日志
残局： 大区经理康明礼的烦恼
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开栏寄语：我们带着已有的经验或学识奔赴市场，但现实常常令我们难堪。我们很难找到两全其美的标准答案。“残局”由此产生。销售队伍的管理永远是销售经理每天面对的“一盘没有下完的棋”。
我们的原则：问题导向，情景出发，颠覆传统行为习惯或观点，开放式办栏。
欢迎您的参与——把您正在或曾经面对的实际“残局”案例（及实际解决方案、您认为的方案）提供给我们，让我们找出更多的选择及启迪。
主持：袁 航 电话：0371-5585533
E-mail:yuanhuang@cmmo.com.cn
本期布局：封 韬（某快速消费品外资企业大区销售经理。）
破 局：赵春武（从事销售工作10年，曾在百事可乐、和路雪、箭牌等公司任职，历任销售代表、销售主任、区域经理、销售经理等职务。现在某大型合资企业从事销售模式的研究和推广。）
石章强（上海联纵智达营销咨询有限公司高级咨询师，专长为战略规划、体系营销、人力资源管理与企业文化建设。）
陈志怀（职业经理人。曾任某中美合资药业品牌管理部经理，分公司总经理，营销中心主任；某制药健康集团国天公司市场总监；西安交大药业集团营销中心总经理。）
■ 封 韬
——远程业代的管理难题
康明礼坐在开往机场的大巴上，无心欣赏窗外迷人的春色，心里一直牵挂着一件事情。康明礼是被最近两年迅速崛起的一家民营休闲食品企业花了大价钱从一家著名的跨国企业挖过来的，负责西部十二个省份的销售。接手该市场以后，康明礼迅速稳定了几个重要省份的销售队伍，解决了与经销商之间存在的问题，重新根据当地市场做出了渠道调整，当年就扭转了所负责地区销售连年止步不前的局面，并且实现了销售27％的增长。在2003年的销售大会上，康明礼是惟一被老板亲自表扬，并且接受老板敬酒的大区经理。
按照康明礼的想法，第一步稳定几个重要省份的销售后，第二步就该着手加强其他非重点省份的市场开发了，这也是解决销售高速增长的比较简捷的一个方法。康明礼第一个选中的是S省，因为S省在公司产品自然分销时就已经呈现了良性的增长趋势，如果稍加投入，应该可以获得丰厚的回报。首先第一步要解决的是人的问题，本着驾轻就熟的原则，康明礼从原先的销售队伍里选拔了一个表现出色的销售主管张潜派驻到S省。张潜是康明礼来了以后招聘的，进入公司以来，在康明礼的悉心指导下，加上他良好的悟性和积极的心态，成长得非常快，他所负责区域的销售增长是整个区域中最快的一个，算得上是康明礼的得意门生了。张潜到达S省以后，康明礼在管理上、市场资源上都给予他很大的支持。谁知道事与愿违，事情并没有按想象的那样发展！
几个月以后，康明礼注意到S省的销售并没有太大的提升，和投入的市场资源根本不成比例。调查后发现问题竟然出在自己非常信任的张潜身上！事情非常简单：张潜到了S省之后，除去原有的经销商之外，又开发了另一家经销商，而这家经销商的大股东是张潜的一个亲属。公司大部分的资源自然而然地到了新经销商手中，但其中只有一小部分用到了市场上，大部分被挪为他用。原有经销商怨气冲天，积极性受到很大打击，销售已经处于停滞状态。康明礼失望之极，果断地辞退了张潜。康明礼痛定思痛，总结出两个原因：其一，张潜是外派到S省的，具有不稳定性；其二，由于自己对张潜过于信任，管理上太过放松，导致张潜放任自流。
吸取上次的教训，康明礼决定在当地常住户口中选聘。经过和人力资源部精挑细选后，康明礼选中了在另外一家知名食品企业做过多年主管的郭志坚。这次康明礼不敢松懈，除了给了郭志坚足够的培训机会以外，在工作上也给了郭志坚很大的关注，从市场开发计划到市场的进度，从销售代表的管理到经销商的库存管理，康明礼都会和郭志坚一起讨论方案，可谓事必躬亲、步步跟踪。
功夫不负有心人，市场很快有了回报，S省的销售逐渐有了起色。但是此时意想不到的事情发生了：刚刚上任的郭志坚要求辞职！他给康明礼的理由是：“工作的空间太小！”
康明礼虽说经历过大风大浪，不至于乱了阵脚，但还是非常烦恼。他以最快的速度买好了前往S省的最近一班的机票，打算这次彻头彻尾将问题解决了。
马上到达机场了，康明礼一边整理行李，一边想着几个问题：为什么S省的销售主管会屡次出现问题？是接受郭志坚的辞呈重新招聘新人，还是予以挽留？异地的销售人员管理到底应该是宽松一点还是严谨一点？以后应该怎样对销售人员进行远程管理？
破解1： 终结个人英雄塑造模式 ■ 赵春武
在这个案例中，康明礼所需要解决的并不是郭志坚的去留。S省的经理人选只是紧急性的技术问题，在这背后更重要的问题则有两个：完善的管理制度以及在制度下的授权与责任；对管理制度执行的有效监督与控制。
张潜的渎职行为，尽管和康明礼的过分信任和疏于管理有一定关系，但作为一个大区经理，不管从工作职能上还是从个人精力上，都无法对所有下属做到全部、全程的监督。同样道理，康明礼也没必要对下属的正常工作，事必躬亲、处处操心。
中国向来是个崇尚英雄的国度，对于英雄人物的重视程度要远远高于对于制度设计的关心，而西方国家，则更注重于规则的制约，杰斐逊等人在制定《独立宣言》的时候，就致力于建立一种有效的制度来促进国家发展，而不是致力于去寻找一位杰出的总统。著名经济学家布坎南在《宪政经济学》中也曾写到：制度（包括规则、程序、组织）最重要。制度不同，效率不同，结果也不同。
民营企业在发展的最初阶段，往往是由于领导人的卓越而成功的，但在跨越了这一阶段以后，如果不建立、完善相应的各项规章制度，就不能有效地发挥全体员工的积极性。
