中电：像卖电器一样卖电气

■石章强

中电电气，为什么能够在竞争激烈的电力电气中异军突起，年销售额达到达到20亿，就是对标的最好解注。

中电电气，完全颠覆了工业品的传统套路，一改工业品的研发之道和营销之道，以品类创新和分销模式创新，像卖电器一样卖电气，通过错位战略、水性营销、细分产品和资本运作等找到工业品营销的关键制胜点和中电电气竞争的DNA，实现中电的异军突起之路，一举成为电气行业最耀眼的新星之一，进入行业不行五年，一举成为与正泰、德力西、天正齐名的“中国电气四朵金花”。

电气，原本是一个不太被人关注的行业，甚至很多消费者把电气当成了电器。

然而，自从有了正泰、德力西之后，人们似乎就开始认识低压电器；也自从有了奥克斯、华立之后，人们似乎也开始认识了电表？

但是，提起变压器呢？估计很少有人知道。

在一个消费者关注度极低只有行业品牌和渠道品牌没有消费者品的时候，作为工业品的电气行业如何打造自己的品牌？又该如何最大化的售卖自己的产品呢？

中电电气的经验是：像卖电器一样卖电气！

中电是谁？

中电电气集团的前身——江苏中电设备制造公司（以下简称江苏中电）是上世纪90年代原能源部与江苏省地方政府合办的配套加工小厂，主要生产当地在国内的优势产品：桥架、母线、开关柜。从1992年开始转而涉足微波测碳仪表、电力变压器等电气领域，特别是1998年开始与美国杜邦公司签署合作协议，将杜邦独家发明的NOMEX®绝缘纸应用到干式变压器制造上，研制开发出SG10型系列干式电力变压器，以其主要性能指标达到国际同类产品水平填补了国内空白，给中国变压器制造业带来一次新技术的革命，产销量连年翻番。

从2000年开始，中电电气集团的产量、销量、利税、增长值等主要经济指标连续四年翻番。据来自中国变压器协会的权威统计结果显示，05年全年中电电气集团生产干式变压器873万kVA，大大超过了同行业其他厂家。其中空气自冷干式变压器的市场份额占我国市场总额的50%以上；树脂绝缘干式变压器产量也排名第二，全年销售额超10亿元，成为电气行业的成长速度最快的黑马企业。

像卖电器一样卖电气

正泰由注册商标到获得中国驰名商标用了5年零3个月，从成立集团公司到获得中国驰名商标用了4年整，从启用新商标到获得中国驰名商标只用了2年零11个月；德力西由注册商标到获得“浙江省著名商标”用了4年，到获得中国驰名商标用了5年。无形资产从零到28.28亿元用了10年；而中电电气由成立集团公司、注册“中电电气”商标，到获得“中国名牌产品”和“国家免检产品”称号，仅仅只用了1年10个月。

这就是中电电气的“中电时速”！业内人士如此评价。

从品牌再造到渠道规划，从战略联盟到组织下沉，从产品创新到模式创新，从高空传播到地面决胜，从客情建设到全员营销……中电电气，以消费品的战略和视点，颠覆工业品的营销和模式，实现了行业的游戏规则的改变和占位。

2002年，中电电气开始引进外脑和专业咨询公司，对中电电气品牌行系统的品牌规划。企业在销售额达到5个亿之后，企业对如何进一步发展品牌产生了困惑。连续3年超过100%的增长，使企业始终在加盖新厂房、始终在培训新员工、始终在面对新市场、始终在解决新问题。高速发展的本身，既标示了方向，也丢失了方向。中电电气迅速膨胀和发展带来的直接问题就是：中电电气现在是什么？中电电气正在干什么？中电电气将要干什么？要回答这些问题，首先就必须明确“中电电气现在是什么”——必须明确企业的当前身份。在专业咨询公司的帮助下，中电电气进一步明确了企业的未来发展战略、品牌核心价值，并通过创造新品类，建立市场区隔，与此同时，通过有效的品牌规划和焦点传播，实现了中电电气作为B to B企业的独特的品牌传播和营销占位。由此，中电获得了进一步的超速成长。

2004年，中电电气集团在“科龙杯2004中国杰出营销奖”评选中，凭借“定义品类——中电电气集团新产品上市”案例摘走银奖，同时获奖的还有统一、浪潮等六个品牌，而在这些品牌中，工业品品牌只有中电一家。

2005年，中电电气集团电视广告于2005年8月15日起在中央电视台黄金时间播出，全力打造中国制造业强势品牌，“中电电气，电靓生活”让整个电气行业眼睛一亮，成为中电电气区隔于其它对手的独特传播点。

