为什么一度被称为中国市场经济发展最成熟的家电行业，进入2005年却纷纷“倒下”和“挂病”？那么，被大家电企业视为最后一块肥肉的小家电是否还依然是那样的艳阳高照呢？缺少规模、实力和没有品牌影响力的众多的中小家电企业又该何去何从呢？

　　2005年国庆，上海，秋风冷雨。

　　一个很幽静的会议里，一群家电业的营销精英，一个个却都眉头紧锁，一个劲地埋头抽烟，丝毫没有一点昔日纵横市场运筹帷幄的霸气和雄风……

　　原来他们是来自全国十几家著名中小家电企业的营销精英，国庆期间全都放弃了休息，纷纷来到上海检查和指导市场工作，一个共同的目标使他们不约而同地坐到了一起。

　　“中小家电业要不要活了？还能不能活了？如果这些家电连锁巨头们还继续这么‘苛捐杂税’下去的话……”

　　“作为中国市场化最高的家电行业，我们的职业化精英之路是否走到头啦？……”

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　　众多的话题，共同的使命！

　　那就是中小家电企业在面对不断变革、不断变化、不断垄断的家电零售渠道，到底该何去何从？

　　生存还是灭亡？

　　突围还是坐毙？

　　不同的回答，不同的结局！

　　不同的思考，不同的突围！

　　不同的选择，不同的命运！

利润被谁吞噬？
　　在会议上，一位年销售额达到近10亿的著名小家电企业的销售总监感叹道：“作为一家定位中高档产品的小家电企业，2000年我们是4个亿时，渠道费用是8%，企业利润率是22%，日子很好过；到了2002年我们达到6个亿时，渠道费用变成了16%，利润率是14%，我们依然还过得去；但到了2004年，我们达到8个亿时，我们的利润率只有2%了，渠道费用变成了28%，纯利润已由2000年的近1个亿下降到现在1千余万……”

　　“作为品牌影响力在我们行业中首屈一指，规模也是位居前列，而且品牌定位中高档，产品利润空间相当大的企业来说，全国2000余号人一年到头赚回来的纯利润还不到2000万？我不知道其它的中小家电企业的日子是如何过的？……”

　　一语激起千层浪！

　　原来在行业外风光无限的众多中小家电企业也都如大家电企业一样面临着“生”与“死”的考验！面临着“突围”和“坐毙”的选择！

　　从笔者了解的数据来看，家电企业居高不下的渠道费用确实已成为制约众多家电企业尤其是中小家电企业进一步发展壮大的最大的障碍！

　　以国美为例，一个年销售额约5-8个亿的细分行业前三名的中小家电企业，合同上签定的帐下费用（进店费、节庆费、装修费、摊位费、指定位置费、促销费、管理费等）折合成比率则是高达20%左右，加上国美硬性要求必须达到的至少6%以上的帐上毛利，以及国美各个门店的自主权形成的门店费用，平均约在4-10%不等（视该品牌在当地的综合影响力和销售力及当地分支机构与国美门店的客情关系而定）。这种综合起来高达30%的费用率的条件，用国美的采购们的话说，是已经充分考虑了该企业的综合影响力和实力，适当做了优惠的。

　　因此，一个5-8个亿的中小家电企业，每年必须向国美交纳其在国美营业额的30-36%的费用，这还不包括如果该企业达不到国美规定的合同销售目标的话，则会相应根据目标不足的比率额同步增加费用比率。

　　按该企业2004年在国美系统8000万的销售额来算的话，就得向国美交纳至少不低于2400万的费用。而该企业2004年全年的纯利润也不过1600万！

　　如此，营业额比该企业小、品牌影响力比该企业差、产品价格比该企业低的其它中小家电企业的日子过得如何，是可想而知的啦！

　　原来如此！！！

“七种活法”，“剩”者为王
　　作为达到一定规模和品牌影响力的强势家电企业来说，相对容易解决和面对这种渠道格局带来的问题和阵痛：大小通吃，怎么变，怎么跟！但当然也必须提前做好成本升高费用提高利润降低的思想和意识，并做好精细化营销的准备和应对。

　　但是，在目前的这种家电渠道现况和渠道格局下，众多的中小型家电企业来说，就没有这么幸运了：全国通用的解决方法是没有的了，一步到位的应对之策更是别谈，除非一夜之间让自己强大到足够与家电连锁“巨头”和家电连锁“地头蛇”们抗衡！

　　与此同时，消费者的逐步成熟和理性，也让更多的中小企业陷入了“无为”而“无位”的竞争状态中。产品力的趋同和产品线的雷同，亦 是让更多的中小家电企业在消费者面前显得“苍白”和“无力”；打造品牌和高空传播的资源无限性与企业既有资源的有限性构成了永远的矛盾；渠道的高度通用性和终端的极度相似性，成为“吞噬”企业有限甚至微小利润的“无底洞”……