张潜在康明礼身边时，工作表现很好，可是一旦他去了S省，却立即判若两人了。康明礼自认为是管理放松的原因，确实是这样的，可这种管理并不一定是需要他本人的亲自管理，12个省经理，他是看不住的。对于张潜这样的省经理需要的是一种制度上的制约和监督。没有监督的权力最终会导致腐败，如果康明礼不能从根本上着手，换再多的人也是一样。除非他像对郭志坚那样盯着，但是，盯太紧了同样也不行，郭志坚的辞职就很能说明问题，他无法承当相应的权利和责任，不能有效地发挥自己的作用，作为一个职业经理人来说，这是无法接受的。
至于人员的户籍并不重要，它并不能在监管过程中起任何作用。很多跨国公司都是全球调配人员的，也没出什么问题；而某些地方企业，都是本地人，问题也未必就少。
不过，需要说明的是，康明礼要注意防止从一个极端走向另一个极端（在对张潜和郭志坚的不同态度上已初显端倪）。在采用程序管理的体制下，容易滋生官僚作风，结果是问题处理异常缓慢，困难都被层层上传，最终只有老板能解决。因此，康明礼在考虑完善省级销售机构的规章制度时，对于销售职能方面的工作，宜粗不易细，只要在程序上做必要的保证即可；而在市场、财务、仓储等职能上，则应相互独立，从而起到监督、制约的作用。
破解2： 从失利中找到最合适的方法■ 石章强
对大区经理康明礼来说，在关于S省的问题上，几乎是走了两个极端。一个是过度信任，也就是充分授权；一个是过度指导，也就是授权不充分。
作为大区经理，应该说是将将之将，他要做的就是“将”好这些“将”。那么，康明礼应该怎么办呢？
其实，作为康明礼，必须明白一个最基本的前提条件：那就是以前在跨国公司“行得通”且“打遍天下无敌手”的那一套东西，到了这家民营的食品企业，不一定行得通。只有明白了这点，康明礼所有的方法和解决方案才会更有针对性，才会更有可行性，才会更加有效。否则，永远是在做“排除法”，即排除那些不适合这家民营企业的解决方法。
首先，在用人上，跨国公司更多的是偏向于执行力强而决策力、创造力弱的人才，而民营企业更多的是需要创造性思维并能够在有限资源甚至没有资源的基础上攻城拔寨、抢占山头的人，而对于康明礼目前来说，更是需要这样的人来帮助完成市场提升和销售业绩的使命。因此，在招人和用人上，康明礼必须得招那些有闯劲有拼劲的人，最好也有能力的人。
其次，在市场运作上，跨国公司所遵循的是在严谨的营销战略和年度计划下的执行性工作；同时，也更多地倾向于品牌和网络的建立，对销售回款不会太大的关注和严格的要求。而民企则对销售回款的关注胜过一切，尤其是那些还没有脱离生存阶段的民企来说，更是如此。作为康明礼来说，也不例外，他的加盟和到来，更多的是从销售回款上来做出他的业绩。因此，来完成这一使命的人也不一样了。
再次，在管理上，跨国公司有一套严密的营销管理体系和严谨的组织保障，大家都是在既定的游戏规则下拿着桌面下的东西，谁也不敢也很难做到有漏洞去自创一套游戏规则去拿桌面上的东西。因此，管理相对变得简单。而民企则完全不一样，可以说是没有什么严密的体系和严格的组织保障，更多的是靠“人管人”。不同的“人”有不同的“管法”；就是同一个人，在不同的阶段上，“管法”也不一样。所以，这里面的“尺度”和“火候”就尤显重要了。
对照上述三条来看，应该说康明礼在招人上，对该公司的销售和市场的理解上还是做得比较到位的，其失利的首要原因在于管理，即没有针对个人的特性来进行有效管理。同时，在管理的牵制和监督上，不能仅靠自己一个人来完成，在个人把握大方向的前提下，必须借助于团队和制度的力量。
针对张潜，作为公司的“老人”，他的冲劲已基本磨灭，惰性也在滋生；同时，相对熟悉的环境也为他提供了难管的便利和可能性。在这种情况下，康明礼就不能用充分授权没有监督地让其“猛冲猛打”。在这种情况下，进行桌面下交易的收益风险比就远远超过了他的道德约束境界，于是，最后的结果也是情理之中的了。
而对于郭志坚，作为康明礼来说，如果一旦了解了他加盟的动机，且是想做一番成绩和事业的，那么，就要适度授权，而不能用指导和帮助一个只有闯劲和冲劲没有行业经验的新手的“管法”来管理他。最后的结果，也是必然的。
因此，作为康明礼来说，如果一旦能够确认郭志坚是非常有事业心的人且也有能力，就要与他好好沟通一下，以情沟通，以理服人，尽最大力量挽留，甚至用一些“策略”也行，并承诺适度授权，放手让他好好干一把。但同时也必须加强监督，这种监督可以随着郭志坚所主管的省份销售逐渐好转后慢慢加强。毕竟，S省在短短的时间内如果再换一个区域经理，这对渠道和经销商的影响和挫伤也是可想而知的。
如果实在还不行，那也就说明郭志坚这个人也有问题，至少，说明他希望的是一种完全授权同时完全没有监督的平台。在这种平台上，也会产生两个可能：一是只要他想，他随时可以把S省的业务给“卖”掉，就像张潜一样；二是原本不坏的他，不想变坏也难了。
如果这样，那康明礼就要根据S省的特点，尽快物色一个有着一定经验又有相当冲劲，且动机非常良好（事业心较强）、从民企出来的人，同时，在后期的管理和指导上，针对人的特性，把握好管理的“度”和授权及监督的“度”。
破解3： 三个层面管理好远程销售人员■ 陈志怀
远程销售人员难以管理人所共知，在实际市场运作中的一些方法，既有简单的报表式管理，也有单纯的结果式管理，还有纯粹的信任放纵式管理，但效果理想的不多。笔者多年远程管理全国1000多营销队伍的经验感悟是：管理的过程是创造和保持满足远离总部销售人员需求的过程，即满足远程销售人员的三个层面需求成就感、归宿感、安全感。
