业界流传着这样一个笑话，若将国内排名前几位的啤酒品牌去掉标签，分别倒在相同的空杯子里，再请这些企业的老总来品尝，他们可能也很难分出哪个是自己的产品——定位不明晰，一直被业内人士认为是阻碍啤酒业品牌发展的软肋。
2002年华润雪花开始全国性销售，标志着华润雪花啤酒开始启动全国品牌建设的征程。由此，华润雪花啤酒品牌建设和投入是步步为营、一路铿锵。

定位：是什么让位于怎么说

华润雪花的品牌建设就是从定位开始的。
有人说：“一个成功的品牌，在品牌和消费者之间创造一种‘爱’，设计一个持续、一致并具有情感价值的故事是最重要的。”
于是，寻找情感故事成为华润雪花为雪花啤酒定位的开端。
华润雪花解释说：“营销的核心是创造价值。我们给雪花啤酒的定位是创造一种价值，它能给年轻人带来某种满足。我们整个项目团队就是在寻找某种有价值的故事，寻找消费者心目中认可的与他们密切相关的故事。”
通过全国各城市的调研之后，华润雪花将雪花啤酒的消费者定位在20～35岁的人群。这个人群最大的特点是每天都在成长，有成长带来的喜悦和满足。针对这个年龄段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他们又希望在生活中找到可以寄托情感的产品。于是，项目组将雪花啤酒定义为伴随这部分消费者成长的伙伴。
同时，项目组将雪花的“成长”定义为一种选择，即走自己的路，相信自己能够做到想做的事情。于是，“雪花啤酒，畅享成长”开始浮出水面。
啤酒品牌定位是什么并不重要，重要的是自己如何说。对于像华润雪花、青岛、燕京这样的品牌来说，如果谁能说清楚是什么，并能说怎么样，那谁就离全国第一品牌不远了。华润雪花“畅享成长”的定位迈开了进军全国第一品牌的第一步。


传播：空地一体化的精准打击

如果说进行细分定位和区隔宣传让华润雪花完成了打造全国第一品牌的第一步的话，那么，企业改名、全国换标、广告联动空地一体化的统一精准打击则让华润雪花实现了高空品牌的软着陆。
第一个动作是2004年5、6月份的全国性广告。华润雪花推出了一个电视广告，跟过去的雪花啤酒电视广告截然不同——说了一段故事。这是以前一直有“资本家形象”的华润雪花在打造品牌上迈开的第一步。
第二个动作是2004年7、8月份的企业改名。7月底华润宣布把公司的名称改为华润雪花啤酒（中国）有限公司。改名，一方面是为了给雪花品牌打造一个强大的企业背景支持；另一方面，以企业为依托整合各种资源聚焦雪花品牌，更有利于打造雪花这个品牌强大的市场竞争力和传播竞争力。这种传播资源足可以在短时间里集中爆发，有力打造雪花的知名度和影响力。
第三个动作就是2004年年底到2005年年初的全国换标。2005年元旦前夕，雪花啤酒斥资千金换新装，迅速为100 万吨啤酒“穿上了新衣服”。区别于以前瓶标中英文“SNOW”和中文“雪花啤酒”分置两侧的设计，雪花啤酒新包装将“SNOW”和“雪花啤酒”合并成一个整体标识，更在合并的标识外部加以深绿色的勾边，使整个标识层次对比更加鲜明，加强了视觉识别性；同时加入了尖锐棱角和简洁线条，凸显了雪花品牌年轻、时尚的特点。此外，新包装还巧妙运用了雪花标准色中的橙色和绿色，充分渲染了雪花啤酒活泼向上的个性。
消费者直接接触的就是产品。100万吨啤酒能装几十亿瓶，这么多酒销售到全国之后，传播力量是不可低估的；同时，全新设计的雪花啤酒包装不但视觉识别性加强了，视觉突出感也有了明显的提升，吻合了雪花啤酒的全国性品牌地位。

公关：由虚到实的品牌突变

在完成了品牌定位和整合传播之后，华润雪花已开始以全国性品牌的形象进入消费者的视野。
但是如何让品牌真正进入消费者的心里，如何把消费者的消费情感和消费性格与品牌的核心价值和定位真正贯通起来，如何让全国的消费者能够联动起来共同体验式地了解这个品牌，这是一个品牌成为全国性品牌和行业领导品牌的关键所在。华润雪花精心策划的“勇闯天涯”的全国性公益公关活动开始浮出水面。
这个活动不仅是一次全国性的公关活动，更是一次全国性的促销活动，是融合了多种方式和手段的整合性推广活动。
它的形式是开盖有奖，有点像可乐等饮料的开盖有奖，其中最大的奖是参加雅鲁藏布江大峡谷探险活动，这特别引人注目，是活动的宣传点。其他奖分为好几种——雪花啤酒鼓励奖、畅享成长奖、勇闯天涯奖、成长之旅奖、峡谷探索奖、雅鲁藏布奖等。末等奖是礼品，有背包、水壶、帽子、探灯、手电筒等，跟活动的主题一致，基本上是户外活动用品。
活动贯穿了雪花啤酒的“探索成长”品牌文化内核。整个活动是与众多强大的品牌联合完成的。是一次全国规模的联合促销和战略联盟。
第一个合作商是Discovery。第二个合作商是中国探险协会和中国探险杂志；第三个合作商是搜狐网站；第四个合作商是旅游卫视。它们的品牌价值跟雪花的消费人群是很一致的，这种结合很好地提升雪花品牌的价值。活动所用的所有的背包、帽子、水壶等，都是联合品牌标志。
除了联合促销外，在媒体宣传和广告上，华润雪花同样实现了联动传播：
第一，通过新闻媒体发布消息，并在所有的区域市场大范围地进行宣传。
第二，通过旅游卫视电视广告，在旅游卫视制作专门的活动节目，如《行者》和《拍拍走》等；同时通过与广告宣传片相结合来实现传播效果的最大化。
第三，在杂志方面，与《时尚旅游》、《中国国家地理》等进行合作。
第四，与搜狐和新浪两大网络媒体进行充分合作。
第五，产品外包装。酒瓶包装是传达促销信息的一个很重要手段。华润雪花统一设计了雪花啤酒“闯天涯”的瓶标包装，背标全部变成了奖项的名字。
通过这样的全国性的大力度公关传播，雪花真正实现从虚到实的品牌突变。
首先，这个活动跟消费群体密切相关。这种集促销、传播、公关于一体的联动式整合传播目前在啤酒行业是非常少见的，它充分显示了雪花的传播力量。
其次，它与地面销售连接到一起，跟所有的区域销售是相通的，能够充分实现传播和公关落地。每个区域的餐厅、零售店的奖品都不一样，但是与购买是紧密结合的，这样空中和地面结合、推与拉结合，能有效促进产品销售。

