“你转告一下刘总，如果今天这个费用再不批下来，就让他准备重新安排人来接收广东市场！”对着市场总监助理林平，很少发火的广东分公司经理张新第一次火了。
电话这头的林平，也是一头雾水，“张经理这是怎么了？”但是，机灵的林平仿佛又突然意识到了什么，赶紧拨通了他的顶头上司刘瑞的手机……

打响战争第一枪

广东市场一直是利平公司的战略性重点市场，年销售额近2亿元，占了利平公司全年销售额的近六分之一，其他实力比利平强大得多的对手在广东市场却没有一家年销售额超过5000万元。因此，广东市场一度成为利平的标杆市场。然而，去年以来，众多的对手都开始重视了广东市场，一方面调整全国的精兵强将来重新布局广东市场，另一方面投入重金期望能够轰开南大门。于是，对于张新来说，日子开始变得难过了。
偏偏在这个时候，总部往往不是这个费用批不下来，就是那个政策不到位，而对手海乐、飞标等则是重金扎堆。眼看着市场一点点地被对手蚕食，原本好脾气的张新，最近也开始变得有点心烦了。当然，张新也意识到不能全怪总部，主要是因为这些对手的非理性进攻扰乱了自己的计划，而总部习惯了广东市场风平浪静的日子，一下子也没有更多的应急费用和政策支持。
张新努力让自己不要太生气，同时让分公司市场部经理在做月度计划时尽可能地考虑到突发费用和应急费用的预算。然而，最近的一件事让他忍无可忍，于是出现了前头对着市场总监助理摔电话的一幕。
事情是这样的：在广东最大的客户之一广百重装开业，由于对手都想在广百树立起品牌形象和影响力，一个个花重金抢占终端位置，原先1平方米1000元的位置费用硬是给抬到了5000元。张新动用了各种关系，好不容易以不到2000元的超低价争取了一块100平方米的位置极佳的店中店位置，10天前就让分公司市场部报到了总部。然而，那天中午业务经理打电话回来说，商场准备把那块位置给对手海乐，理由是：利平太牛了，不把广百放在眼里，10天过去了，2000元/平方米的费用到现在还没有交；而海乐准备给5000元/平方米的价格，其广东分公司经理和总部的市场总监现在就在商场，拿着汇票准备要把利平的位置抢走……
可是，分公司报上去10天的费用申请单，为什么还没有下来呢？得到的答复是：领导们正在研究呢！

水火不相容

似乎很正常的一笔费用，为什么10天过去了却一直批不下来呢？到底是总部有问题，还是分部有问题呢？
透过这件事，我们来看看，到底是谁在制造总部与分部的费用矛盾？为什么总部和分部在关于营销费用问题总是那么地水火不相容？
由于总部与分部在费用的申请、内容、数量、拨付、使用、监控和核销等8个方面截然相反的立场和期望，所以导致总部与分部在营销费用上总是处于水火不相容的状态中。见表1。

“志”不同“道”不合

仅仅是上述8个方面的差异还不足以完全导致总部与分部在营销费用的矛盾和冲突，更重要的是总部的管理者和分部的经营者在不同位置上的角色和需求。
从总部的管理者来说，由于销售业绩系统和市场费用系统在绝大部分企业是分离的，甚至是相互牵制的，导致各自只对各自的指标负责——销售部对业绩负责，市场部对费用负责，而分布在全国各地的分支机构又往往是隶属于销售部，因此总部的营销费用管理部门就变成了以严格审批和控制为导向下的费用审批体系，费用用得越少越好，最好不用。
从分部的经营者来说，他们所能做的更多的是把任务和指标层层分解到各分部中去，在非理性的业绩和任务导向下，自然增长和理性增长已经无法满足个人意志下的业绩要求。这种情况下，营销费用往往就是承担短期业绩突围的最好良方，于是，营销费用就成为分部的救命稻草，希望费用用得越多越好，最好是不受限制。
因此，在这种完全相反的“志”和“道”下，在营销费用的博弈上，总部与分部就自然陷入了一种“囚徒困境”中。