在中国电气行业整体竞争战略、策略和手段普遍乏力的环境中，像卖电器一样卖电气，不但成就了中电电气的超速成长，打造了中电电气这面亮丽的品牌旗帜，而且还成就了中电电气的独特赢利模式，更成为中电电气区别于其它电气企业和工业品企业的核心竞争力。

找到工业品营销的关键制胜点

虽然很多人都说，工业品营销就是客情关系。但多少年下来，业内人士越来感觉到，工业品虽然有其特殊性，但是其本质如消费品一样，就是满足消费者的需求和利益。既然如此，如何找到工业品与消费品的关键异同点，并由此制定和展开有效的针对性营销，就一定可以找到营销的牛鼻子和关键点，从而顺势而为，破解工业品营销的关键难题。

中电电气，就是典型的以关键点驱动营销从而实现解决动而不销的难题。

标准。正所谓，得技术者得天下，得标准者得市场。05年，由中电电气引导的一场关于干式变压器环保标准的争论炒得沸沸扬扬，一方面让业内都知道了中电；另一方面，更重要的是在某种程度上中电起到的引领行业发展和推动行业发展的作用，让更多的业内人士把目光投向了“标准”，在不太容易创造差异化的变压器行业内，“标准”这一差异化引起了行业的极大的关注。

　　 品牌。对众多消费品尤其是电器品牌来说，大家不仅能够耳熟能详，相反，工业品的品牌营销成了被“爱情”遗忘的角落。随着市场竞争的进一步规范化，品牌在工业品购买决策中将发挥着越来越大的影响力。 中电要想后来居上，真正构建自己的阶段竞争优势和核心竞争优势，就必须在品牌上不遗余力地有所作为。

　　 创新。创新的本质在于改变和颠覆。只有这种理念植入企业的DNA中，企业才会在理念、战略、管理和执行等各个环节寻求创新的灵魂和兑变。在成熟的变压器行业里，完全的技术创新也许比较困难，但是每一个细小环节的改进就可以带来新的产品、新的概念；与此同时，不同细节改变的组合就可以产生组合聚变，从而颠覆行业规则，创造属于自己的蓝海。变压器行业原有的产品大类按材料分可分为油浸式变压器和干式变压器，但中电电气集团创造出了变压器行业的新概念：液浸式变压器，把原来变压器行业内把原来二分天下的变压器市场变成了三分天下的局面，创造出了第三大类变压器。这种独立的品类区隔，就是一种典型的组合聚变创新和颠覆创新，从而使新产品避免与其他企业的产品直接竞争。

服务。服务质量同产品质量同等重要，是检验一个企业管理能力的决定性指标。服务能力不仅仅是售后的问题服务能力和危机解决能力，更重要的是售前的需求服务能力和售中的技术服务能力。将营销战略集中于创造品牌价值，要战略性的服务而不是战术性的救火，将“一切为了客户”的经营理念与长期品牌相结合，利用顾客导向的服务需求，建立个性化服务，最大的投资应更好地“花”在解决客户的需求上。中电电气服务的最大特色就是销售服务一体化模式：通过分布在全国的以主要地级市为单位的近200家分支机构是保障中电电气有效及时甚至超值完成客户服务的关键所在。

　　定位。中电电气往往是针对不同的产品制定不同的营销策略，以实现产品和客户的个性化需求满足。如耐高温液浸变，中电首先考虑的就是“定位”的问题。由于其产品有耐高温、过载能力强、环保节能、噪音低、免维护等优点，非常适合用在城市中低压配电网中，所以就把它定位为“城网专用”。因此，准确的定位，确保了耐高温液浸变广阔的市场空间，也让中电在城网改造项目的设备招投标中更容易脱颖而出。第二，就是市场运作的角色和位置前移。兵马未动，粮草先行，不能等产品出来以后才去搞市场。在搞矿用隔爆变产品研发的时候，销售队伍的建设和厂房建设、生产设备调试同步完成。当产品刚出来，对手的网络才刚刚开始建设，而中电的销售网络却已经遍布全国各地；等对手的网络开始建立起来后，中电的产品已经在市场上销售了快一年了，市场占有率已经接近20%。这就是定位的力量。