产品：让品牌落地的武器库

国家产业政策和地缘文化的共同作用，导致目前中国更多形成类欧洲而不是类美国的啤酒品牌结构和啤酒产品结构。华润雪花充分利用这种现状，在产品和品牌结构上实施全国领导性产品和品牌+区域战略性强势品牌和产品+区域战术性产品和品牌的三合一模式，从而既能以低成本的形式在全国打出品牌和产品的影响力，也能以高效率、高效益的双高形式在不同区域打出品牌和产品的销售量。全国性和区域性互为补充、互为影响，从而形成中央集权下的区域联邦似的产品体系，来实现品牌的充分落地、生根、开花和结果。
具体讲，华润雪花采用“1+N”的产品组构战略，也就是“全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌”的组合战略。“1”就是一个主品牌——雪花，“N”指N个区域品牌，N不确定，具体品牌组合根据各地市场情况而定。
在这种产品战略导向下，华润雪花啤酒在快速收购众多地方品牌的同时，将“雪花”品牌推向全国市场更成为其主要目标。
华润雪花啤酒实施的多品牌战略，是以收购的当地知名啤酒品牌来锁定在当地市场并加以巩固，同时借助“雪花”品牌的影响逐步走向全国市场的。

管理：品牌是管出来的

华润雪花能够快速成为行业的巨无霸，有赖于其内部强大的经营系统和管理体系及核心团队。
第一，有一套成熟、可执行的管理模式。收购一个企业后，华润雪花都有一套成熟的可执行的管理模式迅速进入，最快一个月就能达到这个水平。这套模式包括生产管理、质量管理、采购管理、营销管理、人力资源管理、财务管理以及核心的品牌管理。财务预算管理方法是华润雪花自创的，每一分钱花出去都会有记录，每一分多花的钱都会影响整体业务。
第二，有一套成型可控的战略。首先，进入一个市场，华润雪花总是有很明确的战略目标。其次，华润雪花非常强调主市场，即区域根据地市场。主市场带来大份额，大份额带来对市场的控制，对渠道的控制带来盈利和品牌知名度的提高，带来成本的降低，带来产品质量的提升。华润雪花啤酒的“蘑菇战略”就是这么来的，它有营销上的操作模型，也有大量的管理模型和方法，这些模式和方法很容易在各个市场复制，也适合在新市场上去做，比如怎么寻找细分，怎么选择分销的模式，怎么使用销售费用，怎么更好地进行品牌组合等。
第三，有勤奋、专业的管理团队。实际上，华润雪花的快速发展，背后其实是一群人。华润雪花这个管理团队是能吃苦的、很善于学习的。华润雪花从不强调个人，都是强调集体和团队。与此同时，为了保证全国大一统的实现，虽然华润雪花全国有42家区域公司，但是却只有一支销售队伍，以营销公司的形式在各区域负担起华润雪花全部产品的销售。这就是华润雪花与其他啤酒集团公司在组织竞争上的核心差别之一。
第四，加强渠道管理。为了保证渠道的竞争力，保证“中央军”与“地方军”的完全统一和融合，雪花在3年前就实施了全国的渠道改造工程，通过减少中间环节向终端倾斜，实现终端的占位，虽然渠道改造可能会减少一些经销商的“表面”盈利，但使得经销商利润来得更稳定。这样通过不依赖于业务员个人而通过体制、体系、制度和利益链等建立起来的华润雪花啤酒的渠道，更具有聚合力和忠诚度。在不同的区域，为了保证完全的品牌竞争力，雪花会保持合理的经销商数量，通过有效的分销模型进行规划和指导；同时，不同的分销模式对经销商的要求和数量都有差异。市场不同，模式会不同，而且每一个模式都有完整的管理体系来支持。

（本文原载于《销售与市场》。锦坤系全国知名品牌服务商，专注于产城园企第一品牌的打造及连锁与互联网品牌营销服务，先后辅导服务了近500个企事业单位、300多家行业第一品牌、200多家上市公司和100多家城市品牌。石章强系锦坤创始人、上海品牌委创始秘书长和上海市政府品牌专家委员等）

（文章编号：20724）

（编辑：孙曙光ssgcmmo@163.com）