长虹营销组织机构变革案例分析

 

引   言

四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。

有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。   

本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，在以前的基础上独立自主的发展各自领域的产业。服务平台（包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础管理公司和保卫部）和销售平台（总共分为19个区域销售公司）则将主要为集团内的产业公司服务。
    这个“新”的方案，实际上和2000年的方案如出一辙。然而4年已过，物是人非，昔日的竞争对手TCL、KONKA、HAIER、HISENSE等国内大型家电企业在经营规模上、在产品的多元化与升级换代上、在国际化的运作上都到达了新的高度，而当时被国产品牌的价格战打得节节败退的国外家电厂商，现在又卷土重来。长虹非但失去了上世纪九十年代末以振兴民族产业为己任，舍我其谁的豪气和霸气，而且还在过去不良的体制和管理机制带来的一系列恶果中苦苦挣扎。4年之后，重主长虹的赵勇，是以一种怎样的心情旧事重提？他会不会也象常人一样感慨：假如当初能给我多一点的时间，把那套改革继续下去，现在的长虹又是什么样的长虹呢？

本期的管理案例分析，我们以一个管理问题研究者的角度，一起回顾在2000年长虹差一点尝试的营销组织变革方案，对“旧事重提”的长虹也罢，对于经历快速扩张、多元化而基础管理不能同步发展的企业也罢，或许会有借鉴。

 

第一部分    背   景

 

本节概要：2000年长虹有四大业务，但发展很不平衡。彩电业务占了销售贡献的绝大部分，但随着彩电市场需求与竞争结构的变化，客观上需要厂商的营销体系有很大的灵活性来适应各地不同市场的消费习惯。同时，由于四大业务专业化强、前端的客户、渠道重合度很低，长虹当时高度集权的，直线式的营销体系客观上已经不能适应自身业务发展的需要和市场竞争环境的变化。

 

1994年上市后，长虹的业绩到1997年到达顶峰，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。同年，长虹募集资金的22.9亿元中，15亿元投向了瞄准农村低端市场的著名的“红太阳一号”工程以扩大产能。为了消化产能和强占市场，1998年，长虹开始了后来在家电业界颇受争议的彩管囤积，致使应付款和应付票据升到61.9亿元的峰值，库存1998年年末达到77亿元，比上年整整翻了一倍。包袱沉重的长虹希冀通过多元化解决问题，所以上马空调项目，1999年配股募集了19.87亿元资金中有5.8亿元投入绿色环保电池。进入2000年，长虹已拥有“四大”业务，彩电、空调、电池以及视听产品，但四大业务发展很不平衡：

1、    彩电：品牌知名度高，处于市场领导位置，市场占有率高达23%；

2、    空调：为市场进攻者，1998~2000年连续以100%的增幅增长，知名度正逐步上升。2000年年度销量超过60万台，进入市场前5强；

3、    绿色电池：产品刚刚起步，为市场追随着者，市场份额很小(小于5%)，尚未形成产品的知名度；

4、    视听产品：市场追随者，知名度低，VCD以消化库存为主，DVD处于少量生产的状态。

不难看出，彩电业务依然占公司销售额和利润额的绝大部分。然而长虹的彩电业务也不容乐观。

1998年由长虹率先挑起的库存彩管及残酷的价格战，使彩电行业经历了一次剧烈的洗牌。这一役，外资品牌被国内品牌整体的价格水平逐渐逼出中国市场，但随着国内众多品牌 “蚕食”市场，长虹彩电的领先地位受到严峻的挑战。销量增长速度放缓，与竞争对手的差距正在缩小。1999年度，彩电销售的增长幅度从上一年的18%骤降到3.3%（见图1）。长虹彩电销售量的下降，与康佳、TCL等国内彩电厂商的迅速抢占市场有很大的关系，长虹对康佳和TCL的相对市场份额从1996年到1999年下降了一倍，（见图2）：

 

 

                                        长虹/康佳

 

                                                               长虹/TCL

                                                     

 

 

图1-长虹1995~1999彩电销量增长趋势图      图2-长虹1995~1999彩电市场分额变化图

除了市场份额下降、销量增长放缓，价格战带给长虹的另一个苦果是整个公司的赢利能力大幅下降。从1999年4月开始，29寸、25寸和21寸彩电的价格不断下降，下降幅度最高达15%（见图3、图4）：

29”平均冲帐价

25”平均冲帐价

21”平均冲帐价

元

图3-长虹1998-200彩电平均销售价格的变化图      图4-长虹95-99彩电销售利润率变化图

除了“价格战”等原因，长虹的彩电业务所面对的严峻形势，与当时中国彩电市场所发生的结构性调整关系密切。1998年前后是彩电行业的竞争态势急剧变化的一年，市场环境发生了非常大的结构性变化，主要表现在城镇市场竞争难度的加大和农村彩电市场的迅速发展。