打造中电竞争DNA

　　 “九五”到“十五”期间电气行业尤其是变压器行业形成了四大梯队：一是ABB、阿尔斯通、西门子、伊林、东芝等几大跨国集团公司，凭借先进的技术、雄厚的资金和品牌优势，占有了20%~30%的变压器市场，而且在不断扩大市场份额；二是保定、西安等变压器企业近几年通过多方位技术引进和广泛吸纳高科技人才提升了产品的技术水平和等级，加快了技术创新步伐，扩大规模，加快发展速度，占有了30%~40%的变压器市场；三是以华鹏、顺德、许继等为代表的厂家，具有一定的技术和制造实力，在局部地区市场占有率较高，但总体市场份额不大；四是不少民营企业由于企业经营机制灵活，没有非生产性的负担，也形成了一定的市场份额。

从某种意义上讲，虽然中电通过局部创新和策略，实现了市场的初步占位和阶段性成功，但是如果中电要想在日益竞争激烈的电气市场中获得属于自己的独特核心竞争力，必须在营销打造属于自己的不可变异的DNA，才能在与国际巨头西门子、ABB、阿尔斯通和国内传统巨头西变、保变、沈变及民企新秀顺特、华鹏、大全等的同台竞技中胜出。

那么，中电作为电气行业的后起之秀，中电电气又是如何打造自己的竞争DNA呢？

　　错位战略

　　随着中国电力行业的发展，电气行业市场也在不断增大。一方面是国际巨鳄，一方面是本土巨头，还有更多的中小企业通过价格厮杀掠夺市场，中电电气如何在这种夹缝中求生存，并最终成长为与巨头们一争高下的巨头呢？

　　一个不争的事实是，如果说整个市场是一只手的话，洋品牌和国内虎用的都是手指头，但是这些手指头并没有攥成拳头，他们之间是有缝隙的。因此，在某种程度上，如何避实就虚，不跟别人正面交锋，把缝隙填满，这就是中电电气的机会。

　　中国中等城市比美国大，城市电网和农村电网的开发及众多的中小企业在中小城市的诞生和往中小城市的下移和外移，中电电气拥有着更广阔的销售市场，在巨头们在特大型和大型市场夺食时，从全国600余家中小城市进行战略突围，这样一来就大大减少了来自国内大公司及跨国公司的竞争。锁定对手的竞争软肋和市场盲区，充分运作对标战略，一方面在对手的软肋和盲区中创造新的蓝海，另一方面在对手的红海中创新新的蓝海，形成两手并进的差异化竞争占位。

　　一个基本的策略是，把全国市场分为三级。在北京、上海、广州这样的一级城市，主要塑造品牌形象。二级市场的竞争没有那么激烈，在中型城市，中电电气应该定位为主要做销量，第二做形象，争取市场份额第一。在三级市场，中电电气要争做绝对的第一。正所谓中电在上海做不了第一，但武汉可以做第一，再不成，争黄石、宜昌第一，这就是差异化错位竞争。

　当然，随着中电电气在二三级城市优势的形成，以及二级城市的站稳脚跟，看来与巨头们的竞争也是在所难免了，中电电气是否准备好了与这些巨头们短兵相接吗？从目前来说，正尝试多元化（中电正准备和陆续进入光纤电池行业和太阳能行业）和把鸡蛋不放在一个篮子里的中电电气似乎并没有做好这样的准备。

　　水性营销

　　最先让竞争对手感到头痛的，也许可能就是中电电气灵活实用的营销手段和强大的市场开拓能力。在电气行业“浸淫”了多年的中电电气董事长陆廷秀堪称营销高手。

　　“我们开拓市场的方式是非常灵活的。针对不同的市场，我们会采取不同的方式。我们现在是一到哪儿，有些巨头们就害怕。我和我们的销售人员和经销商说，我们就是要在还没有打的时候就要吓死它们，要有这样的气势。”中电电气营销总经理方翔多少有些兴奋地说。

但是，对于电气行业来产，手段的灵活是很容易复制的，正所谓，完全靠客情关系和利益刺激是构建不起强大的工业品营销堡垒的。

灵活营销是手段，但更重要是支撑灵活营销的背后的东西，那就是决定的队伍的整体营觥竞争力的狼性文化和水性营销，这也许才是未来能够使得中电电气让跨国巨头胆战心惊的降龙摆尾。“巨大中华”，到目前，只有真正具有这种狼性文化和水性营销的华为才能真正让巨头们不战而退不寒而栗。

　　虽然，目前中电电气在国内市场已经建立起了比较强大的分支机构网络，在目前来说，产品网络最大化的发展已经成为中电电气的最大优势，但是如何把这种网络变成铜墙铁壁则是中电电气下步必须正视和重视的关键核心问题。因此，不仅仅是产品网络最大化，更重要的是产品网络最强化、网络最优化。