第一个层面，想办法让远程销售人员获得成就感。可以通过三点来达到，首先建立目标管理规范体系并实施，用目标来引导、考核和激励销售人员将精力和资源配置在产生营销结果的方向上；其次对营销活动实行严格的进度管理和过程管理，严格要求销售人员执行公司的整个销售汇报系统，一方面通过“报表数据”能培养销售人员行动的计划性以及对市场信息的敏感性，另一方面可加强对销售人员销售过程的追踪和控制，了解他日常销售工作的动态并发现销售人员在意识、销售技能、知识等方面的问题以便及时解决，销售过程管理就是要重视目标与实绩之间的关系，强化过程，不放任自流，才能确保结果；再次必须加强“结果管理”，就是指目标管理为导向的“绩效管理”，对于销售人员来讲，达成销售目标才是最终目的，这样才能调动销售人员的积极性和创造性，提高个人的工作能力和工作绩效，销售人员明白他的终极目标，物资奖励就会相应增加。只有做到了这三点，让远程销售人员具有明确的目的、完整的过程、完美的结果，那么销售人员才能得到第一个层面上的满足：成就感，这是销售人员的最基本需求。
第二个层面，远程销售人员要能感到有归宿感。这就需要大区经理进行情感管理，因为影响人的工作积极性和劳动生产率的不单单是钱的问题，也不仅仅是时间的安排，还有一个方面就是环境和情绪。任何人都希望得到领导的关心和喜爱，特别是远离公司总部销售人员，就更希望自己是公司大家庭中的一员在前线战斗。一方面大区经理要运用“信任度”管理，要根据不同的销售人员拟定不同的信任度，松紧结合，避免管得太紧管死了市场，管得太松成了放纵。信任是脆弱的，它需要长时间才能建立，信任才会带来信任。大区经理要坦诚地与销售人员交流，注意倾听销售人员的意见，重视问题反馈，真正用言行支持销售人员，开诚布公，充分展示相关信息，也开放自己，处理问题公平、公正、公开，才能赢得下属的真心，解除他们的各种后顾之忧，一门心思做市场。另一方面大区经理还要运用“人文化”管理，真正关心爱护远程销售人员，成为他的坚强靠山，比如发放经理签名的生日卡或礼物，向家人感谢的信，经常表扬销售人员的突出成绩，甚至提名公司的奖励或邀请参加公司总部的活动。这样大区经理就会创造一个快乐开心的环境，形成团结协作的气氛，让远程销售人员能感觉到家的温暖与归宿感，起到稳定的作用。
第三个层面，让远程销售人员拥有安全感。在实际市场管理中，像康明礼工作的公司一般省区几乎没有二级销售主管或二级财务，因此大区经理在管理时从公司内部就不能对远程销售人员实行“牵制管理”，那么只有在外部委托经销商对销售人员协助管理。经销商协助管理更多的是对销售人员的提醒、建议和监督。销售人员完全可以到经销商处办公，遵守经销商的办公制度，那么在心理上会感觉自己并不是在完全无人监控的情况下工作。对于经销商来说，一方面能与大区经理交流沟通，另一方面当地销售人员的态度与责任心也与自己的销售息息相关，当然愿意承担这个角色。对于大区经理，一方面与经销商交流沟通能了解市场一线动态，同时从侧面了解销售人员，还可以在非常时期抓住客户资源。正常情况下，大区经理、销售人员、经销商如果互相交流，互相支持，就会形成一个铁三角的稳定局面，那么远程销售人员上面有大区经理支持，市场有经销商的帮助，肯定能感到有安全感，那么也会安心的工作。
总之，对于销售人员的远程管理核心就是要能抓住他们的内心需求，激发他的主观能动性。一旦做到了这点，销售人员就会发挥出巨大的能量，他最终会自己管理好自己，以主人翁的身份与心态来工作。
(本栏编辑：袁 航YuanHang@cmmo.com.cn）
■ 高其跃
作者档案：高其跃，2000年毕业于福州大学管理学院，浸淫销售4年有余，现服务于广东金正电子有限公司，历任省级区域主管、大区经理，现任销售部经理。
凤凰涅——一个全国销售经理的成长历程
营销感悟：吃苦耐劳、敢于拼搏仅仅是做好销售的必备条件，悟性与执着才是做好销售的关键因素。悟性并非与生俱来，悟性来自于不断总结、检讨，总结别人和自己的经验，总结成功和失败的经验；执着更是战胜困难确保成功的根本，因为成功与失败往往只是一纸之隔，坚持了往往就成功了，而放弃了就必然意味着失败。
我的经历在中国数千万的营销大军中应该也可以算得上是比较典型的。1992年初三临毕业前我离开学校，匆匆踏上了连自己也从未想过的“征程”，1992～1997年的5年时间里，我先后当过工人、做过个体生意、当过电工、搞过装潢……之后由于不满现状和苦无出头之日，1997年底我鼓足勇气，重拾学业，半年后竟奇迹般地考入福州大学，两年的刻苦“攻读”后，于2000年顺利实现了从初中到大学的三级跳跃，毕业后开始从事营销工作至今。
毕业伊始，我在福建泉州一家PDA代理公司开始了基层销售工作，不到两个月时间，年少轻狂的我竟萌发自己创办公司的念头。同年10月，我如愿以偿地得以顺利实现，开始从事电话机的代理销售业务，由于缺乏经验，公司出现经营失误，2001年6月即宣告倒闭。之后，我一边清理公司的一些遗留问题，一边开始陷入无尽的自责，醉生梦死地生活了两个月。值得庆幸的是，有一天，我突然豁然开朗，重拾信心，决心从头再来，到营销精英汇聚的广东寻求学习及发展的机会。
初到广州，我开始风雨无阻、满怀信心地频繁光顾各大人才市场，几乎是每场必到，两个月内历经了导常艰辛的求职历程。由于较低的学历，同时，又缺乏相应的从业经验曾屡遭人白眼，打过零工，睡过公园……但我相信：成功者永不放弃，放弃者永不成功；我也坚信：天将降大任于斯人也，必先劳其筋骨，苦其心智，饿其体肤……