1995年到2000年城镇每年仅递增4.6%，与此同时农村百户拥有率每年递增高达20%，到2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46%。市场结构性调整的这一特点，使营销体系的建设，成为彩电厂商制胜市场的重要因素。

看准这个机遇，农村市场的主要竞争者――国内品牌的彩电厂商纷纷将营销组织延伸到地、县级城市，强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力。

从表面上看，各大厂商不约而同地采取营销总部、大区、省级、地区级、县级等5级营销体系（见图5）。然而各家在组织管理模式上却千差万别。从权力重心的位置我们不难发现这一点（见表1）。

营销总部

大区营销组织

省级营销组织

地级营销组织

县级营销组织

（图5）

 

（表1）

家电市场的飞速发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、与研发的协同性要求越来越高。

彩电方面，1998年后进入产业升级时代，市场越来越理性，厂家仅仅靠生产能力和产品质量已不足以获得成功，而融聚品牌、技术、质量、价格、服务等诸多因素的竞争优势才能有所作为（见表2）。

	规模扩张(1995年以前)	产品升级（1996-1998年）	产业升级（1998年以后）
特点	生产规模不断扩大、市场需求大于市场供应，产销两旺、进口品牌占有重要地位、中小厂家多而散	行业平均利润率迅速下降、竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰、对产品品质和技术方面的投入不断提升、进口品牌份额进一步下降	“信息家电时代”、高清晰度、数字技术等新技术的开发和使用、技术开发能力成为核心竞争力，产业结构优化，存在产业重组的可能。大屏幕彩电成为城镇主销产品
核心成功要素	生产能力、质量	质量、技术、价格	品牌、技术、质量 价格、服务

 

 

 

（表2）

 

 

空调方面，吸引消费者的核心要素为：

•         服务：服务质量优良，服务网络覆盖面广

•         质量：稳定的质量，故障率小

•         品牌：良好的企业和品牌形象，口碑好

•         价格：从低到高的产品价格组合

•         技术：可以感受到实际效果的新技术，产品更新速度快

电池产品，市场成功的核心要素为：

•         渠道控制和管理

•         营销组织运作体系

•         品牌宣传

•         卖场建设和管理

•         价格

•         质量

从长虹三大产品类别的关键成功因素可以看出，不断在公司层面增加技术、服务、质量、品牌等方面的协同力日趋重要。然而深入分析发现，长虹的空调与彩电的分销渠道存在相当明显的差异。图6清楚地表明，长虹彩电和空调的终端客户重合率非常低，图7则表明了长虹当时4大系列产品的销售渠道也不尽相同。

 

             （图6）                                      （图7）

此外，长虹的四类产品各有特点，专业化较强，各个区域市场在商业环境、竞争格局、推广方式、客户结构、产品结构、消费习惯等方面也有各自的特点，见表3。

 

 

	彩电	空调	视听产品	电池
产品	成熟型产品	半成品               季节性强	成品 更新速度快	成品                  快速消费品
消费群	家庭消费者  大众群体	家庭消费为主 集团消费接近10% 集中在中高收入者	家庭消费为主           城镇居民为主体	家庭消费/个人消费 •城镇消费群体为主
市场	覆盖全国所有省市的、二、三级市场	集中在较富裕和天热地区；主要集中在一、二级市场	主要集中在一、二级市场	覆盖全国所有省市，人口稠密度影响市场容量
主要竞争者	长虹、 康佳、TCL、合资品牌	格力、美的、海尔、春兰、 长虹	万利达、金正、新科、步步高、先科	金霸王、超霸、劲量、南孚、双鹿

（表3）

各个区域市场的重要程度存在明显的差异（见图8、图9），长虹四大系产品，虽然在品牌、技术、服务等方面客观上需要公司的协同能力，但又因产品客户重合度不高，区域重要性不一样，各地域的消费习惯又不一样，长虹高度集权的营销组织体系客观上已不适应其产品组合。

            （图8）                                 （图9）

客观的市场环境要求营销组织应该具备层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力的特点，同时还要适应不同产品的专业特性和不同地区的差异。具体概括为以下几点：

1.         在管理层次上：营销组织的各个层面有清晰的核心职能，在管理的各个层次之间合理的集分权，建立上下相互信任的关系。

2.         在市场反应速度上：重心下移，培养快速、准确的市场反应能力，一线人员拥有足够的权限迅速解决常规的市场问题。

3.         在功能与分工上：从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变，品牌推广、产品策划、产品设计、信息研究等功能越来越重要。