从本位到换位

那么如何解决总部与分部在营销费用博弈上的“囚徒困境”呢？
解铃还须系铃人。其实，问题的根源就在于总部与分部完全相反的位置。如果能够改变或者优化总部与分部的位置状态，从本位到换位，那么双方在对费用的博弈上就会显得不再那么尖锐和对立。
一个最明显的现象就是：从事一线销售的，往往对总部市场部的职能人员恨之入骨，“这帮人根本不懂市场，却掌握对我们至关重要的营销费用，该批的不批，不该批的拼命批……”与此同时，市场部职能人员也往往对一线的销售人员不屑一顾，“这帮人一天到晚就只知道要费用、要政策，用费用来堆出业绩来，用销量来牺牲品牌，也从来不动脑筋想想为什么我们不批？”
这在那些市场系统和销售系统相对分离的企业里表现得非常明显。然而，对于那些曾经做过总部市场职能，又在一线分部待过的人，再回归到从事总部市场系统管理或者一线销售管理时，心态就会变得不再那么尖锐，在处理费用的申请和审批时也不再显得怒火冲天，基本上会通过种种方式让对方满意也不会让自己太难做。
因此，不管是总部的费用管理者，还是分部的业绩经营者，抛弃“本位”概念，进行“换位”思考，不管是申请费用也好，还是审批费用也罢，就会不再那么对立、自私、情绪化、个人化了，解决起来也就会更加快速、合理。
对于利平公司来说，分部张新与总部刘瑞的冲突，既是正常的，也是不正常的。从正常的角度来看，随着竞争加剧，突发情况越来越多，对资源和费用灵活性的要求就会越来越高。总部的管理者，就要正视这种变化和转型，及时成立相对应的职能组织，并要求各职能人员转变观念，学会处理各种突发状况下的费用审批和处理，而不是还停留在以前的成功惯性中，只是在每月集中的几天审批费用。
因此，从这个角度来看，刘瑞如果能够根据不同费用的轻重缓急建立起有效的处理和对接体系，设身处地了解广东分公司的现实情况，就会很容易地处理和解决这批费用问题；而对张新来说，也要考虑到总部的实际情况，同时加强与总部职能部门的跟进和对接。毕竟，摔电话也于事无补。
从非正常的角度来看，对于这种突发性费用的处理和审批，如果缺乏有效的对接部分及职能人员和处理体系，有权的人不在，无权的人批不了，最后的结果就会出现张新摔电话的一幕。因此，不管是总部还是分部，既需要能在压力下工作的心态，也需要在制度下工作的习惯，更要具有在变化中工作的能力。

从错位到归位

如果说从本位到换位可以在很大程度上缓解或解决总部与分部的费用使用上的冲突和对立问题，那么，从错位到归位，则可以从根源上解决总部与分部的费用使用的博弈难题。前者是在人的因素上做文章，但人往往是主观的，而很难批量复制的；后者则是在制度和体制上做文章，不会因人而有较大的差异。
错位，归根结底是错在总部，一方面是总部与分部的不成熟的绩效体系造成的（见表2），另一方面是企业老板和经理人不成熟的环境和关系所造成的（见表3）。
因此我们说，如果要彻底改变总部与分部在营销费用的博弈难题，就必须让总部的费用管理者和分部的业绩实现者双方共同从错位的状态中走出来，共同归位。
在这种导向下，总部和分部就要共同既对业绩负责，又对费用负责，还要对利润负责。这样，总部也好，分部也罢，就不会在单个费用指标上做文章，双方就都会深入研究，甚至是共同研究除了费用之外的影响销售业绩的各种显性和隐性因素，如何在业绩、费用和利润三大指标寻求合理的平衡和取舍，从而达到和谐共存，共同发展。
当然，由于不同的岗位位置和生存状态，对总部和分部的三大指标的KPI就必须在对企业内外全面深入分析之后合理制定，其原则是不能为了平衡而平衡，为了控制而控制，否则会适得其反，费用是降下来了，但是业绩也降下来了，这是大家都不愿意看到的结果。
回到上述的案例，后来，利平公司终于意识到问题的严重性。在专业咨询的帮助下，利平开始导入平衡记分卡体系及KRA、KPI体系；同时，把销售业绩、市场费用、经营利润与总部主要领导和分部领导全部挂起钩来；而且，对各级主管设置审批对等的职责权利，不再是老板的一言堂……半年后，导入平衡记分卡体系及KRA、KPI体系的利平如虎添翼，业绩直线上升。
对企业来说，如果要从根本解决总部与分部在营销费用上的博弈问题，就要让总部相关的费用审批部门和分部的业绩实现部门共同对销售业绩、费用和利润等三大KPI进行与其职责权利相对应的比例负责；同时，合理设置职业经理人的权限和战略考核，只有这样，才能真正从错位中归位，为着共同的导向和目标而各司其责，共同面对市场，共同解决问题。
（文章编号：10112）
（编辑：袁 航market@vip.sina.com）