2001年10月在我的不懈努力之下，我终于进入了国内某著名通讯企业从事销售代表的工作，从那时候我才开始真正系统地了解和接触销售，才知道早期的狂妄是多么的可笑与无知。我犹如饥饿的乞丐，一头扑在面包上，不断地吸取同僚及上级领导的销售经验，学习销售技能。3个月时间里，我起早贪黑，每天一大早背上重达数公斤的广告物料开始“走街串巷”拜访经销商、访问店员、促销员，了解市场状况、维护终端形象；晚上，拖着满身臭汗的身体回到宿舍一般都是九点以后，有时根本顾不上洗澡，倒头便睡。在这家公司任职期间，我主动放弃休息日，每逢星期六、日均与促销人员战斗在促销现场：搬物料、抬柜台、布置现场、派发单页、充当临时促销员是我周末的主要工作内容。
汗水终于没有白流，我开始逐步进入角色，并且得到同事及上级领导的认可。进入公司一个月后，我开始独立拜访新的客户，拓展新的售点。记忆最深的是，一家有一定规模，主营摩托罗拉、诺基亚等国外品牌的零售店，我连续去拜访了4次，均吃了闭门羹，该店的老板陈先生以各种理由避而不见。我没有气馁，在第5次拜访时，陈先生刚好在店内被我“逮”个正着，陈先生见我多次拜访不成，仍紧追不舍，为打消我的念头才答应与我面谈。
短暂地寒暄后，陈先生直奔主题，陈述了国产手机价格高、技术差、质量次、流量小等种种弊端，并直言在短时间内并无经营国产手机的计划；我则没有直接进行辩解，而是有意提及国外手机巨头对个体零售商的漠视，经常是长期无人问津的状况，对方经营摩托罗拉等国外品牌多年，立即引起了他的共鸣。之后，我话锋一转，大谈国产手机厂商对零售商的高度重示，同时表示，国产手机流量虽然较小，但单机利润却是国外品牌的数倍，而且国产手机普遍采取保姆式营销、长期价保与灵活的退换货条件，零售商经营国产手机根本没有任何风险可言……但任凭我苦口婆心地“游说”，陈先生仍将信将疑，不为所动。实在没有办法了，最后我自作主张，提出在本周星期六、日两天在该店门口做一场小型的促销活动，销售的利润归陈先生，我公司只收回成本，让陈先生看看效果再做最后决定，没有任何风险。陈先生当然欣然答应，我立即返回公司说服上级领导并从公司抽调了两名最优秀的促销员，结果两天就卖了近20部，陈先生净赚5000余元。这时，我成功地化被动为主动，果然，陈先生主动找我谈进货事宜，我则来个欲擒故纵，借此提高进货数量要求，最后不仅建立了长期合作关系，我还与陈先生成为好朋友，至今仍保持着联系。
3个月后，恰逢广州区域经理离职，由于我业绩突出，立即被公司委以重任，负责广州区域的市场销售业务。我上任后开始对店员销售返利制度进行调整，从原来每周结算调整为24小时兑现，有效地推动了终端的销售；同时，我深知销售团队对现行工资有非常大的意见，根本没有积极性和战斗力，我向公司领导多次反映，毫无结果，无奈之下，我与包销商谈判，由我们出面与各零售商谈现款进货，然后，根据不同价格的机型给予我们不同的“返利”，一方面减轻包销商的资金压力，另一方面提升销售队伍的积极性。经过一系列的改革措施与努力，广州市场的销售业绩在一个月的时间里提升数倍。但不久之后即告“东窗事发”，而当时的我年轻气盛无法接受公司的处罚决定，愤然辞职。
2002年3月我加盟广东另一著名家电企业集团。在新的公司里，我一直保持着良好的学习心态、积极主动的工作作风，同时也吸取前期的教训，恪守自己的职业操守。在短短的一年时间里，我历经了省级区域经理到分管西南、西北8个省的大区经理。我的足迹开始涉及祖国的大江南北，眼界大增，当然我也开始从朋友羡慕的眼光中体会到作为一名区域经理的酸甜苦辣，我“镇守”西南、西北却至今没有欣赏过九寨沟的美景、三峡的绮丽风光；云南的石林、西双版纳，陕西的兵马俑，均无缘一见。并不是不感兴趣，而是销售重担在身，头脑里充斥的全是各种数字指标和市场问题，有时甚至连睡觉都还在想着如何解决问题，完成任务。
有人说：销售是永远没有终点的赛跑，如果不能承受压力，就无法成为优秀的销售人员，销售这个行当现实而又残酷。我十分之认同，当然，销售也有快乐的时候：当市场在通过自己努力，从无到有，从倒数到前列；走在路上，大街小巷的店铺到处可以看到自己的产品；打开电视能看到公司的广告……我都无比的欣慰。销售，痛并快乐着！
而此时我也逐步走向成熟，开始制定自己的职业发展计划，并不断地总结自己的经验，我开始懂得如何科学规划市场？如何合理安排实施步骤？如何修正计划？如何有效管理销售团队？……
机会总是留给有准备的人，2003年初集团进行重大的战略调整，大举进军移动通讯产业。与此同时，我出色的市场运作能力也得到了公司领导的关注。因此，5月底，我理所当然地被再一次委以重任，调任集团旗下重新整合的另一个公司，负责手机的全国销售管理工作，成为该企业最年轻的销售经理之一。
上任一年来，我不断地在各个城市之间徘徊，匆匆而来，匆匆而去，开会、调研、与代理商彻夜长谈，已成为家常便饭。我也逐渐习惯于这种“孤魂野鬼”般的生活，同时，也经历了痛苦的角色转变过程，在新的舞台上，我开始对营销有了更加深层的认识，也因此更加感到自己的渺小，惟有不断学习、总结；不断努力和全力以赴，来弥补自身的诸多不足，但求以勤补拙，无愧以心。
一转眼，我已开始迈向营销工作的第5个年头了，回首往事，依然历历在目，几年时间里我凭借着对营销工作的“悟性”及自己不懈的努力历经了从一名“冲杀前线”的普通“士兵”，到掌管8个省的“封疆大吏”，直至今天成为“指点江山、运筹帷幄”的“将军”。同时，我也完成了从一名生活在社会底层的普通工人到基层销售人员再到企业营销管理层的蜕变，几年来，可谓是：凤凰涅，浴火重生。
对营销工作的执著热爱及不平凡的经历造就了我阶段性的成功，但未来的路依然遥远、漫长，成功，任重而道远……