4.         在纵向横向协调上：合理的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力，目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系。

5.         在专业化服务上：针对不同产品的专门策略和策划，针对不同产品的研究和推广。

6.         在差异化服务上：差异化的资源投入策略，差异化的区域市场操作策略。

 

第二部分   营销组织架构存在的问题

 

本节概要：在彩电市场竞争形势急剧改变、自身多元化发展的双重背景下，长虹为适应环境频繁进行营销组织机构调整，但调整没有清晰的思路和目标。各个层级缺乏清晰的功能定位；销售一线权利过小，不能自如地应对市场；营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策；部分功能分散、重叠、甚至缺失；产销衔接仍以生产为导向；研发部门与市场部门联结松散，不能开发出适销对路的新产品。上述种种问题并没能通过调整解决，内忧外患使长虹举步维艰。

 

在市场需求结构和竞争形势急剧变化的形势下，各大彩电或家电厂商分别对其营销系统进行改革，相比之下，长虹的营销结构从1996年开始调整频繁：

l         1996年设有8大管理处，处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报，管理处同时管理若干省；

l         1997年，8大管理处解散，成立8大管委会，开始成立分公司，成立“三驾马车”体系：财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理；

l         1998年，成立大户组，大户由总部直接管理，形成大户组，管委会，库房三套体系；

l         1999年，成立31个管委会，每个管委会负责一个省，解散8大管委会；

l         2000年初，成立18个管理处，2000年6月，成立33个管理处，并建立8大中心。

从5年组织结构的调整中，看不到系统的前瞻性规划，看不到清晰变革的主线和思路，看到的只是抓狂似的头痛医头，脚痛医脚的事后调整。几年的高频率但方向不明确的变革，使得管理的延续性、稳定性大大削弱，集权管理体系在多元化产品结构下日益力不从心，具体表现如下：

首先，各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。

管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题。

典型情景一：某商业单位总经理：“我懒得跟他们分公司经理谈，不如直接找总部¼！”

总部远离实际市场，很难做出准确的判断和决策，并不适合处理这些具体问题。虽然当时已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处、分公司没有明确的规范，各个层级权责不明。多重领导造成一定的混乱，令客户强烈不满。

典型情景二：某商场副总经理：“长虹管理结构变来变去的，前任的许诺一旦离职，什么都不作数，找谁谁都不答。”

第二，长虹的销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。

分公司经理权力有限，大小决策都要层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机。某商场家电部经理对比几家厂商的反应速度，得出如此结论：“TCL的反应在一二天之内，康佳在三四天之内，长虹至少十天以上。”

分公司经理权力的实施无法得到销售支持部门（总部、财务、库房、售后）的支持和协助，使“放下去”的权力无法得到充分运用，总部的管理职能停留在消防员角色，很难对区域市场产生问题的深层次原因做出分析，政策制定与市场存在脱节的现象，影响销售工作。

第三，长虹营销管理系统中销售功能突出，但营销策划功能分散薄弱。

投入不足、职能分散是导致营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因，营销策划力量薄弱，缺乏总体思路；信息利用程度不够，无法有力支持决策。

在大区、管理处、分公司缺乏专业策划人员配置，与主要竞争对手形成鲜明的对照。

在对营销策划至关重要的信息方面，人员投入不足，不具备信息分析研究的功能。销售部各层次均没有设置专业信息人员。信息传递主要靠传真，许多分公司无电脑配置，ERP全面上线还有一段时间等造成了信息传播障碍。信息管理职能分散在不同部门，缺乏良性的信息共享和反馈机制，缺乏严格的信息保密机制，信息研究分析和利用无法有力支持营销决策，有关工作也没有明确的考核和奖惩机制。

第四，长虹在产销衔接和新产品开发方面亟待提升。

2000年产销衔接的流程是：事业部（实质为产品生产部）提出（生产）计划、营销策划中心调整、公司评审，实质仍然是以生产为导向的管理模式。没有明确的部门对库存资金占用、生产计划合理性、利润负责。在支持机制上，产销衔接缺乏科学的市场预测信息的支持，销售计划和生产计划的调整尚未形成规范的管理机制，存在一定的随意性。其结果就是销售系统得不到想卖的产品，而产品计划的不准确又造成生产库存积压。

