“你们徐主任是不是脑子有问题啊，这笔费用本来就是你们厂家应该掏的!你们从中间卡脖子是什么意思？大不了生意不做了！”陈老板啪地摔下电话。他已经记不清这是这个月第几次和厂家的驻当地办事处那帮年轻人吵翻了。
这边厂家驻地机构负责人徐主任也正在气头上，底下的业务人员怨言不断。让提供客户资料组建市场基础信息系统，就是不给，一些应该由经销商来承担的市场费用却非得让厂家来买单。
“谁怕谁呀！”双方都这么想。
类似这样的事情大家都不会陌生。
厂家的驻地机构是厂家与经销商的具体合作者，不是经销商的服务人员，是未来厂家对市场实现有效控制的手段之一。既然厂家的驻地机构要来掌控市场和经销商，经销商对厂家驻地机构必须有清晰主动的规划安排，实现对厂家驻地机构的管理和一定程度上的控制。如果经销商能实现一定程度上的对厂家驻地机构的管控，在大方向上能听从或是受经销商较大的影响，那给经销商所带来的近期利益和中远期利益都是相当可观的。
那么，怎么来具体实施对厂家驻地机构的管理和控制呢？
首先，要具体分析驻地机构的组成和运转情况。厂家的驻地机构一般由三种人构成，管理者、业务人员和后勤工作人员，这三种人都要分别认真对待。

与厂家驻地机构负责人的关系处理

每一厂家驻地机构都会有一个运作指导思想，按道理说这个运作思想是厂家的整体主导运作思想，其实不然，至少可以说不是完完全全的厂家整体运作思想，而往往是这个厂家驻地机构负责人的运作指导思想。将在外，君令有所不受，很多厂家驻地机构负责人都是以自己的思想和思路在操盘运作市场，也就是说，经销商要想控制厂家的驻地机构就必须得先拿下这个最关键的人物，首先要摆平厂家驻地机构的负责人。
笔者认为比较有效的做法应该从以下这三步进行考虑：
第一步：在厂家驻地机构新任负责人上任之后一个月内，经销商应进行不少于三次的主动接触。第一次是以解决其生活问题为由接近。毕竟驻地机构的负责人大多从外地调来，初来乍到，到当地必然有些生活上的问题要解决，比如租房、办理暂住证之类的事情。孤身在外，这样的关怀，很快就能打动他们的心，更何况他们本来都是年轻有活力、有朝气的一群，从感情投资角度出发，也是最好的。第二次是工作情况介绍，市场情况介绍和经销商与厂家合作情况的现状介绍。这个时候切记不要倒苦水，只是客观地介绍情况，更多建议驻地机构负责人亲身到市场去走访去查看，而很多经销商总是喜欢大倒苦水，指责驻地机构的前任负责人或是业务人员这样不好那样不好。驻地机构负责人的信息了解渠道不可能仅仅是找经销商了解一下情况就完事的，肯定是要和当地的业务人员，区域乃至总部的相关人员进行情况了解的。而在厂家驻地机构新负责人的眼中，经销商，自己领导及同事的信息提供渠道中，分支机构负责人肯定更多地相信自己人的信息。第三次应该要安排一次较为正式的接待活动，双方全体人员集中到场，由经销商出面，热热闹闹搞一次。
不管在哪一次会面中，都不要表达经销商自己与厂家总部领导的关系有多好多好。许多经销商在这里犯了个致命错误，以为与厂家总部关系好能更助于与分支机构打交道或是有点恐吓意思，但从分支机构负责人眼里却不是这么看，你经销商与总部领导关系好，那以后与我要想自己干点什么不都被你汇报上去了？再者，有这阴影存在，以后即便是经销商主动伸出些深化合作的橄榄枝，分支机构的负责人也是不敢接的，经销商与总部领导关系这么好，以后通过这个把柄搞掉我不是几分钟的事情？在这个问题上，即便经销商与厂家领导关系再好，也得要忍住别说，是聪明也得要装三分糊涂。
第二步：为分支机构的负责人创造利益。
这个利益是多方面的，第一是安全问题。安全也是利益。
厂家总部领导对驻地机构的负责人是又用又防，防止被经销商拉下水，造成公司资源浪费或是被侵吞。许多企业进行远程管理，通过最先进的电脑网络和系统及时获得最新的销售数据和市场动向，但先进的系统不可能监控所有的问题。
厂家的总部领导会从经销商对分支机构的态度和反映来判断他们之间的合作状况，一种是经销商大力表扬分支主管，在厂家总部看来十之八九是被摆平了,还有一种是基本上没声音,不说好也不说坏,这更危险。比较令厂家总部放心的是经销商的不间断的投诉,指责分支机构员工犯了些非原则性但站在经销商立场上又具备有一定利益损害的事情，例如费用卡得太死，申请费用金额不够,死活要经销商承担费用等等。经销商要学会闹，这个闹的目的就是保护好厂家驻地机构的负责人，尽可能使厂家总部领导相信双方存在一定的敌对情绪。存在互相牵制的效果，这也是厂家总部领导最喜欢看到的。
相关的费用及支持要求最好安排由经销商业务人员向厂家驻地机构业务人员提出，再由驻地业务人员向厂家负责人再提出，经销商千万不要直接要求负责人直接向上提出费用。
第三步：正面的业绩回报。
驻地机构负责人在企业能够生存,是要靠业绩来支撑的,这个业绩包括了三个方面,一是驻地机构的工作态度,二是市场建设情况,三是具体的销量,经销商有策划的投诉就是说明驻地机构的工作态度，在具体的业绩汇报方面，除了厂家驻地机构的定期汇报外，经销商可考虑以每月工作报告的形式向厂家总部领导说明本月的市场建设及销量进度，从另一个侧面又来肯定厂家驻地机构的工作。
以上这三步的设立和运作，可有效地确保经销商与厂家驻地机构负责人建立较好的合作基础。在确保驻地机构负责人安全的前提下，再进行多重利益点的结合，方能进行更深化的合作。