最后，借用一句广告词——坚持就是胜利，与众多仍在不断努力奋斗的营销人，一起共勉。
（编辑：袁 航YuanHang@cmmo.com.cn）
我们的原则：问题导向，情景出发，颠覆传统行为习惯或观点，开放式办栏。
欢迎您的参与——把您正在或曾经面对的实际“残局”案例（及实际解决方案、您认为的方案）提供给我们，让我们找出更多的选择及启迪。
主持：袁 航 电话：0371-5585533
E-mail:yuanhuang@cmmo.com.cn
本期布局：封 韬（某快速消费品外资企业大区销售经理。）
破 局：赵春武（从事销售工作10年，曾在百事可乐、和路雪、箭牌等公司任职，历任销售代表、销售主任、区域经理、销售经理等职务。现在某大型合资企业从事销售模式的研究和推广。）
石章强（上海联纵智达营销咨询有限公司高级咨询师，专长为战略规划、体系营销、人力资源管理与企业文化建设。）
陈志怀（职业经理人。曾任某中美合资药业品牌管理部经理，分公司总经理，营销中心主任；某制药健康集团国天公司市场总监；西安交大药业集团营销中心总经理。）
■ 封 韬
——远程业代的管理难题
康明礼坐在开往机场的大巴上，无心欣赏窗外迷人的春色，心里一直牵挂着一件事情。康明礼是被最近两年迅速崛起的一家民营休闲食品企业花了大价钱从一家著名的跨国企业挖过来的，负责西部十二个省份的销售。接手该市场以后，康明礼迅速稳定了几个重要省份的销售队伍，解决了与经销商之间存在的问题，重新根据当地市场做出了渠道调整，当年就扭转了所负责地区销售连年止步不前的局面，并且实现了销售27％的增长。在2003年的销售大会上，康明礼是惟一被老板亲自表扬，并且接受老板敬酒的大区经理。
按照康明礼的想法，第一步稳定几个重要省份的销售后，第二步就该着手加强其他非重点省份的市场开发了，这也是解决销售高速增长的比较简捷的一个方法。康明礼第一个选中的是S省，因为S省在公司产品自然分销时就已经呈现了良性的增长趋势，如果稍加投入，应该可以获得丰厚的回报。首先第一步要解决的是人的问题，本着驾轻就熟的原则，康明礼从原先的销售队伍里选拔了一个表现出色的销售主管张潜派驻到S省。张潜是康明礼来了以后招聘的，进入公司以来，在康明礼的悉心指导下，加上他良好的悟性和积极的心态，成长得非常快，他所负责区域的销售增长是整个区域中最快的一个，算得上是康明礼的得意门生了。张潜到达S省以后，康明礼在管理上、市场资源上都给予他很大的支持。谁知道事与愿违，事情并没有按想象的那样发展！
几个月以后，康明礼注意到S省的销售并没有太大的提升，和投入的市场资源根本不成比例。调查后发现问题竟然出在自己非常信任的张潜身上！事情非常简单：张潜到了S省之后，除去原有的经销商之外，又开发了另一家经销商，而这家经销商的大股东是张潜的一个亲属。公司大部分的资源自然而然地到了新经销商手中，但其中只有一小部分用到了市场上，大部分被挪为他用。原有经销商怨气冲天，积极性受到很大打击，销售已经处于停滞状态。康明礼失望之极，果断地辞退了张潜。康明礼痛定思痛，总结出两个原因：其一，张潜是外派到S省的，具有不稳定性；其二，由于自己对张潜过于信任，管理上太过放松，导致张潜放任自流。
吸取上次的教训，康明礼决定在当地常住户口中选聘。经过和人力资源部精挑细选后，康明礼选中了在另外一家知名食品企业做过多年主管的郭志坚。这次康明礼不敢松懈，除了给了郭志坚足够的培训机会以外，在工作上也给了郭志坚很大的关注，从市场开发计划到市场的进度，从销售代表的管理到经销商的库存管理，康明礼都会和郭志坚一起讨论方案，可谓事必躬亲、步步跟踪。
功夫不负有心人，市场很快有了回报，S省的销售逐渐有了起色。但是此时意想不到的事情发生了：刚刚上任的郭志坚要求辞职！他给康明礼的理由是：“工作的空间太小！”
康明礼虽说经历过大风大浪，不至于乱了阵脚，但还是非常烦恼。他以最快的速度买好了前往S省的最近一班的机票，打算这次彻头彻尾将问题解决了。
马上到达机场了，康明礼一边整理行李，一边想着几个问题：为什么S省的销售主管会屡次出现问题？是接受郭志坚的辞呈重新招聘新人，还是予以挽留？异地的销售人员管理到底应该是宽松一点还是严谨一点？以后应该怎样对销售人员进行远程管理？
破解1： 终结个人英雄塑造模式 ■ 赵春武
在这个案例中，康明礼所需要解决的并不是郭志坚的去留。S省的经理人选只是紧急性的技术问题，在这背后更重要的问题则有两个：完善的管理制度以及在制度下的授权与责任；对管理制度执行的有效监督与控制。
张潜的渎职行为，尽管和康明礼的过分信任和疏于管理有一定关系，但作为一个大区经理，不管从工作职能上还是从个人精力上，都无法对所有下属做到全部、全程的监督。同样道理，康明礼也没必要对下属的正常工作，事必躬亲、处处操心。
中国向来是个崇尚英雄的国度，对于英雄人物的重视程度要远远高于对于制度设计的关心，而西方国家，则更注重于规则的制约，杰斐逊等人在制定《独立宣言》的时候，就致力于建立一种有效的制度来促进国家发展，而不是致力于去寻找一位杰出的总统。著名经济学家布坎南在《宪政经济学》中也曾写到：制度（包括规则、程序、组织）最重要。制度不同，效率不同，结果也不同。
民营企业在发展的最初阶段，往往是由于领导人的卓越而成功的，但在跨越了这一阶段以后，如果不建立、完善相应的各项规章制度，就不能有效地发挥全体员工的积极性。