营销系统内部缺乏专门的产品研究功能，很难提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划，新品开发管理主要集中在事业部，导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机制，新品上市策划职能分散造成了上市节奏把握不准确，卖点不突出的问题。在产品研发的支持机制上，营销部与事业部的产品信息收集存在重叠、空白的现象，缺乏明确的分工机制，缺乏明确的部门负责总体协调，并对产品开发负责，缺乏新产品开发激励机制，其结果新品开发缺乏对销售有力的支撑。

第五，由于专业化分工过细，缺乏对策划等职能的重视，缺乏科学的、目标统一的考核体系，组织内存在部分职能重叠、冲突、空白的现象。

市场推进处、营销策划中心、宣传广告中心存在部分职能重叠。物流部门主要以费用控制作为最主要的考核指标，而销售一线更关心速度、及时性、灵活度，考核指标的冲突造成部门的不协调。信用控制的滞后导致信用管理空白。品牌策划功能也没有承担主体。

除了以上5大问题外。重要问题还有：缺少针对不同产品的专业策划，没能明确的资源划分以支持不同产品，致使无法打破以彩电为主体的销售方式，其余产品难以迅速成长，使多产品的总体战略难以实线。饱受上述问题的困扰，长虹在家电行业发展乏力。

 

 

 

第三部分：备选组织架构方案的论证

 

本节概要：在选择变革方案时，把如何提高长虹营销系统的综合竞争能力作为主要的诉求。在对比研究了直线型和矩阵型的多产品营销模式后，长虹决定选择矩阵型的多产品营销模式作为本次变革的方向，并提出了分层、分权、提高协同作用、提高营销能力、产品营销专业化、区域组织差异化的变革目标。

 

在咨询公司的帮助下，长虹研究了国内以TCL为代表的竞争对手的组织设置，发现同时期TCL在组织机制上已经走在了长虹的前列，TCL已经建立了较为清晰的组织架构体系，各个层次有明确的定位（见表4）。

（表4）

在这个架构中，作为在市场最前沿的经营部，拥有很充分的权力：

l         在业务上有价格制定权、销售政策制定权、市场推广计划的预算和使用权、商家信用额度制定权、办事处之间的货源分配权。

l         在财务上，有各项费用使用权，招待费用实报实销。在人事上，有招聘、解聘权。

经营部拥有的这些权力，确保了对区域市场进行快速反应，使经营部成为名副其实的“前总指挥部”，虽然这样的设置在初期因要健全职能配置，投入成本较高。业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱，如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险，但这样的设置却保证了整个组织对市场变化反应迅速，能灵活运用销售政策，与客户配合好，一线人员职责分明，积极性高，也降低了总部管理幅度（见图11）。

（图11）

TCL销售一线队伍拥有不同产品的专业营销策划和业务人员来推动各个产品的销售，

这样，对不同产品有针对性的政策和策略，并能够快速执行，营销策划人员可以充分考虑到地区的特点，针对性强，信息收集功能强大，形成完善的营销平台，并可以和总部相互支持。

参照国际、国内家电巨头的发展历史以及营销运营模式，要建立多产品营销体系，有两种基本思路可供长虹选择：“直线型”多产品营销模式和“矩阵型”多产品营销模式。

直线型的多产品营销体系的基本框架（图12）如下：

（图12）

要采取直线型的多产品营销体系，须有如下前提：在职能事业部的总体框架下，公司总部负责监控销售、生产、采购等各职能部的运作，营销系统具有经营的功能，成为整个公司的利润中心，承担利润目标；营销系统拥有独立的总体营销预算，并对营销系统单独核算；制造系统作为成本中心，不承担利润责任，也不承担任何营销的功能。

直线型的多产品营销体系有如下的特点：总部和区域组织具有完善的营销功能，销售和市场按产品分开，核算、经营、后勤等功能整合使用，各个产品处于同一体系下运作，每一层次均有明确的责任中心对所有产品的销售负责，整个营销系统成为独立的利润中心。

矩阵型的多产品营销体系的基本框架（图13）如下：

（图13）

采用矩阵型多产品营销体系的前提与直线型的多产品营销体系的前提有诸多不同：在产品事业部制的总体框架下，各产品事业部成为利润中心，相应各产品的营销组织成为利润实现中心；各个产品事业部拥有独立的营销预算，并独立核算；各产品事业部独立承担产品经营的功能；各产品事业部负责事业部内的产、供、销协调；股份公司负责监控各产品事业部的运作，并控制各产品事业部的总体预算。

矩阵型的多产品营销体系有如下特点：公司的营销体系只负责提供物流支持、行政管理和监控等功能，成为核算中心而不是利润中心；每个产品的营销体系具有销售、市场、财务、售后、经营、人事行政等独立和完善的功能；每个产品的营销体系独立核算、独立经营，成为利润中心；各个体系并行运作，相互独立，同一层次不存在相互隶属关系，同时也不存在唯一的责任中心。

