下充足空间。
渠道模式是旗杆
渠道模式规划、创新，与渠道的深度帮扶模式与意识，是外销企业在销售中最为缺乏的环节，企业应在注重营销团队建设的同时，重视经销商队伍的建设。
中国市场营销的发展过程也是渠道的演化过程，把渠道研究清楚了，营销的很多问题也就迎刃而解了。很多企业将设立组织机构和岗位职能作为优先工作，这在中国营销实践中是行不通的。企业应该先明确产品销售的实现过程，明确渠道模式、终端业态等，再来设计与规划组织机构。
外销企业往往简单地通过招商的形式把货物卖给经销商，之后完全由经销商去发挥，市场好的、经销商能力强的市场收获就大些，反之就成为问题市场。出现这些问题在于企业本身，经销商关心的仅仅是获取进销差价，真正关心产品前景的还是企业自己，企业永远比经销商成熟得早。因此，企业在选拔好经销商之后，有责任教导经销商，明确告知他们在一个区域市场你的目标客户在哪里、是谁，他们的购买习惯是什么，他们会在什么地方购买，终端如何选择、如何陈列，促销如何做，等等。企业与经销商的关系不仅仅是产品、说明书、政策及很多很多的承诺，而应该把经销商作为投资者和共赢的伙伴，清晰告知他们如何赚钱，并不断帮助他们提升经营管理能力。未来的竞争不仅仅是产业链上游的竞争，更是分销网络、网络质量和综合能力的竞争。
组织跟着战略走
根据企业与市场的目标、渠道模式等，反向构建企业的营销组织、流程，并打造属于企业自身的、符合企业文化和价值观的团队。
很多转型企业的老总犯了一个共同的错误：不根据企业情况设计组织架构。有的企业找一个具有丰富行业营销经验的职业经理人了事，有的企业甚至花钱买一套其他企业的组织机构、制度为己用。这些企业犯了本末倒置的错误，应该在市场目标、渠道模式、经销商类型确定后，再回头来看企业究竟需要什么样的团队组合，团队中需要何种人才，然后辅以规范化、程序化的工作流程和工作职责培训，这样的团队组建不仅更为容易，而且更加高效。
精宣传
对于转型企业而言，广告、形象代言人、促销、地面推广等都是新鲜事物，企业经常因为好奇甚至兴奋而一头栽进去，从此掉进了美丽的梦里，整合传播是转型最容易失误的环节。
依据整合营销传播的定义，并非只有广告是传播，商品、服务、终端、公关、企业形象等都是有效的传播方式，而这些方式的配合使用才是整合传播的精髓所在。企业在传播问题上需要重点考虑的只有两个因素：目标消费者的信息接触点和传递的信息焦点。
目标消费者的信息接触点：并不是信息的传播范围越广越好，而是信息的有效传播范围应该尽量广泛。目标消费者可以在哪里最大限度地接触信息，企业的信息就应该覆盖到哪里。至于目标消费者不去接触的地方或接触少的传媒，企业不如放弃。
传播的信息焦点：在当今的信息爆炸时代，人们已养成这样的信息搜集习惯：选择性接受、选择性放弃、选择性扭曲。因此，企业传递的信息不是越多越好，反而是越少越好，集中所有的资源让消费者接受企业和产品最为核心的卖点，并利用具备高度吸引力的信息表现形式来完成信息的传递反而最有价值。
在这两个因素间，企业还应该考虑传播的平衡性。在何种渠道传递何种信息，渠道的组合和信息的组合是否匹配等问题，都将影响信息传播的效果。
严推广、小试水
转型企业在市场拓展与推广方面不宜全面铺开，宜于聚焦资源先做样板而后复制。
市场推广的策略一般无外乎两种：其一，以全国品牌身份在全国市场同时启动与推广；其二，选择具有代表性的区域市场（具有复制特性的各层级市场、业态等）为样板市场，进行试验，而后对样板市场进行总结与改进，形成成功的样板，并复制到其他区域。
采用第一种全国铺开的方式应谨慎，在不具备条件、经验和相关资源的前提下，实施全国推广风险较大。中国市场恐怕是除印度之外最为复杂的国家级市场了，在如此复杂的市场上，要全面突破不仅不现实，恐怕还会面临血本无归的风险。
企业不妨先寻找一两个城市市场作为样板市场，通过样板市场的开拓，一方面检验企业商业模式的对错，以便随时调整，另一方面培养未来向更多区域甚至全国市场进军的骨干团队。
在样板市场的选择上，不宜选择北京、上海、广州、武汉这样的一级城市市场。虽然这些城市可能在居民的消费能力、消费意识上比其他城市成熟，市场更吸引人，但这些城市的市场也会更复杂，竞争更激烈，居民对商品的要求更高，要进入这些市场必然需要更大的投入和承担更高的风险。对于以前没有市场营销经验的外销企业来说，一级城市可以说是不具备复制特点的“美丽的陷阱”（当然财大气粗、可以无限制投入资源的企业，完全可以不惜成本地在一级市场打开突破口，效果一定会很好）。
转型做内销的企业可以多考虑中国二、三级甚至四级市场，这些市场大品牌还没有充分占领，居民的消费意识正在觉醒，而且这些市场对周边乡村具备很强的辐射能力，建设好一个城市，往往意味着拿下一片区域。
最后的忠告：没准备好，别做内销
近年来，国内企业纷纷由外销加工制造走上创建自有品牌之路，自有品牌创建之路充满诱惑与坎坷。外销企业进入国内市场的时间点是值得分析和界定的。比如一个产业在导入期，或者是产业进入快速成长期，都是快速实现转型、发展自有品牌比较有利的切入时间点，此时进入，若再配以良好的策略指导，将会得到事半功倍的效果。
目前中国大多数中小民营企业还处于以OEM为生的状况，不可能所有中小企业都创建自己的品牌，转做内销的高投入、大转弯、高风险决定了成功只属于那些准备充分的外销企业，没有准备好的外销企业就不要做内销，但永远停留在OEM的阶段止步不前，也是不可取的。对于外销企业从事内销而言，转型是必需的，也是必要的，但更重要的是要解开外销的心结，打开内销的症结，在战略上、模式上和体系上做好升级文章。在创建品牌过程中，所需投入的资金、精力是巨大的，等待的过程是漫长的，企业要尽可能向附加值高的产业链延伸。一些实力较弱的中小企业，可以尝试从OEM逐渐过渡到ODM，最后实现OBM。
（作者石章强、孙东波系联纵智达咨询集团高级合伙人、副总裁，卜楠系联纵智达咨询集团咨询师。）
文章编号：1071104
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