张潜在康明礼身边时，工作表现很好，可是一旦他去了S省，却立即判若两人了。康明礼自认为是管理放松的原因，确实是这样的，可这种管理并不一定是需要他本人的亲自管理，12个省经理，他是看不住的。对于张潜这样的省经理需要的是一种制度上的制约和监督。没有监督的权力最终会导致腐败，如果康明礼不能从根本上着手，换再多的人也是一样。除非他像对郭志坚那样盯着，但是，盯太紧了同样也不行，郭志坚的辞职就很能说明问题，他无法承当相应的权利和责任，不能有效地发挥自己的作用，作为一个职业经理人来说，这是无法接受的。
至于人员的户籍并不重要，它并不能在监管过程中起任何作用。很多跨国公司都是全球调配人员的，也没出什么问题；而某些地方企业，都是本地人，问题也未必就少。
不过，需要说明的是，康明礼要注意防止从一个极端走向另一个极端（在对张潜和郭志坚的不同态度上已初显端倪）。在采用程序管理的体制下，容易滋生官僚作风，结果是问题处理异常缓慢，困难都被层层上传，最终只有老板能解决。因此，康明礼在考虑完善省级销售机构的规章制度时，对于销售职能方面的工作，宜粗不易细，只要在程序上做必要的保证即可；而在市场、财务、仓储等职能上，则应相互独立，从而起到监督、制约的作用。
破解2： 从失利中找到最合适的方法■ 石章强
对大区经理康明礼来说，在关于S省的问题上，几乎是走了两个极端。一个是过度信任，也就是充分授权；一个是过度指导，也就是授权不充分。
作为大区经理，应该说是将将之将，他要做的就是“将”好这些“将”。那么，康明礼应该怎么办呢？
其实，作为康明礼，必须明白一个最基本的前提条件：那就是以前在跨国公司“行得通”且“打遍天下无敌手”的那一套东西，到了这家民营的食品企业，不一定行得通。只有明白了这点，康明礼所有的方法和解决方案才会更有针对性，才会更有可行性，才会更加有效。否则，永远是在做“排除法”，即排除那些不适合这家民营企业的解决方法。
首先，在用人上，跨国公司更多的是偏向于执行力强而决策力、创造力弱的人才，而民营企业更多的是需要创造性思维并能够在有限资源甚至没有资源的基础上攻城拔寨、抢占山头的人，而对于康明礼目前来说，更是需要这样的人来帮助完成市场提升和销售业绩的使命。因此，在招人和用人上，康明礼必须得招那些有闯劲有拼劲的人，最好也有能力的人。
其次，在市场运作上，跨国公司所遵循的是在严谨的营销战略和年度计划下的执行性工作；同时，也更多地倾向于品牌和网络的建立，对销售回款不会太大的关注和严格的要求。而民企则对销售回款的关注胜过一切，尤其是那些还没有脱离生存阶段的民企来说，更是如此。作为康明礼来说，也不例外，他的加盟和到来，更多的是从销售回款上来做出他的业绩。因此，来完成这一使命的人也不一样了。
再次，在管理上，跨国公司有一套严密的营销管理体系和严谨的组织保障，大家都是在既定的游戏规则下拿着桌面下的东西，谁也不敢也很难做到有漏洞去自创一套游戏规则去拿桌面上的东西。因此，管理相对变得简单。而民企则完全不一样，可以说是没有什么严密的体系和严格的组织保障，更多的是靠“人管人”。不同的“人”有不同的“管法”；就是同一个人，在不同的阶段上，“管法”也不一样。所以，这里面的“尺度”和“火候”就尤显重要了。
对照上述三条来看，应该说康明礼在招人上，对该公司的销售和市场的理解上还是做得比较到位的，其失利的首要原因在于管理，即没有针对个人的特性来进行有效管理。同时，在管理的牵制和监督上，不能仅靠自己一个人来完成，在个人把握大方向的前提下，必须借助于团队和制度的力量。
针对张潜，作为公司的“老人”，他的冲劲已基本磨灭，惰性也在滋生；同时，相对熟悉的环境也为他提供了难管的便利和可能性。在这种情况下，康明礼就不能用充分授权没有监督地让其“猛冲猛打”。在这种情况下，进行桌面下交易的收益风险比就远远超过了他的道德约束境界，于是，最后的结果也是情理之中的了。
而对于郭志坚，作为康明礼来说，如果一旦了解了他加盟的动机，且是想做一番成绩和事业的，那么，就要适度授权，而不能用指导和帮助一个只有闯劲和冲劲没有行业经验的新手的“管法”来管理他。最后的结果，也是必然的。
因此，作为康明礼来说，如果一旦能够确认郭志坚是非常有事业心的人且也有能力，就要与他好好沟通一下，以情沟通，以理服人，尽最大力量挽留，甚至用一些“策略”也行，并承诺适度授权，放手让他好好干一把。但同时也必须加强监督，这种监督可以随着郭志坚所主管的省份销售逐渐好转后慢慢加强。毕竟，S省在短短的时间内如果再换一个区域经理，这对渠道和经销商的影响和挫伤也是可想而知的。
如果实在还不行，那也就说明郭志坚这个人也有问题，至少，说明他希望的是一种完全授权同时完全没有监督的平台。在这种平台上，也会产生两个可能：一是只要他想，他随时可以把S省的业务给“卖”掉，就像张潜一样；二是原本不坏的他，不想变坏也难了。
如果这样，那康明礼就要根据S省的特点，尽快物色一个有着一定经验又有相当冲劲，且动机非常良好（事业心较强）、从民企出来的人，同时，在后期的管理和指导上，针对人的特性，把握好管理的“度”和授权及监督的“度”。
破解3： 三个层面管理好远程销售人员■ 陈志怀
远程销售人员难以管理人所共知，在实际市场运作中的一些方法，既有简单的报表式管理，也有单纯的结果式管理，还有纯粹的信任放纵式管理，但效果理想的不多。笔者多年远程管理全国1000多营销队伍的经验感悟是：管理的过程是创造和保持满足远离总部销售人员需求的过程，即满足远程销售人员的三个层面需求成就感、归宿感、安全感。