两种模式各有优缺点，“直线型”具有很强的产品延展性，“矩阵型”更强调产品营销的独立性，各自的优缺点如表5所示：

（表5）

如果选择直线型，在这一营销组织结构下，如果要使各个产品成为利润中心，长虹总部需设置功能副总裁和产品副总裁（见图14）。在这种模式下，各功能副总裁负责职能范围内的管理和决策；各产品副总裁负责产品的总体预算、跨系统协调销售、生产、采购等各个环节、监控预算的实施情况和推动利润目标的实现，功能副总裁和产品副总裁属于平级关系。无疑，这将使长虹总部的组织与流程变得过于复杂，这与长虹当时变革所追求的效率的提升格格不入。

（图14）

在距阵型的多产品营销体系模式下（见图15），各个产品事业部独立经营、独立核算、并对自己的利润目标负责，各个事业部根据公司提出的战略目标制定自身战略发展规划和中短期行动计划，各个产品事业部拥有自身独立的销售、营销、生产、研发、采购、财务、经营，这样能降低长虹总部的管理幅度，权力中心下移，提高公司整体对市场的反应能力，从这点上看，“矩阵型”多产品营销模式更适合于长虹。

（图15）

经过了反复的论证，长虹最终确定的营销体系变革的基本思路为：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系。主要体现在：

1.         分层管理。对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能进行明确的定位，执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配。

2.         分权管理。强化管理处和分公司的营销职能，管理处成为真正的区域决策中心。

3.         强化营销功能。建立独立的市场部门，强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能。

4.         发挥协同效益。合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能，建立目标统一而不是互相冲突的考核体系。

5.         产品营销专业化。强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销策划，根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化。

6.         区域组织差异化。改变“平均主义”，重点地区，重点投入；分公司层面在职能和权力实施真正的A、B、C差异化管理。

同时，营销组织改革如果顺利实施，必须对现有管理文化、人员意识和管理能力进行同步调整和提升。

管理文化传统的突破表现在：要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破长虹目前过分强调条块管理，缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神；营销人员意识的突破表现在：要实现销量和利润的“双赢”，必须突破长虹目前许多销售人员的销售意识，强化营销意识，加强经营意识；管理能力的突破表现在：新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高。

在营销组织方面，长虹也提出了营造新的比较竞争优势的目标：

1.         更快的反应速度：竞争对手的区域决策重心基本上在省级组织，长虹应该考虑在条件成熟的地区授予地级营销组织更大的决策权。

2.         更低的组织成本：彩电已经进入“微利时代”，低成本战略在营销组织设计中应该得到体现，按照实际需要来配属各个层次的功能而不是求大求全。

3.         更强的营销功能：在总部和区域组织两个平台上建立起完善的营销功能，形成“立体式”的营销功能体系，尤其强化品牌管理、产品管理、产品策划、信息研究等方面的功能。

4.         更灵活的控制手段：采取“全国一刀切”的模式，根据区域的重要程度，运用利润中心、模拟利润中心、费用中心三种模式来进行控制。

 

 

第四部分：采取的方案

 

本节概要：咨询公司根据长虹所面临的问题及实际情况，确定建立矩阵型多产品的营销体系模式比较适合长虹经营机制改革的方向，提出了建设5大平台的组织机构调整方案。总部定位为营销决策与支持平台，大区定位为营销监控平台，管理处定位为营销管理平台，分公司定位为营销执行平台，制造和开发系统成为营销支持平台。分公司分为A、B、C三类，分别有不同的管理和控制模式。营销组织的市场营销功能有选择地按产品分开，充分整合销售及销售功能。从理论上讲，如果改革能够成功，则公司将从以前的生产导向向产品与市场导向转变，开始实行地域的差异化和产品的专业化管理。

 

根据长虹公司决策层提出的变革的原则与目标，在充分考虑了长虹的现实困难后，咨询公司提出建立起五大营销平台的方案（见表6）：

（表6）

营销组织的市场营销功能有选择地按产品分开（表7）：

（表7）

充分运用整合的销售及销售支持功能，见表8：

（表8）

根据以上思路，对现有的营销组织体系做如下调整：

对总部进行的调整如下：

l         总部不再负责区域性和日常性的具体业务决策，只负责全国性和策略性的决策，区域决策的权力下放到管理处。总部从具体业务中解脱出来，侧重于规划、重大决策等“宏观性”的工作；