　　争做品牌，对于大多数中小企业来说，并不太现实；而众多企业一提到做品牌就等同于大力度和高密度的广告传播的“为品牌而品牌”的做法，更是加速了中小企业的死亡之路。晋江一批中小企业的“集体自杀”性行为，更是为“唯品牌论”敲响了警钟。

　　挺进全国、力攻城市、抢占主渠，对于中小家电企业来说，无疑就像当年的红军，在王明的领导下，与国民党展开全面战争一样，把自己原本就很弱小的力理置于对手的强大的炮火下。如何对全国市场进行合理而有效的分级？如何对城市和农村市场根据自己的目标人群、品牌和产品定位进行合理的取舍？如何对各种可能的适销渠道进行有效的选择？……在此基础上，通过聚焦战略，找到自己的生存根据地，然后才有可能由点到面连成片，星星之火燎遍全国。

　　血拼终端、大搞人海，更是把中小企业本来就有限的人力和资源投入到对手资源最集中的地方进行一场火力的角逐，毫无疑问，最终的结果，只会加速新生婴儿的死亡或夭折。

　　新品要推，但不是滥推。一定要建立在明确战略导向和品牌及产品定位下的主推和组合，否则，就容易陷入“东方不亮亮西方，西方不亮再亮南方……”的恶性循环和万劫不复的“产品黑洞和深渊”中。

　　难道中小家电企业就没有生存和发展之道了吗？

　　难道中小家电企业就只有坐以待毙了吗？

　　答案是：NO！

　　没有一步到位的解决之道，并不代表并没有有效的解决方案。

　　我们认为：对于大部分的中小家电企业（不到10亿，尤其是5个亿以下的家电企业）而言，大小通吃肯定不行，关键是要根据自己的产品线结构和渠道结构，实行差异化的聚焦战略，资源有所侧重，不重点全面展开，没有最好，重要的是合适，关键是要活下来。

　　在资源、技术、品牌、产品、人员等都不足以与大牌抗衡或求得生存时，对于中小家电企业来说，渠道也许就是牛鼻子。中国区域市场的交错性和多层级以及市场结构的繁杂性，会足以让任何一个新兴的中小家电企业在中国市场中找到自己的饭碗，也足以让一个正活着但活得不好的中小家电企业在中国市场上活得更好一些活得更轻松一些。

　　上市才三年的奔腾硬是在美的等强手如林的电饭煲和电磁炉市场中切下了属于自己的市场蛋糕，05年销售额接近5亿元；在外有飞利浦、内有超人等护理小家电巨头的夹缝里，名不见经传的飞科也硬是在不到几年的时间里，就创下了05年2亿元的销售业绩……

　　关键是找到最合适自己的渠道，活下来，也才有可能活得更精彩和更滋润。

　　第一种活法：全国家电连锁+品牌形象店

　　这种活法往往是针对那些规模在5个亿以上但又低于10亿的有一定规模的家电企业，品牌有一定的高端影响力和形象力，产品主要由一二级城市来消费，如苏泊尔、方太、老板、史密斯、艾美特等。

　　应对之道是跟随家电连锁主流渠道不断扩张，不断地增加营销成本；同时，在各主要和战略性城市建立直营机构或办事处或品牌形象店，如方太的分公司、艾美特的办事处、苏泊尔的形象店等，来应对主流渠道变革和压榨。实力相对较弱的，且定位于城市市场，不管如何变，只要挤进行业前五名，也可以主流渠道上争取一定份额，但一定要在品牌和产品上做足文章，尤其是产品力上做足文章，并提高溢价能力。艾美特、方太等的强势品牌的背后，实际上就是其强大的产品力。

　　对于这些品牌而言，关键点和战略点不是不应对的问题，而是如何应对的问题，如何快速应对，抢在其它对手之前快速应对的问题。

　　第二种活法：代理专卖店（加盟店）+全国家电连锁

　　这种活法往往针对于品牌定位于大众化，追求量的扩张，以规模求效益，追求传统渠道，以传统渠道包括代理专卖店等来分销产品的品牌，产品价格中低为主，如华帝、美的等。

　　应对之道是：一二级城市市场采取自然跟进，无须战略性重视，保持一定的品牌出场率和品牌含量，不作为主推，而二三级市场则必须强化和巩固好传统渠道和自有专卖店渠道，这是企业生存的生命线，必须巩固和强化。

　　第三种活法：区域性经销商渠道+区域性家电连锁

　　这种活法是对于那些主要做传统渠道的区域性品牌，如百得、三角、普田、科宝等。

　　应对之道是：可以选择性地做一些连锁渠道，如二流连锁品牌；同时，走美的和华帝的二三级市场的广泛分销和密集分销之路，但必须走得更低一些，主要走三四级市场，到农村去革命，以区域性低价和规模制胜。

　　第四种活法：区域性全渠道

　　这种活法主要是锁定那些集中资源、做个别市场的区域市场的强势品牌和地头蛇品牌，如林内、能率、年代、赛德隆等；

　　对于它们而言，应对之道是：不管是低端的、还是高端的，不管是连锁的、还是传统的，统统都做，大小通吃，做深做强，但不能只做个别城市，可做大行政区域，点连线、线成面、面布局。如此，渠道话语权份量重些。