第一个层面，想办法让远程销售人员获得成就感。可以通过三点来达到，首先建立目标管理规范体系并实施，用目标来引导、考核和激励销售人员将精力和资源配置在产生营销结果的方向上；其次对营销活动实行严格的进度管理和过程管理，严格要求销售人员执行公司的整个销售汇报系统，一方面通过“报表数据”能培养销售人员行动的计划性以及对市场信息的敏感性，另一方面可加强对销售人员销售过程的追踪和控制，了解他日常销售工作的动态并发现销售人员在意识、销售技能、知识等方面的问题以便及时解决，销售过程管理就是要重视目标与实绩之间的关系，强化过程，不放任自流，才能确保结果；再次必须加强“结果管理”，就是指目标管理为导向的“绩效管理”，对于销售人员来讲，达成销售目标才是最终目的，这样才能调动销售人员的积极性和创造性，提高个人的工作能力和工作绩效，销售人员明白他的终极目标，物资奖励就会相应增加。只有做到了这三点，让远程销售人员具有明确的目的、完整的过程、完美的结果，那么销售人员才能得到第一个层面上的满足：成就感，这是销售人员的最基本需求。
第二个层面，远程销售人员要能感到有归宿感。这就需要大区经理进行情感管理，因为影响人的工作积极性和劳动生产率的不单单是钱的问题，也不仅仅是时间的安排，还有一个方面就是环境和情绪。任何人都希望得到领导的关心和喜爱，特别是远离公司总部销售人员，就更希望自己是公司大家庭中的一员在前线战斗。一方面大区经理要运用“信任度”管理，要根据不同的销售人员拟定不同的信任度，松紧结合，避免管得太紧管死了市场，管得太松成了放纵。信任是脆弱的，它需要长时间才能建立，信任才会带来信任。大区经理要坦诚地与销售人员交流，注意倾听销售人员的意见，重视问题反馈，真正用言行支持销售人员，开诚布公，充分展示相关信息，也开放自己，处理问题公平、公正、公开，才能赢得下属的真心，解除他们的各种后顾之忧，一门心思做市场。另一方面大区经理还要运用“人文化”管理，真正关心爱护远程销售人员，成为他的坚强靠山，比如发放经理签名的生日卡或礼物，向家人感谢的信，经常表扬销售人员的突出成绩，甚至提名公司的奖励或邀请参加公司总部的活动。这样大区经理就会创造一个快乐开心的环境，形成团结协作的气氛，让远程销售人员能感觉到家的温暖与归宿感，起到稳定的作用。
第三个层面，让远程销售人员拥有安全感。在实际市场管理中，像康明礼工作的公司一般省区几乎没有二级销售主管或二级财务，因此大区经理在管理时从公司内部就不能对远程销售人员实行“牵制管理”，那么只有在外部委托经销商对销售人员协助管理。经销商协助管理更多的是对销售人员的提醒、建议和监督。销售人员完全可以到经销商处办公，遵守经销商的办公制度，那么在心理上会感觉自己并不是在完全无人监控的情况下工作。对于经销商来说，一方面能与大区经理交流沟通，另一方面当地销售人员的态度与责任心也与自己的销售息息相关，当然愿意承担这个角色。对于大区经理，一方面与经销商交流沟通能了解市场一线动态，同时从侧面了解销售人员，还可以在非常时期抓住客户资源。正常情况下，大区经理、销售人员、经销商如果互相交流，互相支持，就会形成一个铁三角的稳定局面，那么远程销售人员上面有大区经理支持，市场有经销商的帮助，肯定能感到有安全感，那么也会安心的工作。
总之，对于销售人员的远程管理核心就是要能抓住他们的内心需求，激发他的主观能动性。一旦做到了这点，销售人员就会发挥出巨大的能量，他最终会自己管理好自己，以主人翁的身份与心态来工作。
(本栏编辑：袁 航YuanHang@cmmo.com.cn）
■ 高其跃
作者档案：高其跃，2000年毕业于福州大学管理学院，浸淫销售4年有余，现服务于广东金正电子有限公司，历任省级区域主管、大区经理，现任销售部经理。
凤凰涅——一个全国销售经理的成长历程
营销感悟：吃苦耐劳、敢于拼搏仅仅是做好销售的必备条件，悟性与执着才是做好销售的关键因素。悟性并非与生俱来，悟性来自于不断总结、检讨，总结别人和自己的经验，总结成功和失败的经验；执着更是战胜困难确保成功的根本，因为成功与失败往往只是一纸之隔，坚持了往往就成功了，而放弃了就必然意味着失败。
我的经历在中国数千万的营销大军中应该也可以算得上是比较典型的。1992年初三临毕业前我离开学校，匆匆踏上了连自己也从未想过的“征程”，1992～1997年的5年时间里，我先后当过工人、做过个体生意、当过电工、搞过装潢……之后由于不满现状和苦无出头之日，1997年底我鼓足勇气，重拾学业，半年后竟奇迹般地考入福州大学，两年的刻苦“攻读”后，于2000年顺利实现了从初中到大学的三级跳跃，毕业后开始从事营销工作至今。
毕业伊始，我在福建泉州一家PDA代理公司开始了基层销售工作，不到两个月时间，年少轻狂的我竟萌发自己创办公司的念头。同年10月，我如愿以偿地得以顺利实现，开始从事电话机的代理销售业务，由于缺乏经验，公司出现经营失误，2001年6月即宣告倒闭。之后，我一边清理公司的一些遗留问题，一边开始陷入无尽的自责，醉生梦死地生活了两个月。值得庆幸的是，有一天，我突然豁然开朗，重拾信心，决心从头再来，到营销精英汇聚的广东寻求学习及发展的机会。
初到广州，我开始风雨无阻、满怀信心地频繁光顾各大人才市场，几乎是每场必到，两个月内历经了导常艰辛的求职历程。由于较低的学历，同时，又缺乏相应的从业经验曾屡遭人白眼，打过零工，睡过公园……但我相信：成功者永不放弃，放弃者永不成功；我也坚信：天将降大任于斯人也，必先劳其筋骨，苦其心智，饿其体肤……
2001年10月在我的不懈努力之下，我终于进入了国内某著名通讯企业从事销售代表的工作，从那时候我才开始真正系统地了解和接触销售，才知道早期的狂妄是多么的可笑与无知。我犹如饥饿的乞丐，一头扑在面包上，不断地吸取同僚及上级领导的销售经验，学习销售技能。3个月时间里，我起早贪黑，每天一大早背上重达数公斤的广告物料开始“走街串巷”拜访经销商、访问店员、促销员，了解市场状况、维护终端形象；晚上，拖着满身臭汗的身体回到宿舍一般都是九点以后，有时根本顾不上洗澡，倒头便睡。在这家公司任职期间，我主动放弃休息日，每逢星期六、日均与促销人员战斗在促销现场：搬物料、抬柜台、布置现场、派发单页、充当临时促销员是我周末的主要工作内容。