l         加强营销功能，成立独立的市场部，将宣传广告中心、营销策划中心、事业部市场推进处的功能整合，成立三个产品策划中心（彩电/视听、空调、电池），信息研究中心，品牌推广中心。产品策划中心负责产品策划和产品管理，产品策划主要是促销策划、产品营销策略、营销计划等功能，产品管理主要是负责组织新产品开发、卖点提供、产品业务计划。总部的策划职能统一，策划的能力加强，而且兼顾了产品的专业性。

l         加强经营功能，成立独立的经营部，负责销量和利润目标实现的监控，将经济运行中心的功能和销售财务中心的预算和费用核算的功能整合。增加预算控制的功能，成立经济分析和预算控制两个部门，负责利润核算，价格管理，产品结构管理，预算制定和预算管理，总体营销费用控制和管理，产销衔接管理。有一个部门对即将下放的权力起到控制和管理，张弛有度，以避免出现大的漏洞和风险。

l         成立独立的销售部，将人力资源中心，成品仓储中心，运输队，销售财务中的开单、制票，营销策划中心的任务分配，经济运行中心的货源分配、库存控制、运输管理等日常业务功能整合，强化总体计划和物流管理的功能，成立计划订单、销售财务、人事行政、物流配送等4个中心。

l         成立独立的售后服务部，从费用中心向准利润中心转化，保留售后服务中心的基本功能，增加经营核算的功能。

总部机构调整后，基本框架如图16所示：

（图16）

对大区、管理处、分公司进行重新定位。重新定位后的管理处和分公司建立起完善的营销管理和执行功能，而大区则主要发挥营销监控的作用。

三级基层的营销组织的基本框架如图17所示：

 

（图17）

大区作为营销监控平台，承担维护市场秩序、控制运作风险、促进销售经验和人员的交流、提供业务指导和支持、接受下属处长、经理的述职、代表大区向总部提出营销整改建议等使命。大区不再负责具体业务的决策和管理，只负责区域的监控和协调，以及市场管理；大区配备财务助理和业务助理，负责财务稽查/审计、财务人员管理、信用额度的核查以及市场秩序管理（跨管理处）组织业务人员经验交流、业务培训、指导和监督。对大区考核指标，分为定量和定性两种，定量的为销售增长率和市场份额，定性的考核指标为销售风险控制情况、市场秩序管理情况（冲货、价格控制等）、销售队伍建设质量、整改建议的质量等。

大区基本框架和功能如图18所示：

（图18）

管理处成为区域决策中心，对下属各分公司的销量和利润负有直接责任，可以作为模拟利润中心来运作。管理处增加市场策划（分产品）、销售行政、财务、售后管理等功能，成为完善的区域营销管理平台和区域决策中心，负责日常业务的决策和区域市场的管理，与原有长虹的架构相比，管理处的权利和责任幅加大，标志着权力重心实质性地下移。

管理处拥有的权力有：

l         区域内任务调整权、

l         一定范围内的销售政策调整权、

l         区域信用额度的调整权、

l         货源二次分配的权力、

l         自主选择开发客户的权力、

l         预算内资源的调配权、

l         区域内广告促销资源的调配权、

l         一定范围内调整产品销售价格权、

l         区域市场管理处罚权、

l         一定范围内的收款结算分配利润的权力、

l         在公司规定的范围内，对员工收入的分配权、

l         一定范围内的固定资产采购权、

l         人事权（对管理处的财务人员任免只有建议权，除此以外对所有区域内的人员有完全的人事权）

管理处承担的责任有以下重大责任：

l         完成公司在该地区的销售任务

l         完成公司在该地区的利润指标

l         市场开拓及网络建设，市场覆盖率

l         利用率及市场份额的提高

l         维护长虹公司的行业形象

l         产品定位与品牌形象

l         管理规范当地市场客户

l         确保公司在当地市场的健康发展、承担管理处的一切营运成本和费用

l         为公司提供有关市场信息、员工培训、执行公司全国性的政策调整等重大责任

考核指标也同时作出更改，定量的指标为：销售任务完成率（数量，产品结构）、回款总额及应收帐款坏帐率、毛利率、市场覆盖率、客户利用率及市场份额的提高等，定性的指标为：公司在区域市场的品牌形象、财务核算的规范及风险控制、市场信息反馈的及时性和准确性、员工培训的落实，人才结构的优化、 广告、促销执行结果等等。

管理处的功能和结构如图19所示：

 

（图19）

分公司成为营销执行平台，分公司增加市场推广的功能，负责促销策划、重点卖场管理、促销执行等功能负责具体业务的操作和执行，分公司分成A、B、C类，核心职能分别定位于利润中心、模拟利润中心、费用中心。

