李顺应邀加盟行业第一品牌团队，接手一个年销售近2000万的“优秀”市场，却发现了这个市场泡沫业绩掩盖下的陷阱。他怎样才能实现“从地狱到天堂”的惊险一跃？

李顺，北京天友集团浙江分公司销售经理，负责宁波地区业务。
这天，李顺接到一个电话，广东伊人集团浙江分公司的人力资源部经理问他是否有意加盟，职位是销售经理同样负责宁波地区业务，原因是前任宁波经理刚辞职，公司急需李顺这样的业务管理好手。
伊人在全国可算是行业第一品牌，机制也相当灵活，敢于用人，目前保持着良好的发展势头。思考再三，李顺决定不放弃这个发展机会，跳到伊人集团担任宁波地区销售经理。

揭开“好市场”的面纱

一位师兄曾给李顺传授过一些市场接收的要点：第一，必须做好前期的资料数据搜集和整理，做到心中有数，专业应对；第二，把握好先内后外、先人后事、先物后账的接收原则；第三，解决好几个重点问题，包括与前任关系的协调、遗留问题的处理、市场的平稳过渡、客户要求的解决；第四，避免几种问题的产生，比如夸大市场存在的问题，部分重点渠道丢失，应收账款恶化等。现在，这些经验之谈成了李顺的工作参考。
经过与伊人集团浙江分公司人力资源部经理简单沟通，加上自己原先对伊人的了解，李顺对浙江伊人以及伊人宁波办事处已有了基本认识。2003年5月，李顺开始了在伊人宁波办事处的工作。根据伊人浙江分公司刘总的介绍，应该说伊人在整个浙江市场的运作相当不错，进入浙江市场3年来市场占有率一直排在行业首位，且每年基本保持20%的增长；宁波办事处作为伊人浙江分公司的重点市场，2002年已达到近2000万元的销售额。然而，李顺在走访市场和拜访客户中很快了解到，宁波市场的业绩不是想像中这么乐观。一种直觉告诉他，宁波市场存在很大的泡沫和风险，虽然这些客户没有明白直接地告诉他具体情况，他还是发现了不少问题。与办事处财务人员的深度沟通，更加验证了李顺的猜测。他的心一下子沉重起来。
宁波市场的问题远比他想像中的严重，所谓“好市场”的光环下掩盖着很多问题：
一是严重透支市场和竭泽而渔。截止到4月份，4个主要县级市场经销商还在消化2002年的压货库存。
二是严重的货款风险和拖欠货款。从前任接手到现在，宁波市场累计有近350万的在途货款（包括已开票未结款和已销未结款）。
三是费用透支严重。2003年全年近300万的市场费用，只余下不到160万，与销售额的占比30%相比，超出了近20%。
四是存在严重的外库存和库存转移问题。截止到4月份，宁波办事处的外库存达到近250万，经销商的外库存更是达到300万，整个外库存合计近550万。
原来，所谓的“好市场”竟然是这样的一个“乱摊子”和“大窟窿”。李顺不禁有些后悔：接受一个新市场，不能仅仅看它的表面数据，更要深入市场去了解，否则盲目接手只怕会让自己“出师未捷身先死”。

突围还是退缩

怎么办？是撤退，是继续掩盖，是自行处理，还是上报解决？ 
李顺突然想起以前一个师兄说过的话：在中国做市场，没有绝对的好市场，也没有绝对的坏市场，好坏都是相对的，也都是可以转变的。关键是碰到好市场时，要想办法把好市场的优势发挥到极致；碰到坏市场时，要想办法争取资源尽最大努力把坏市场的影响减到最小。
虽然郁闷了一整天，但李顺知道他没有退路了，摆在面前的路只有一条，那就是直面问题，寻求支持，全力突围。这是威胁，但也是机会和锻炼，他只有把问题解决了才能真正在伊人立稳脚跟，崭露头角。
晚上，李顺把他发现的问题全面整理出来，附上详尽的数据及相关经手人的签字复印件，写出了一份市场报告《伊人宁波市场的现状分析、原因探究及解决方案》。
第二天一早，李顺赶往杭州，把这些浮出水面以及即将浮出水面的问题当面向浙江分公司刘总详细汇报，以争取他的支持和帮助。由于宁波市场的众多问题前任在职时一直被掩盖着，办事处除了财务主管外别的同事并不了解多少，李顺要求财务主管在他还没有回来之前，必须把这些问题控制在最小的传播范围内，以免影响军心。
刘总听取了李顺的汇报，才真正了解了宁波市场的问题及其严重性。原来宁波市场几年来所谓的“好业绩”，全是泡沫掩盖下的光环，是严重透支市场换来的“短暂的繁荣”。他终于意识到，前任宁波经理突然辞职，是因为这些问题实在包不住了。但是，解决这些问题不但完全超出了宁波办事处的能力范围，也超出了浙江分公司的能力范围。
看到刘总陷入沉思，李顺意识到必须说服上司。如果不解决好这些问题，宁波市场的霸主地位可能就要易主，而易守难攻的宁波市场一旦丢失，重新收复的机会微乎其微。宁波市场几乎占据了浙江分公司近一半的销量，一旦丢失，分公司在总部的地位就会一落千丈，这一定是刘总不愿意看到的。只有说服刘总，才有可能集中分公司的力量，甚至是依靠总部的力量来解决这些问题。
经过一个上午的深度沟通和探讨，刘总最终同意了李顺的意见。“这些问题单靠我们分公司的力量解决不了，但必须解决。你跟我准备一下，明天回广州总部直接向赵总汇报，请示解决方案。”
李顺松了一口气。他知道，只要刘总答应回总部汇报，问题的解决已八九不离十了，毕竟浙江是全国前三位的市场。

