日志
- 经销商：走近厂家市场部
- 经销商希望得到厂家更大的投入和支持，而厂家的市场部才是这些资源的真正提供者。学会与市场部合作，经销商可以得到更大的收益。 经销商与厂家各部门的日常往来中，以销售部为多，而市场部接触的相对较少，毕竟不是直接的业务联系方，也不能决定许多对经销商来说较为重要的事情（经销权、账期、压货、处理窜货等等）。与 ...
- 职场经历：从300到8000到15000
- 98年以前，我一直在读书，每天的工作就是学习。 98年大学毕业之后的那四个月，我的工作就是找工作。 找到工作之后我的工作就是再找更好的工作。 以下记录的是笔者从刚走上工作岗位时的业务代表到如今市场部经理的发展过程，笔者其实是一特平凡的人，并不勤奋，且好玩、城俯一般、办事拖拉、性情中懒惰的成份比一般人 ...
- 卖场不欢迎的几种业务人员
- 在厂方和卖场的合作中，最重要的人不是老板不是经理也不是主管，而是最基层的业务人员。厂方和卖场的合作关系一旦确立，其日常的业务行为都是由业务人员进行的，从定单、送货、陈列维护、对账结款、常规谈判、促销跟进等等的细节都是业务员的工作内容。可以说，业务人员的工作质量直接关系着厂商与卖场的合作状况，直接影响 ...
- 经销商进货联盟势必短命
- 纯粹的利益驱动结合体相当脆弱 维系进货联盟的基本因素（也是惟一因素）就是这个“优惠的进货政策”带来的额外利益收获。但这个额外利益收获不是稳定不变的，在厂家的政策调整（优惠政策大多也是短期的活动）、本地市场的消化能力、行业市场的新动态等因素的影响之下，都会产生各种各样的波动因素。一旦利益分配发生变化或 ...
- 财务系统不只是用来算算账
- 越大越糊涂 15年前，陈老板就在汉正街批发市场摆摊位做饼干批发生意了。那时候生意简单，做两个厂家的饼干生意，产品规格总共不过十来个，定期去厂家进一整车货回来，每天驻守在批发摊前，一手钱一手货。财务则由老板娘每天晚上回去清点一下现金，做一下流水，再扣去简单的管理费和定税，减去进货额，剩下的就是赚的。 后 ...
- 激励导购的7大旁门左道
- 1．把经销商拉下水 在“精细化统管”模式下，经销商往往希望：一是尽可能争取对导购员的管理指挥权，二是尽可能让厂家来承担促销人员的工资费用成本。二者又以前者为重。厂家驻地机构可利用经销商急于争夺导购管理权的心理，迫使经销商增加对促销人员的奖金标准。 2．增加物的奖励形式 钱和物对导购员的奖励作用并不完全一 ...
- 培训费为何打水漂
- 三个月前，笔者有个朋友被猎头公司挖到杭州一家著名的食品饮料企业做培训经理，他刚进公司的时候，满腔热情，费尽心血制定培训计划，到处找人联系讲师，差不多是哄着老板来签高额培训费。但是，千辛万苦安排的培训项目，员工们却是不太领情，通知上培训课却有些抗拒，上课时也是心不在焉的，小声聊天，发短消息，打磕睡，除 ...
- 反控制中的“短平快”策略
- 常规手段 绝大多数厂家就是靠上面这些方式控制着经销商，在他们看来，只有控制住了经销商，才能谈到有效管理，才能保障市场及销售网络的稳定。 当然，经销商对此也有自己的解决办法，目前，他们所采用的是这样一套与制造商抗衡、躲避或是反控制的手段： 1．增加产品线，减少对某一两个厂家的产品依赖程度。 若是经销商的 ...
- 多位控制经销商
- “包管制”下的经销商 A公司是国内一大粮油集团，一直对经销商实行深度管控。在华中某省会，其经销商嘉华公司只经销A一家的产品，但足以使嘉华稳踞本省本行业第一经销商的位子。在众多经销商为自己的未来发展困惑之际，嘉华公司的杨老板却将生意做得顺风顺水，合作六年，厂商之间早已磨合得精密高效，业务人员都是A公司 ...
- 厂商博弈：你有倚天剑，我有屠龙刀
- 厂商之间的控制与反控制， 多年来一直是业界焦点， 因为只要渠道上有不同的利益集团存在， 争执就不可避免。 早期依靠大制造商发展起来的经销商，看起来风光无限，现在却似乎越来越陷入一种僵局：温水里的青蛙，被泡软了腿脚，也失去了跳跃的能力。与此同时，扶植这些经销商的制造商们也开始怀疑：这些经销商到底还能陪 ...