A类分公司业务和推广的功能按产品分开；B类分公司业务不分开，推广按产品分开；C类分公司业务和推广都不分产品。

A类公司以利润中心的模式进行管理。独立核算，拥有充分的自主权和极大的灵活度，快速反应能力强。公司与A类分公司是内部市场买卖关系，通过制度进行规范而不是直接行政干预。A类公司主要的适用范围主要在重点分公司和部分省会城市。

A类公司的基本设置框架如图20所示：

（图20）

B类分公司以模拟利润中心的模式进行管理。模拟独立核算，模拟经营，这样的分公司拥有一定的自主权，灵活性高。公司与B类分公司是模拟市场买卖关系，通过指导分公司资源的使用、监控和审计来进行管理。B类分公司适用于部分省分城市和地级市。

B类分公司的基本框架如图21所示：

 

（图21）

 

C类分公司以非独立核算的模式进行管理。是费用中心，不具经营功能。这类的分公司易于控制，风险较小，但灵活性差，对市场反应能力弱。C类分公司为费用中心，公司对其实施费用控制和业务指导与管理，主要适用与地级市。

C类公司的基本功能和框架如图22所示：

（图22）

在不同产品的销售与营销功能配置上，不同类型分公司也可以有所差异。

A类公司，在销售上，业务队伍按彩电(含DVD)、空调、电池分开，不同的产品有专门的项目经理，分公司经理对所有产品的销售负责，并负责总体协调；在营销上，彩电、空调、电池有专门的人员负责促销推广；贯彻重点地区，重点投入，全面推动各种产品的销售的宗旨。

B类公司，在销售上，业务队伍不分开，有专门的项目经理全年负责空调的销售，有专门人员负责电池销售，分公司经理可以调配业务人员支持空调销售；在营销上彩电、空调有专门的人员负责促销推广；贯彻加强策划，使产品营销更加有针对性的宗旨。

C类公司，因区域容量不大，资源可以整合使用，在销售上，业务队伍不分开，分公司经理对所有产品的销售量负责；在营销上，促销推广不按产品分开。

分公司实施差异化管理，原则上可以提升市场反应能力，减少管理幅度，具体表现在：

l         市场反应能力提高：重点地区分公司拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高了解决客户问题、打击竞争对手的能力。

l         减少管理幅度：总部对于A类分公司主要以监控和防范风险为主，对于B类分公司主要以业务指导和资源监控为主，减少了大量的日常性事务。

l         营销决策贴近市场：分公司拥有较大的自主权，完全可以根据区域市场的特点来制定区域的营销策略和操作思路。

l         培养内部竞争氛围：分公司的职权范围形成梯度，可以激励分公司经理相互竞争，建立明确的升、降级制度，增强营销人员的忧患意识。

l         减少管理风险：在达到放权目的的同时，放权的区域范围可以调节和控制，在试点的过程中，可以逐步摸索经验，缓解放权失控的风险。

 

 

第五部分：案例点评

本节概要：长虹组织机构变革的案例，主要涉及到企业在成长的过程中面临的如下问题：

1.      企业的营销组织如何提高对市场的反应能力？

2.      企业在成长壮大的过程中，随着产品和业务的日趋多元化，企业组织机构如何从单一的产品管理模式向多元化的管理模式过渡？

3.       如果企业有很多产品，哪些要分开经营，哪些可以统一经营？

 

企业的营销组织如何提高对市场的反应速度？

采取高度集权直线职能式的组织模式，建立的是金字塔式层级结构。在这种高度集权的模式下，最主要的弊端表现在：

l         信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真。

l         每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程，因此决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长。

l         决策重心过高，所做出来的决策可能不符合区域市场的实际情况。

l         上层和下级相互不信任。

要获得在市场上的竞争优势，企业必须准确把握整体市场/区域市场的实际动态，并作出正确的反应；必须有能力对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速反应；必须在面对客户时应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持；必须能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件。

要获得在市场上的竞争优势，企业必须准确把握整体市场/区域市场的实际动态，并作出正确的反应；必须有能力对市场出现的机会或竞争对手的行动做出快速反应；必须在面对客户时有充分的权限满足客户的合理要求（而不是客户经常“越级”到更高层次人员处寻找答案）；必须有能力应付市场出现的紧急事件。