与厂家驻地机构的业务人员关系处理

厂家驻地机构的业务人员大多为当地招聘，眼光及利益线更短，笔者建议由经销商的业务人员为主导来进行接触，一些市场费用动作的建议由经销商的业务人员与厂家驻地业务人员共同考察市场进行分析判断后，再由经销商业务人员向厂家驻地机构的业务人员提出，再按照程序向驻地机构负责人提出申请与要求。同样的道理，也要安排些相关利益付出。经销商千万不要认为已经摆平了驻地机构主管就万事大吉了，厂家的业务人员认定是经销商每月一定有些好处拿出来运用在处理厂家关系方面的，要是没有自己的份的话，那一定是让驻地机构负责人都给吃了，导致许多不必要的猜疑，从而影响经销商与驻地机构负责人的深化合作，在对厂家驻地机构业务人员的利益付出上，可考虑进行三点利益的组合付出。
一是可以以出厂价购买自己厂家的产品。
二是每月一次双方业务人员的聚会，增进感情。
三是每月的定期礼品，也无非把A厂的赠品送些B厂的业务员,再B厂的产品送些给C厂的业务员.在经销商安排给员工逢年过节发点福利品的时候给厂家驻地机构的业务人员也同样安排一份，增强归属感。赠送金额控制在厂家业务员每月收入的百分之五到十之间。别舍不得这点小钱，它带回来的往往是更大的利益。而千万不要认为自己已经是厂家的上帝了，这些厂家驻地机构的业务人员只是厂家请的劳动力，经销商不存在对这些业务人员的任何指挥权。

厂家驻地机构后勤人员关系处理

驻地机构销售内勤、财务、文员、司机等后勤人员常常处在分支机构的最底层，往往是整个公司拿着最低薪水的员工，但是他们恰恰也是厂家范围内最活跃的因素。因为工作较为简单，不用动什么脑袋或者是耗费很多的精力的，大脑的思想精力就放在别的方面了，加之他们的薪水低，看主管的高薪水和经销商的高收入都不是很顺眼，闲来无事，便要来研究经销商与驻地机构之间人的关系，发挥想象力，而许多厂家也喜欢通过这些内勤人员来实现对驻地机构的监控，总部往往需要通过这些内勤获得第一手资料，不管这第一手资料是否准确，都是总部领导判断情况的基础。
同样的解决方式也比较简单，用对待业务人员的三个利益点组合就可以了，再加上一点：强调经销商自己内部与之对接的后勤人员要有主动服务意识。

经销商内部管理

以上就是对厂家驻地机构三类人员的分析和相对对应措施，为了更好地增强双方的有效合作，经销商还要在内部管理注意以下方面：
1．经销商对自己业务人员的管理也要有所注意，首先不要卖弄自己与厂家高层的关系，表露出轻视厂家驻地机构的信息（在适当时候发发对驻地机构负责人的牢骚），这样一来很容易给下面的业务人员做出负面的样板作用。
 2．强调业务人员与厂家业务人员的持续沟通，增强配合的意识。教会解决问题一定是需要经过充分的沟通和理解，才能有效地解决问题，简单粗暴的方式无助于解决问题，只会把问题搞得更糟糕。
3．强调学习，一方面是要求业务人员增强自身本领，二是提醒业务水平提高就是增加业务效率。那么向谁学习呢？就是要把厂家业务人员作为学习对象。
（编辑：张兴旺zxw521@hotmail.com）