收拾河山  管理为王

关于宁波市场的遗留问题，李顺终于得到了总部的批示：问题必须尽快解决，总部将全力支持。
从总部回到宁波后，结合当初上报的市场报告和总部特批的政策支持，李顺把解决遗留问题和强化内部管理作为改善宁波市场现状的两大重点。

一、遗留问题解决
针对遗留问题，李顺抓大放小，结合自有资源，用活用足总部给予的特殊政策；同时，充分运用管理杠杆，把解决遗留问题作为阶段性任务和考核指标，分解、落实到每个相关执行人员身上。
1．解决自有库存和经销商库存。
对于自有库存，要求办事处仓管在10天之内把能够修复的残损机型全部修复，作为特价机由宁波办事处一次性全部处理。对于经销商库存，利用一次大型的消费者促销活动充分消化。同时，把办事处和经销商无法修复的产品，全部按照折后价退回总部处理。
2．解决在途货款。
不管是已销未结款还是已开票未结款，全部落实到相关区域和渠道责任业务员头上，视在途款的时间长短和处理在途款的难度，给予业务员1%～5%费用支持，由业务员支配。一旦在指定时间内全部收回，则立刻给业务员兑现费用，同时再另行兑现一定的奖金。同时，对所有客户以总部的名义发出书面催款通知，必要时借助一定的法律手段。
3．解决市场费用。
严格按照总部和分公司的市场管理条例，针对性地使用预算，决不允许业务人员跨季超额使用，月度之间也不允许超过50%。同时，把市场费用的合理使用与相关业务人员的绩效结合起来，超标者自行承担50%，节余者则奖励10%。与此同时，将总部特批的100万追加市场费用，按业务人员的计划任务比例进行计提，由办事处经理统筹安排，并严格执行业务人员申请、办事处审核、分公司审批的三级程序。

二、内部管理强化
区域市场开发到一定阶段，管理是必须解决的课题。李顺知道，如果不从管理入手，就很难从根本上挤出宁波市场的泡沫。借处理遗留问题的机会，李顺着力强化宁波办事处的市场管理水平和财务管理水平，从市场开发型向市场管理型过渡，夯实管理平台。
1．人力资源管理
实行优者用、中者留、庸者下，人员的结构得到很大优化。同时，坚决清退部分纯开发型而不会进行市场管理、行为懒散的业务人员。
2．客户开发与管理
李顺盘点了历年来宁波客户的销售数据，结合对客户成长性的预期和对客户管理能力的要求，坚决砍掉了那些只有费用没有产出的“瘦狗型”和“问题型”客户。在对客户的服务与管理上，由以前对客户颐指气使，转变为对客户的贴身服务和深度协销。
3．财务监控与管理
严格执行总部和分公司的先申请、后审批、再执行的财务制度，费用的使用严格与责任人挂钩，实行月度费用结算制；除了KA客户外，所有客户全部执行款到发货，坚决杜绝坐支现金和截留货款转费用的情况发生；在促销品、促销员工资及工资卡的管理上，全部由办事处统一安排管理，不再由客户代为管理或业务人员代为发放，严禁资源浪费现象发生。
……
就这样，经过一个月的努力，李顺终于看到改观：
近350万元的在途货款，除了KA大客户铺样的近120万元外，230万元的经销商在途货款已收回200万元，另30万元经销商在途货款由于客户消失，上报总部作呆账处理。
自有的近250万库存已消化了80万，其余的170万则完全控制在办事处的合理库存之内；经销商近300万的外库存已降低至不到150万，作为正常物流流通。
办事处人员数量由以前的50人降到30人，人月均产出由以前的3万元上升到5万元，人均月收入由以前的1300元上升到2100元，整个办事处团队结构和士气空前提升。
客户数量由以前的100家压缩到50家，单个客户的产出明显提高，重点客户重点支持，客户有效产出由以前的1.5万上升到3万，客户结构和产能得到很大提升。
……
李顺终于成功接收了宁波市场，并扭转了宁波市场的危局。

（编辑：潦 寒liaohan@vip.sohu.net liaohan@cmmo.com.cn）