如何在组织运营模式上体现上述灵活性？

首先，企业原有的以后端生产制造为中心和导向的运营模式必须向以前端市场需求为中心转变。第二，营销系统决策中心下移，同时强化企业内部监控体系。决策中心下移，势必会造成组织人员成本增加，运营失控的可能性加大，企业必须建立诸如预算、绩效考核、资金管理等流程，以在保证一线组织灵活快速的同时保持适度的控制。灵活应对市场的代价，可能是面对组织臃肿、管控风险管理压力的增大，但这对抢占市场份额会起到很大作用。TCL就是借这个营销组织“灵活”之利，在九十年代末期“异军突起”的。

长虹从1996年开始的机构改革始终没有脱开生产导向的桎梏，始终没有以提高市场的反应能力为目的，权力中心高高在上，各管理层级功能混乱，一线营销组织无权决策，灵活度、速度比起TCL远不能及。现在看来，当时长虹的市场占有率节节败退也不难理解。再加上产品价格的日益下降，赢利空间的日益狭小、困难重重也是必然之结果。

企业在成长壮大的过程中，随着产品和业务的日趋多元化，企业组织机构如何从单一的产品管理模式向多元化的管理模式过渡？

随着一个公司产品和业务的多元化，原来集权式的集权式操作的组织结构必然会逐步走向分权式的产品（业务）事业部制的组织结构。所谓的事业部，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客和市场等来划分与设立的二级经营单位，是受总公司控制的利润中心。这些经营单位拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

当企业从一种产品经营到多元化产品和业务经营的时候，由于各种产品各自的专业化特点不一样，总部的职能会逐步把采购、销售、人事等权力下放到各个产品事业部，总部的职能模式会相应地改变。一般说来，总部的职能模式分为三种，即操作管理型、战略管理型以及投资管理型（见下图）。

公司采取事业部制后，意味着总部职能一般会从操作管理型向战略管理型变化；总部职能部门由管理型向规划、服务和监控型的角色转变，核心的职能会逐渐转向战略规划、资本运营、审计、资金管理、公关法务以及关键管理技术人员的培养等职能上来。

要完成这个转变，要克服很多难点，例如必须完善总部各项职能部门的职责，副总的分工由职能划分到产品划分的变化，事业部销售和研发能力需要得到提升，事业部自身职能需要完善等等。因为，如果总部职能部门的不完善将会影响企业战略意图的有效实现，总部角色的转变不到位将会妨碍事业部运作的独立性及其运作效率，如果副总的分工如果仍旧按照职能进行划分，将会强化总部职能部门的权利意识，阻碍其角色转变，同时会造成事业部在企业内地位较低，无法推动其独立运作进程。事业部销售和研发能力如果得不到提升将会阻碍其独立化进程，事业部自身职能的不完善将会阻碍其独立化运作的能力。2000年长虹对试行产品事业部制的尝试的并不成功的经历，也许与这些问题没有得到合理的解决有关。

如果企业有很多产品，哪些要分开经营，哪些可以统一经营？

管理学的理论告诉我们，只有当两种产品（和业务）在终端和渠道客户、成本结构、竞争对手三个方面高度重合的时候，才能作为一个业务运营，才能产生所谓的协同效应。如果企业违反了这个规律，即如果不应该统一经营的几个产品或业务统一经营了，或者本应该统一经营的几个产品和业务分拆开了，企业将会在成本、客户、竞争三个方面做出糟糕的决策。在成本方面，可能会发生不必要的成本，业务之间经验并不能转移，忽视产生协同效应的机会以及在重要的研发动议中投入不足；在客户方面，优质的客户可能没有得到重视，在无利可图的客户身上却又进行了过多的投资，对相关市场趋势会判断失误等等；在市场竞争方面，可能忽视了相关的竞争对手、错误地计算市场份额、设置不合理的目标，忽视整个行业产能的变化以及误判自身真实的成本水平。

2000年长虹的几大产品系列中，彩电和空调的终端客户、渠道重合度很小。在研发、采购、生产、分销、市场营销和行政后勤等价值链各环节中，研发、采购和生产几个环节并没有足够的成本分享，所以在成本方面，彩电和空调产品成本分享的成分不大；在竞争对手方面，长虹彩电的竞争对手是TCL，KONKA，空调的竞争对手是春兰、格力、美的、海尔，因此，在竞争对手方面也不重合。电池产品更不会与彩电、空调产品在成本、客户和竞争对手上有太大的共享。因此，从业务与产品的本质上来讲，长虹的三大产品系列本是应该分开经营的系统，但不幸的是长虹始终采取职能事业部的统一的模式来经营，所以在产品经营的专业化上面，一定比不上竞争对手，新的产品（空调、电池）在彩电营销模式下，不可能发挥应有的潜力。因此，采取产品事业部制，把彩电、空调、电池分开经营在客观上是长虹理想的经营模式。