　　细分产品

在某种程度上，中电电气的阶段性成功有赖于产品创新和细分的成功。从电力变压器到绝缘防护材料再到光伏太阳电池，从干式变压器到液式变压器再到防爆变压器，无不是产品创新和细分的战略体现和成功。

正是在这种以点带面的产品突围和创新下，05年中电电气不仅仅成为全球最大的干式变压器生产基地，也成为被杜邦公司授权生产“雷力通”变压器的三家中国企业之一。

也正是在这种策略指导下，中电电气从干式变压器SG10开始，逐步把自己变成全球最大的干式变压器生产基地，之后又开始开发耐高温液浸变压器，创造了干变与油变之外的变压器新品类“液变”，最近又推出了光伏太阳能电池。

所有这些细分产品的背后就是中电电气一直是遵循“安全”和“环保”的理念。

如：国内很多企业在电力方面都超负荷运行，原有的变压器安全等级都不能应对用电高峰，据报道，仅仅广东一地，一个月就有一百多起变压器因为高温和超负荷烧毁的事件。市场需要耐高温变压器，于是，中电电气开发的干式变压器和耐高温液浸变压器在市场上得到了很好的回应。

　　又如：中电电气发现全国煤矿瓦斯爆炸屡见不鲜，于是就开发了新型的、更安全、可靠的防爆变压器。它的绝缘采用了杜邦“NOMEX?”绝缘纸，有效的增加了使用产品的安全性。同时，再加上中电的干式变压器可以再回收利用；而且，使用的NOMEX绝缘纸和高燃点油，可以在一段时间内分解，无污染。

正是这种以点突围的产品研发战略和思路，使中电在与对手的竞争中获得了比对手更好的发展和更强的速度，也因此成就子中电的速度和业绩；再通过成本和价格优势获得相对性的竞争优势。这也正是中国绝大部分行业所必经经历过的阶段。简单地说，就是“适度模仿+局部创新+成本控制”，“创新”和“成本”是其中的关键。这也是是发展中发展工业最无奈同时也是最有效的生存发展之道。奇瑞2005年销了近20万辆的销量，成为自主品牌的真正领导者，就是这条路线的真正演绎者。中电也不例外。神舟电脑05年销了50亿，成为仅次于联想的国内二强，也正是这种思路的疯狂执行者。

资本运作

进入06年，并购重组和行业内部“洗牌”已成为电气行业内的最热点问题，市场越是活跃表现越为突出。民营企业的迅速崛起，已经让本以为宝座无忧的许多国有企业感到压迫。一些低压电器民营企业，凭借资金的雄厚与机制的灵活，强力突进高压领域，而没有太多不适。国外的电气企业巨头不停在国内寻找“猎物”，出手快而狠。整个电气行业格局今年将更充满变数。一个行业没有永远的“排头兵”企业，觊觎“王位”而敢于“篡位”者如今大有人在，就像环法自行车赛上，“领骑衫”只有一件，第一赛程穿在你身上，下一个赛程你就可能只有看别人“黄背心”的份了。

对于还处于成长期的中电电气更是如此。06年，对于刚刚具备比赛资格进入比赛时间不长的就要在变压器、太阳能电池、绝缘新材料等三项目全能比赛上全面拉开战线与众多国内外的巨头进行角逐的中电电气来说，是不成功就成仁的关键转折点，就像一个驾驶着拖拉机的司机因为驾驭水平比较不错很快超越了其它的拖拉机选手而使入了高等级的高速公路，要与众多的宝马、奔驰、奥迪等角逐一样，这不仅仅是驾驶员的驾驭水平的问题，而是车手和车子的整体的竞争问题，尤其是快速的燃料补充和补给问题。

因此，在品牌、渠道、产品、技术、人才和管理等已具备了角逐巨头的基础上，如何通过资本的杠杆实现品牌、渠道、产品、技术、人才和管理的组合聚变，实现产业整合与资本运作融合，改变行业游戏规则，最终实现企业裂变和行业颠覆，成就真正的中电电气。这是中电的命门，更是软肋。

中电电气发展到今天这一步与国内外巨头们的正面交锋看来已为时不远。对于中电来说，真正的竞争才刚刚开始……

(本文节选自石章强新著《对标：非一线品牌的超越之道》。《对标：非一线品牌的超越之道》系机械工业出版社07年重点经管书。石章强，系上海锦坤传播公司董事总经理、资深营销顾问欢迎与作者交流，博客http://shizhangqiang.blog.sohu.com/ 电邮shizhangqiang@sohu.com。）