　　第五种活法：分品牌多渠道

　　这种往往是那些强势型或具备某些优势的中小型家电品牌。

　　其应对之道是：以分品牌策略对应不同渠道，如阿里斯顿推出全新的分品牌意先做非主流渠道和市场，皇明太阳能则是推出了全新的分品牌亿佳能来抢占广大的乡镇和农村渠道，而美的则是收购了三角，走非主流渠道和三四级市场，定位于中低档的普田则是推出了全新的分品牌欧特来抢占上海市场，以形成互补和结构化的战斗力。

　　第六种活法：全国家居或商超连锁

　　这种活法指那些定位于中高档，但不属于主流品牌的中间型的中小型家电品牌，如德意、爱仕达等。

　　这种活法的应对之道是：在面对家电连锁渠道转型和变革时，必须跟，分渠道主推， 有选择有层次的跟牢跟近某些主流渠道，采取利基策略，如德意等，有选择地与百安居、苏宁、五星等合作，而不是与国美等合作，从而避开了一流品牌抢占的一流主流渠道；同样，爱仕达，则是有选择性地与全国性商超渠道建立起了良好的牢固的合作关系，尤其是沃而玛、麦德龙等，就连第一品牌的苏泊尔也怕他三分。

　　第七种活法：大型家电制造商+大型家电或商超零售商

　　这种活法最特殊，但往往最合适那些本身就没有什么品牌力、产品价值不是很大、但具有一定的生产和技术优势的中小型家电企业。

　　其应对之道，既不是传统意义上的经销商渠道，也不是新兴的家电连锁渠道，而是以“无名”的“寄居”方式选择与大型家电制造商、大型家电零售商或商超零售商合作。

　　如把产品作为赠品提供给那些生产单一家电产品如格力、奥克斯、格兰仕等，格力空调（格力2005年送的就是消毒柜）和奥克斯一年要卖好几百万台，成为这样的大牌家电制造商的寄居者，一年的赠品采购量就足以养活好几家中小家电企业了；格兰仕微波炉（在格兰仕没有自己生产微波炉的赠品之前，全是从外面订购的）一年更是要卖一千万多台微波炉。作为这些品牌的长年赠品供应商，这种销量和利润足以让其它的品牌汗颜。

　　 一个名叫“天上红”的刀具企业，可能很多人压根儿都不知道，也没有听说过，但并不妨碍它一年也能卖出去上亿元的产品？它是怎么卖的呢？很简单：“天上红”就找了几家长年的合作单位，如方太、老板、帅康等小家电巨头，向他们提供五件套或者七件套的刀具作为他们销售厨房家电的赠品，一年下来，就有了上亿元的销售额，比很多真正意义上的著名刀具企业如张小泉、阳江十八子等并不少卖，而整个营销队伍就只有那么三五个人就搞定了，利润可不要太高哟！

　　另外一个途径，就是为大型商超零售商OEM贴牌，这也是一条有效的生存之道。如爱仕达为沃而玛生产全球贴牌产品，2004年销售额就高达3000万美金。虽然利润是低了点，但是至少不会亏。

活下来，才是根本
　　对于中小家电而言，如果在中国繁杂的市场结构里找到适合自己的空间，如何应对这些家电连锁渠道的冲击，并不难；难就难在如何认清方向，认准方向，在远视中尝试，在尝试后重视，老板电器之于国美的第一，方太厨具之于百安居的第一，爱仕达之于沃而玛的第一，林内之于上海的第一等等，都是这种战略下的策略体现。

　　在这个过程中，最怕的就是：一方面中小家企业一会儿坚持主流渠道，一会儿又摇摆；另一方面一会儿坚持非主流渠道，一会儿又放弃；一会儿挺进全国，一会儿又偏安于一隅；一会儿走全国大批发大流通，一会儿又开始终端为王……

　　在现今的中国市场里，渠道日新月异，任何企业，在面对这种多变的渠道转型和变革时，这种墙头草的战略导向，一方面会使企业自身错失很多的发展机会， 另一方面也会很难深得家电渠道商的真正的合作的支持和认可；最重要的是，频频的试错，只会让中小企业错得更多，偏得更远，死得更快。最后的结果，原想两边都不得罪，却是两边最后都靠不上，成为渠道的共同的“洗劫对象”和“开刀客户”。

　　对于我们的中小家电来说，可行的办法就是，根据企业定位和目标，全面分析中国市场结构，厘清市场层级，认清业态形势，认准渠道方向，坚持走下去，有发展中创新，在变革中发展，“适”者生存，“剩”者为王，活下来才是根本。正所谓，留得青山在，不怕没柴烧。

　　这样，中小家电企业也就会在中国市场里找到自己的位置，有位置才有“活”力，有“活”力有竞争力。