汗水终于没有白流，我开始逐步进入角色，并且得到同事及上级领导的认可。进入公司一个月后，我开始独立拜访新的客户，拓展新的售点。记忆最深的是，一家有一定规模，主营摩托罗拉、诺基亚等国外品牌的零售店，我连续去拜访了4次，均吃了闭门羹，该店的老板陈先生以各种理由避而不见。我没有气馁，在第5次拜访时，陈先生刚好在店内被我“逮”个正着，陈先生见我多次拜访不成，仍紧追不舍，为打消我的念头才答应与我面谈。
短暂地寒暄后，陈先生直奔主题，陈述了国产手机价格高、技术差、质量次、流量小等种种弊端，并直言在短时间内并无经营国产手机的计划；我则没有直接进行辩解，而是有意提及国外手机巨头对个体零售商的漠视，经常是长期无人问津的状况，对方经营摩托罗拉等国外品牌多年，立即引起了他的共鸣。之后，我话锋一转，大谈国产手机厂商对零售商的高度重示，同时表示，国产手机流量虽然较小，但单机利润却是国外品牌的数倍，而且国产手机普遍采取保姆式营销、长期价保与灵活的退换货条件，零售商经营国产手机根本没有任何风险可言……但任凭我苦口婆心地“游说”，陈先生仍将信将疑，不为所动。实在没有办法了，最后我自作主张，提出在本周星期六、日两天在该店门口做一场小型的促销活动，销售的利润归陈先生，我公司只收回成本，让陈先生看看效果再做最后决定，没有任何风险。陈先生当然欣然答应，我立即返回公司说服上级领导并从公司抽调了两名最优秀的促销员，结果两天就卖了近20部，陈先生净赚5000余元。这时，我成功地化被动为主动，果然，陈先生主动找我谈进货事宜，我则来个欲擒故纵，借此提高进货数量要求，最后不仅建立了长期合作关系，我还与陈先生成为好朋友，至今仍保持着联系。
3个月后，恰逢广州区域经理离职，由于我业绩突出，立即被公司委以重任，负责广州区域的市场销售业务。我上任后开始对店员销售返利制度进行调整，从原来每周结算调整为24小时兑现，有效地推动了终端的销售；同时，我深知销售团队对现行工资有非常大的意见，根本没有积极性和战斗力，我向公司领导多次反映，毫无结果，无奈之下，我与包销商谈判，由我们出面与各零售商谈现款进货，然后，根据不同价格的机型给予我们不同的“返利”，一方面减轻包销商的资金压力，另一方面提升销售队伍的积极性。经过一系列的改革措施与努力，广州市场的销售业绩在一个月的时间里提升数倍。但不久之后即告“东窗事发”，而当时的我年轻气盛无法接受公司的处罚决定，愤然辞职。
2002年3月我加盟广东另一著名家电企业集团。在新的公司里，我一直保持着良好的学习心态、积极主动的工作作风，同时也吸取前期的教训，恪守自己的职业操守。在短短的一年时间里，我历经了省级区域经理到分管西南、西北8个省的大区经理。我的足迹开始涉及祖国的大江南北，眼界大增，当然我也开始从朋友羡慕的眼光中体会到作为一名区域经理的酸甜苦辣，我“镇守”西南、西北却至今没有欣赏过九寨沟的美景、三峡的绮丽风光；云南的石林、西双版纳，陕西的兵马俑，均无缘一见。并不是不感兴趣，而是销售重担在身，头脑里充斥的全是各种数字指标和市场问题，有时甚至连睡觉都还在想着如何解决问题，完成任务。
有人说：销售是永远没有终点的赛跑，如果不能承受压力，就无法成为优秀的销售人员，销售这个行当现实而又残酷。我十分之认同，当然，销售也有快乐的时候：当市场在通过自己努力，从无到有，从倒数到前列；走在路上，大街小巷的店铺到处可以看到自己的产品；打开电视能看到公司的广告……我都无比的欣慰。销售，痛并快乐着！
而此时我也逐步走向成熟，开始制定自己的职业发展计划，并不断地总结自己的经验，我开始懂得如何科学规划市场？如何合理安排实施步骤？如何修正计划？如何有效管理销售团队？……
机会总是留给有准备的人，2003年初集团进行重大的战略调整，大举进军移动通讯产业。与此同时，我出色的市场运作能力也得到了公司领导的关注。因此，5月底，我理所当然地被再一次委以重任，调任集团旗下重新整合的另一个公司，负责手机的全国销售管理工作，成为该企业最年轻的销售经理之一。
上任一年来，我不断地在各个城市之间徘徊，匆匆而来，匆匆而去，开会、调研、与代理商彻夜长谈，已成为家常便饭。我也逐渐习惯于这种“孤魂野鬼”般的生活，同时，也经历了痛苦的角色转变过程，在新的舞台上，我开始对营销有了更加深层的认识，也因此更加感到自己的渺小，惟有不断学习、总结；不断努力和全力以赴，来弥补自身的诸多不足，但求以勤补拙，无愧以心。
一转眼，我已开始迈向营销工作的第5个年头了，回首往事，依然历历在目，几年时间里我凭借着对营销工作的“悟性”及自己不懈的努力历经了从一名“冲杀前线”的普通“士兵”，到掌管8个省的“封疆大吏”，直至今天成为“指点江山、运筹帷幄”的“将军”。同时，我也完成了从一名生活在社会底层的普通工人到基层销售人员再到企业营销管理层的蜕变，几年来，可谓是：凤凰涅，浴火重生。
对营销工作的执著热爱及不平凡的经历造就了我阶段性的成功，但未来的路依然遥远、漫长，成功，任重而道远……
最后，借用一句广告词——坚持就是胜利，与众多仍在不断努力奋斗的营销人，一起共勉。
（编辑：袁 航YuanHang@cmmo.com.cn）
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